某地产事业部项目建议书

机密文件 版权所有 管控体系设计和运营体系提升管控体系设计和运营体系提升 管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 Date 1 机密文件 版权所有 目目 录录 一、对 xx总公司地产事业部需求的理解 二、项目范围和实施方法 三、项目安排和预期成果 四、 公司简介 Date 2 机密文件 版权所有 xx总公司地产事业部背景状况总公司地产事业部背景状况 xx总公司是 xx市政府属下的大型国有企业，成立于 1992年 12月 28日，注册资金 62.8 亿元，现拥有资产 128亿元。公司负责建设及运营管理广州市快速轨道交通 系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。 地产事业部是隶属于 xx的一个事业部，负责地铁沿线地产资源相关资源的深度 开发 。事业部成立于 2004年 8月，自成立以来，先后以独资和合作的形式进行多 处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开 发，取得了良好的经济效益和社会效益。 随着 2010年 xx建设工程的结束，地产业务将成为 xx总公司的主要利润来源，并 将承担部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业健康发展的保障。 Date 3 机密文件 版权所有 xx总公司地产事业部的经营困惑总公司地产事业部的经营困惑 俗话说，隔行如隔山。作为 xx总公司下属的房地产经营业务，与主营地铁开发 业务的运作模式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接插手经营地 产业务很容易受到地铁开发业务经营思路的影响，不利于地产业务快速稳步的发 展。 房地产行业的发展，以及广州地产市场的激烈竞争，要求地产从业者的必须具 有开速的决策机制和快速应变能力 。 地产事业部经过 1年多的发展，通过多次的项目开发，积累了大量的地产开发、 运作的经验，已经逐渐成熟起来，成立独立的企业实体的时机已经成熟。 Date 4 机密文件 版权所有 xx总公司地产事业部的咨询需求总公司地产事业部的咨询需求 设计 xx总公司对地产事业部的管控体系，并结合地产业务独立成公司运作的需 求，设计地产公司的法人治理结构。 设计 xx总公司地产控股公司的组织结构，设计公司的地产业务（项目）的运作 模式。 完善公司的管理制度，建立并优化公司的主要业务流程 。 建立完善的职务说明体系、绩效管理体系和薪酬体系。 Date 5 机密文件 版权所有 目目 录录 一、对 xx总公司地产子公司需求的理解 二、项目范围和实施方法 三、项目安排和预期成果 四、 公司简介 Date 6 机密文件 版权所有 我国房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合我国房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合 ，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。 g 土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地 成本的上升和资金需求的增加 g 央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资 困难和资金链的紧张 g 市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要 求提高开发企业的专业能力 土地供给 项目融资 产品营销 市场环境对企业 的实力和管理能 力要求越来越高 ，优胜劣汰将成 为行业发展的一 个必然趋势 Date 7 机密文件 版权所有 努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人 才，是地产业务未来生存并做大做强的基础。才，是地产业务未来生存并做大做强的基础。 行业的了解逐渐加 深、对行业机会的 把握能力增强 业务流程建立、优 化，提高业务运作 能力 企业管理水平的提 高 业务经营能力的提 高 建立高效的激励机 制 建立科学的管理体 系 Date 8 机密文件 版权所有 针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将 从五个方面入手开展咨询工作从五个方面入手开展咨询工作 工作内容与工作内容与 思路：思路： 企业内部 管理诊断 管控模式 与组织结 构确定 企业战略明 晰 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 9 机密文件 版权所有 1、资料收集 2、内部访谈 3、调查问卷 重点收集房地产事业部年度经营状况、战略 规划、各项规章制度等 对地产事业部中高层管理人员采取分别访谈 ，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司 目前存在的问题。 针对公司经营战略、企业管理、人力资源和 企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并 对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。 在管理诊断部分，将采取多种手段，调查研究在管理诊断部分，将采取多种手段，调查研究 xx地地 产事业部经营管理现状：产事业部经营管理现状： Date 10 机密文件 版权所有 通过深入分析，全面诊断地产事业部的管理现通过深入分析，全面诊断地产事业部的管理现 状，找出制约发展的核心问题，提出解决的建状，找出制约发展的核心问题，提出解决的建 议与思路：议与思路： Date 11 机密文件 版权所有 经营战略 战略目标是否明确并清晰传达给员工？战略 措施是否有效？产品在市场上具有什么竞争 优势？战略需要发展的核心资源与能力是什 么？ 企业管理 人力资源 人力资源状况是否满足事业部（企业）发展 的要求？薪酬和考核体系是否能吸引和保留 发展所要求的优秀人才、并发挥员工的积极 性？企业文化是否和企业经营目标一致？ 集团和事业部管理模式是否有效和权责分明 ？事业部内部组织结构和部门设置是否合理 ？公司的管理机制是否灵活？公司的监控体 系是否完善？管理和业务流程是否顺畅运作 ？ 地产事业部管理现状 通过系统而深 入地分析企业 内外部环境， 明确制约企业 发展的关键问 题，并提出相 应解决问题 的 建议与思路 Date 12 机密文件 版权所有 在战略明晰部分，将从事业部内外部环境分析在战略明晰部分，将从事业部内外部环境分析 入手，分析地产开发业务经营状况、前景和竞入手，分析地产开发业务经营状况、前景和竞 争优劣势：争优劣势： Date 13 机密文件 版权所有 内部环境分析 国家政策法规环境分析 行业发展因素分析 行业结构变化分析 市场发展趋势分析 外部环境分析 房地产业价值链分析 事业部资源与成本结构 分析 事业部经营能力与潜力 分析 事业部经 营环境分 析 事业部的战略环 境状况与趋势 现有各项业务的 经营状况 核心业务的发展 前景 核心业务的竞争 优劣势 Date 14 机密文件 版权所有 然后，对事业部的发展战略进行明晰，并具体然后，对事业部的发展战略进行明晰，并具体 指导各业务的运营方式：指导各业务的运营方式： Date 15 机密文件 版权所有 对公司的长远发展和未来业务结构有一个 清晰的认识 将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性 的、可度量的、合理的战略目标 明晰公司发展战略思路 确定公司核心竞争力构成 确定企业发展模式 目 的 建立与公司总体战略相适应的主业发展战 略及多元业务发展战略 将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确 各业务和产品在各区域市场发展 的具体战略目标和财务目标 内 容 愿景 公司战略 业务战略 公司战略目标 业务发展目标 Date 16 机密文件 版权所有 在事业部转变成控股公司的过程中，重点需要解在事业部转变成控股公司的过程中，重点需要解 决的是法人治理结构的问题：董事会如何定位及决的是法人治理结构的问题：董事会如何定位及 如何对经理层有效激励和约束如何对经理层有效激励和约束 Date 17 机密文件 版权所有 功能 定位 机构设置 工作规则 约束 激励 董事会 高级管理层 职能部门及下属 控股子公司 高级管理岗位设置、职责分工 ； 对董事会的汇报、沟通机制； 经营决策机制； 部门设置； 流程配合； 资源配置； 战略决策层 战略支持及执 行层 经营执行层 Date 18 机密文件 版权所有 集团企业对各业务的管控模式主要取决于各业集团企业对各业务的管控模式主要取决于各业 务模块与主营业务之间的相关性：务模块与主营业务之间的相关性： Date 19 机密文件 版权所有 控制力度紧 松 业务关联度 高度相关 不相关 直接经营 战略制定 战略导向 财务管控 Date 20 机密文件 版权所有 中海、招商、中远对其房地产业务的管控模式中海、招商、中远对其房地产业务的管控模式 值得值得 xx集团借鉴：集团借鉴： 中海集团绝 对控股上市 中国海外发展有限公司 中国海外兴业有限公司 中海地产股份（上市） 100%绝对控股 79%绝对控股 招商集团相 对控股上市 招商集团 招商蛇口工业有限公司 招商地产股份（上市） 100%绝对控股 46.2%相对控股 中远合资非 上市企业 中远集团 中化公司（ 500强） 中远地产有限股份 Date 21 机密文件 版权所有 集团将可独立运作的业务专业化，调整集团总部集团将可独立运作的业务专业化，调整集团总部 定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的 职能：职能： Date 22 机密文件 版权所有 市场化专业子公司 集团总部 公司二级部门 职能部室 总部功能： 战略发展 业务协调管理 业务孵化、培育（创新管理）、产权 管理 公司整体人员发展、业务协调 财务控制、监督 对条件成熟的业务设立子公司管 理： 延伸业务形成独立子公司 部分业务专业化发展、清晰划分成本中心 、费用中心及利润中心。通过总部间内部 市场化机制实现管理、协调； 公司建立全面预算管理体系； 建立公司投资、成本控制系统； 未来企业集团架构示意图 Date 23 机密文件 版权所有 在地产公司未来的管理模式设计中，将针对各业务在地产公司未来的管理模式设计中，将针对各业务 单元确定集分权程度：单元确定集分权程度： 特征 举例 集权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风 险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 分权 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 Date 24 机密文件 版权所有 特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和 其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式：其他重要因素，确定未来房地产业务开发模式： 发展阶段 针对不同业务经营单元建立 相应的管理模式，并界定业务 单元的具体运作职能，以形成 互动式的管理。 战略导向的公司业务拓展互 动式管理 行业特征 房地产业务经营单元 未来公司总部 项目部管理模式 独资公司管理模式 合作公司管理模式其他特点 总部直接管理模式 在确定公司房地产业业务开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳 管理经验，为构建适合公司的房地产业经营模式提供有效的管理保证。 Date 25 机密文件 版权所有 参照标杆房地产企业组织结构，将对地铁地产参照标杆房地产企业组织结构，将对地铁地产 事业部组织结构提出改进建议，或重新规划组事业部组织结构提出改进建议，或重新规划组 织结构。织结构。 Date 26 机密文件 版权所有 办公室项目策划 信息中心财务中心 企业发展 项目部 1 项目部 2 控股公司 2 参股公司 控股公司 1 某房地产集团 通过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织结构的研究，它们基本都采取这种矩 阵式的企业组织结构，集团总部主要提供指导、支持与辅助，业务主要依靠下面的公司 （项目部）去推动，这种结构是与目前中国地产行业的发展水平相适应的。 未来的地铁房地产公司应借鉴这种模式，并结合地铁房地产事业部实际情况，调整组 织结构，以适应公司未来业务发展的需要。 Date 27 机密文件 版权所有 在确定企业的组织结构后，需要明确公司各部在确定企业的组织结构后，需要明确公司各部 门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编 。 （举例）（举例） Date 28 机密文件 版权所有 市场经营部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户 为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并 不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销 规划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度 /月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控 关键职责 Date 29 机密文件 版权所有 流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代 企业的重要管理手段，发挥越来越大的作用 。 打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建 立团队来组织流程 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并 立即作出反应 优化信息通路并建立适当的监控机制 结合公司组织结构和人力资源现状 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰 流程设计的基本原则如下： Date 30 机密文件 版权所有 地产开发项目业务关键流程框架 （举例） 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流 程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程 竣工销售 客户服务 竣工验收 售房 物业服务 方案设计 规划方案设计 初步设计 扩初设计 施工图设计 确定营 销方案 施工、监 理招标 项目资金 预算 项目决策 开发项目确定 项目核心 人员任免 项目实施 洽商 变更 进度 控制 资金 控制 质量 控制 一级流程 二级关键流程 部分三级流程 Date 31 机密文件 版权所有 地产开发项目资金预算确定流程地产开发项目资金预算确定流程 （举例）（举例） 流程设计原则：在原有估算基础上进行调整，作为公司资金控制的基础 流程控制重点：项目部组织各个相关部门的参与，与财务部紧密配合制定出 项目资金运作方案 流程总负责人：公司总经理 流程输入输出信息： 项目投 资预算 扩初设计方案 项目预算方案 Date 32 机密文件 版权所有 地产开发项目资金预算确定流程 （举例） 工程技术部 责任人 备注 3 流程 开发项目投资收益预算流程 流程文件编号： 流程协调控制部门：项目部 总责任人 ： 总经理 本流程共 1 页之第 1 页流程制订人 ： 审核 : 签署 : 生效日期 : 总经理办公会 1 2 项目部 总经理开发项目确定 市场营销部 不通过 项目概算 财务测算工程预算 销售费用及收入预测 与整体经营计 划对比分析 财务部 组织各部门 调整项目概算 评审 通过 工程、监 理招标 2 相关部门 总经理 财务部经理 总经理 经营管理部 资金配合 计划制定 项目总监 项目总监 项目预算 项目估算 1 扩初设计方案确定 总经理 3 扩初设计 方案 Date 33 机密文件 版权所有 针对针对 xx地产事业部的管理现状，我们将通过五地产事业部的管理现状，我们将通过五 个步骤搭建、分析、优化相关流程个步骤搭建、分析、优化相关流程 ： Date 34 机密文件 版权所有 1.0 优先顺序 2.0 特征 3.0 评价 4.0 优化 5.0 实施 1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响商业利益 的核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图 1.5 有效的客户声音 2.1 流程中应有适当的 测量指标 2.2 资料数据的收集与 有效性 3.1 评价流程的测量指标 3.2 分析流程的测量指标 3.3 选择 流程的测量指标 3.4 评价现有绩效的差距 4.1 优化流程控制系统 4.2 制定管理流程图 4.3 优化流程 项目关键活动 提交新的管理流程图 寻找核 心 与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标 建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划 项目预期成果 Date 35 机密文件 版权所有 流流 程优化后，在地产公司在经营管理过程中程优化后，在地产公司在经营管理过程中 将达到下列目标：将达到下列目标： 各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作 充分考虑公司信息化的接口 在业务开发全程贯穿客户的需求 强化职能部门在前期决策的作用 有效衔接规划设计和施工图设计 建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制 有效的管理监理、销售等外包环节 强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程 Date 36 机密文件 版权所有 并搭建起地产公司的核心的管理流程和工并搭建起地产公司的核心的管理流程和工 作流程体系。作流程体系。 Date 37 机密文件 版权所有 核 心 流 程 清 单 管理流程 业务流程 战略 经营调控 投资发展 资本运营 项目开发 方案设计 项目实施 销售服务 公司战略拟定流程 年度经营计划拟定流程 投资研究分析流程 开发项目监控流程 经营投资决策流程 成本控制 资金管理 公司经营计划与预算调整流程 投资项目跟踪流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 开发项目确定流程 项目核心人员任免流程 设计方案确定流程 规划设计确定流程 项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 供应商管理流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 单项工程结算流程 营销计划制定流程 售房流程 签约流程 退换房流程 按客户需求施工变更 流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 物业公司管理流程 房地产企业核心流程文件清单 （举例） Date 38 机密文件 版权所有 最终协助公司健全和完善相关重要管理制度。最终协助公司健全和完善相关重要管理制度。 核心 制度 清单 某企业人力资源管理制度 某企业审计工作制度 某企业品牌管理制度 某企业战略规划管理制度 某企业融资管理制度 某企业投资管理制度 某企业经营计划和预算管理制度 某企业责任中心业绩评价标准 某企业股权管理准则 某企业董事考核管理制度 某企业技术研发项目管理制度 某企业薪酬管理制度 房地产企业制度文件清单 （举例） Date 39 机密文件 版权所有 在人力资源管理体系提升部分，将首先通过工在人力资源管理体系提升部分，将首先通过工 作分析，为公司建立规范的岗位描述体系：作分析，为公司建立规范的岗位描述体系： Date 40 机密文件 版权所有 1、岗位职责 该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力 完成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗 位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中所处的位置 4、 KPI指标 公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标 基础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 Date 41 机密文件 版权所有 在清晰界定各岗位职责的基础上，将为公司在清晰界定各岗位职责的基础上，将为公司 建立战略导向的绩效考核体系建立战略导向的绩效考核体系 。 Date 42 机密文件 版权所有 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展 * 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量（销售额） 利润情况 回款 销售单价 销售费用 B 销售人员的主要工作职责 安全 质量 领导 * 绩效管理 * 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展 * 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力 某企业咨询项目销售人员考核指标示意图 （示例 ,不适合本咨询项目） Date 43 机密文件 版权所有 通过建立全面的绩效管理体系，公司能更准确地评通过建立全面的绩效管理体系，公司能更准确地评 价员工的贡献与绩效，培养发展所需的关键人才。价员工的贡献与绩效，培养发展所需的关键人才。 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 态度 (投入指标 ) 投入态度 产出业绩指标 转化过程能力 全程绩效管理 Date 44 机密文件 版权所有 根据行业和企业的状况，建议适合企业未来发展的根据行业和企业的状况，建议适合企业未来发展的 薪酬体系：薪酬体系： 薪酬福利体系 基 本 工 资 年 功 工 资 职 务 工 资 月 度 绩 效 奖 特 殊 贡 献 奖 年 终 分 红 薪酬 福利 工资 奖金 法 定 福 利 公 司 福 利 工 资 结 构 考 虑 因 素 能力 稳 定 性 职 责 绩 效 成 果 安 全 感 归 属 感 Date 45 机密文件 版权所有 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬 水平调查保证 外部公平 通过工作评 价确保内部公 平 过程二 通过合理分 配薪酬结构保 证激励有效性 通过确定业 绩工资与考评 成绩比例关系 、年终奖金与 年底效益比例 关系确保奖金 合理性 薪酬体系一览图 XX工作评价 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度：新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度： Date 46 机密文件 版权所有 通过上面五个方面的工作，显著提升事业部经营通过上面五个方面的工作，显著提升事业部经营 管理能力，为未来地产业务开发和高速成长打下管理能力，为未来地产业务开发和高速成长打下 坚实基础。坚实基础。 Date 47 机密文件 版权所有 短期目的 1. 为事业部找出影响企业运作和发展的核心问题 与关键环节，进行全面分析研究，提供系统建 议和解决方案。 2. 通过广泛而深入的企业内外部调研，为公司领 导提供做出重大决策所必需的信息资料和有力 依据。 3. 帮助事业部明晰未来战略发展目标，并建立科 学的战略规划体系。 4. 对事业部进行全面的管理提升，提供包括集团 对地产业务的管理模式、组织结构优化、管控 体系与业务流程再造、考核薪酬、人力资源管 理等内容的管理提升解决方案，促进企业健康 快速发展。 长远目的 1. 立足更广阔市场成长，提高核心业务竞争能 力 2. 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续 的增长和发展，逐步成为广州领先、国内一 流的大型房地产公司 3. 通过参与项目培养内部管理人才，帮助公司 的各级管理人员获得现代经营管理知识，提 高经营管理技能。 我们期望通过该咨询项目达到如下目的： Date 48 机密文件 版权所有 目目 录录 一、对 xx总公司地产子公司需求的理解 二、项目范围和实施方法 三、项目安排和预期成果 1、项目模块划分和预期成果 2、项目小组结构和项目时间安排 3、项目成员介绍 4、项目费用 四、 公司简介 Date 49 机密文件 版权所有 整个项目将按照四个步骤进行。第一步骤内部管理整个项目将按照四个步骤进行。第一步骤内部管理 诊断，包括项目启动和内部管理诊断两个阶段：诊断，包括项目启动和内部管理诊断两个阶段： 项目启动 企 业内部管理 诊断 进行项目培训 完成项目准备工作 确定阶段工作目标和成果 召开项目启动会 主要工作内容 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 50 机密文件 版权所有 项目启动 企 业内部管理 诊断 员工意见调查 现有资源评估、企业资源控制和利用状况调 查 产业结构分析、经营状况分析 公司高层、中层、基层访谈 主要工作内容 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 51 机密文件 版权所有 第二步骤为企业战略明晰第二步骤为企业战略明晰 企业战略明晰 确定事业部的资源与能力发展规划 确定地产业务战略发展目标体系（ 3-5年） 对地产业务发展策略进行分析 对地产业务总体发展战略进行明晰 主要工作内容 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 52 机密文件 版权所有 第三步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式第三步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式 确定、组织结构调整两个阶段确定、组织结构调整两个阶段 集团和企业管 控模式确定 构建企业的管理监控体系 确定地铁集团总部和业务单元集分权范围，在保持下属公司 灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司 ,对三种管理模 式进行选择 三种标准集团管控模式与地铁集团战略、业务匹配度 分析 主要工作内容 组织结构调整 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式与 组织结构确 定 核心管理和工 作制度流程体 系提升 协助提升人 力资源管理 体系 Date 53 机密文件 版权所有 管理模式确定 提出组织结构调整方案，清晰界定部门责权关系和部 门工作接口 组织联合项目组针对组织结构、部门设置进行讨论 分析现有组织结构运行的优势与不足 分析明晰后的战略对公司组织结构的要求 主要工作内容 组织结构调整 确定部门使命、职责与岗位编制 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 54 机密文件 版权所有 第四步骤为管理能力提升阶段，包括工作制度构建和第四步骤为管理能力提升阶段，包括工作制度构建和 流程体系优化两个阶段流程体系优化两个阶段 明确各部门在流程中的地位与角色，界定流程在部门 间的工作接口 对工作流程进行优化和调整 构建、分析、梳理现有工作流程 明确战略和管理模式对工作流程的要求 主要工作内容 优化工作流程 完善管理制度 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 55 机密文件 版权所有 与各部门充分讨论，确保制度的顺利实施 设计关键管理制度 分析、梳理现有管理制度 列出关键制度清单 主要工作内容 优化工作流程 完善管理制度 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 56 机密文件 版权所有 第五步骤为协助提升人力资源管理体系，包括职位说第五步骤为协助提升人力资源管理体系，包括职位说 明书编写、绩效管理、薪酬管理体系设计三个阶段：明书编写、绩效管理、薪酬管理体系设计三个阶段： 撰写职位说明书 与员工讨论界定岗位任职要求 与员工讨论界定岗位职责 依据定岗定编，确定职位说明书撰写工作量 主要工作内容 职位说明书编写 绩效考核体系设计 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 57 机密文件 版权所有 协助确定岗位关键绩效考核指标 (KPI) 协助制订员工绩效考核和薪酬管理体系 协助确定部门关键绩效考核指标（ KPI） 协助制订部门绩效考核管理制度 主要工作内容 职位说明书编写 绩效考核与薪 酬管理建议 开展相关培训辅导 企业战略 明晰 企业内部 管理诊断 管理模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系 Date 58 机密文件 版权所有 项目提交成果总汇项目提交成果总汇 项目成果文件 1、管理诊断 公司管理诊断报告 2、战略明晰 公司发展战略明晰报告 3、管理模式设计 集团管控模式分析报告 公司管理模式分析报告 公司组织结构设计报告 公司部门职责 Date 59 机密文件 版权所有 项目提交成果总汇（续）项目提交成果总汇（续） 项目