计划的基本过程

计划的基本过程 第一节 概述 第二节 计划的基本过 程 第三节 现代计划方法 Date 1 第一节 概述 一、计划的概念 二、计划的特点 三、计划的重要性 四、计划的分类 五、计划的基本内容 Date 2 一、计划的概念 1、静态的计划 指的是一种结果。它是计划工作包含的一系列 活动完成之后产生的，对未来行动方案的说明 。其基本内容包括： （ 1）组织未来的目标是什么？ （ 2）采取哪些活动（步骤）来达到目标？ （ 3）这些步骤的先后顺序； （ 4）每一步骤的时间范围； （ 5）投资哪些资源、由谁来执行，等等。 Date 3 2、动态的计划 指的是一种活动，是为实现组织目标或 为从事某些工作，而拟定方案和措施的 管理活动。 管理的计划职能往往指的是动态的计划 。 Date 4 二、计划的特点 1、目的性 2、首要性 3、普遍性 4、经济性 5、未来性 Date 5 三、计划的重要性 1、计划是目标实现的保证 2、计划是管理活动的纲领 3、有助于合理利用一切资源 Date 6 四、 计划的分类 按计划的时间界限划分 按计划制定者的层次划分 按计划的对象划分 按计划的约束力划分 Date 7 按计划的时间界限划分 1、长期计划 长期计划，一般指 5年以上 IO年以下的长 远规划或远景规划。 回答两方面的问题： （ 1）组织的长远目标和发展方向是什 么？ （ 2）怎样达到组织的长远目标？ 2、中期计划 一年以上，五年以下的计划。赋予长期计 划具体内容，为短期计划指明了方向，具 有衔接长、短期计划的作用。 3、短期计划 一年以内的计划，比中期计划更具体、能 够满足具体实施的需要。 Date 8 按计划制定者的层次划分 1、战略计划 2、施政计划 3、作业计划 Date 9 1、 战略计划 战略计划，是对组织重大的、全局 性的、长期的工作任务的筹划。由 高层管理者制定，其特点是： 1）长期性 2）弹性 3）概括性 4）单值性 Date 10 2、 施政计划 是实现战略计划的具体安排，它 规定基层组织和组织内部各部门 在一定时期需要完成什么、如何 完成，并筹划出人力、物力和财 力资源等。 施政计划一般由中层管理者制定 。 战略计划以问题为中心，施政计 划以时间为中心，一般按年度分 别拟定。 Date 11 3、 作业计划 作业计划，是执行性的计划， 它确定更具体的目标，如工作 流程、任务分派和资源调配等 ，一般由基层管理者制定。 战略计划、施政计划和作业计 划三者既有联系，又有区别。 应在统一计划、分级管理的原 则下，合理划分管理权限，做 到 “ 管而不死，活而不乱 ” 。 Date 12 按计划的对象划分 综合计划 局部计划 项目计划 按计划的约束力划分 指令性计划 指导性计划 Date 13 五、 计划的基本内容 1、组织宗旨 组织宗旨是一个组织存在的基 本目的和意图，它是企业一切 行动的指导原则。 旨在表明组织存在的基本意义 或责任。 Date 14 2、组织的使命 为了实现组织宗旨，组织就要 为自己选择一项使命。 这项使命的内容就是服务领域 或事业。 Date 15 3、组织目标 组织的目标更加具体地说明了组 织从事某项事业的预期结果。 Date 16 4、战略 企业制定战略的根本目的，是使企业 尽可能有效地比竞争对手占有持久的 优势。 战略的基本内容包括： 经营领域（ 行业和市场面，即产品 /市场规模 ） 差别优势（ 独特性 /获取途径 ） 战略行动（ 推进步骤、次序和时间 ） 目标成果 Date 17 5、政策 政策是表现在计划之中的文字说 明或协商一致的意见，以此来指 导或沟通决策过程中的思想和行 动。 政策规定了组织行为的指导原则 。 政策把所要拟定的决策限制在一 定的范围内，以保证决策和目标 的一致性。 Date 18 6、程序 程序规定了解决某些经常发生的问题的标 准方法和步骤，因此，程序也是一种计划 。 组织中所有重复发生的管理活动都应当有 程序。 管理的程序化水平是管理水平的重要标志 。 制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的 一项基础工作 。 Date 19 7、规则 规则规定了某种情况下能或不能采取某种 具体行动。 规则与程序有关，但它不规定时间顺序。 规则与政策也有不同，政策的目的是指导 在决策过程中如何去考虑问题，并留有自 由处理的余地。 规则虽然也起指导作用，但它在应用中不 准留有自由处理权。 规则和程序旨在抑制思考、照章办事，所 以规则和程序只有在管理者不希望组织中 的人们运用自由处理权的情况下才被采用 。 Date 20 8、预算 预算是用数字表示预期结果的一种报告书 ，也可称为 “ 数字化 ” 的计划。 预算有各种类型，如关于经营方面的费用 预算；反映资本支出的基本建设预算；说 明现金流动情况的现金预算等等。 预算也是一种控制手段，但制订预算属于 计划的内容，它是计划的一个基本工作 。 Date 21 第三节 计划的基本过程 一、机会估量 二、目标确定 三、方案寻拟与评估 四、方案选定 五、拟定引申计划 六、编制预算 Date 22 一、机会估量 机会估量，通过对组织外部环 境的分析，弄懂外部环境可能 提供的机会和威胁； 通过对组织内部条件的分析， 弄清本组织的优势和劣势； 对未来的情况作出预测。 Date 23 什么是预测 ？ 预测就是运用各种信息和资料，通过 分析研究，对与组织有关的未来状况 作出估计和判断。 简言之，预测就是根据已知推断未知 ；根据过去和现在推断未来。 Date 24 预测的作用 预测的作用主要表现在 ： (1) 预测有利于组织研究事 物的发展方向和趋势； (2) 预测是编制计划的基础 和前提。 Date 25 二、目标确定 目标确定，主要是根据预测的 结果，确定组织在一定时期内 所要达到的成果。 Date 26 1、确定目标的前提 明确方向 确定任务 Date 27 2、多目标的处理 企业的目标不止一个，各个目标之间可能 矛盾，因此要进行多目标的处理，如 （ 1）减少目标的数量 1）剔除从属目标和必要性不大的目标； 2）把类似的目标合并成一个目标； 3）把次要目标降低为约束条件； 4）利用综合指标代替单项指标。 （ 2）按目标的重要性排列先后次序，规定出 重要系数，供决策时遵循； （ 3）协调目标，如果目标之间矛盾，以总目 标为基准来协调： 1）折衷目标，两头兼顾； 2）降低某些目标的要求； 3）放弃某些目标。 Date 28 3、确定目标的原则 确定目标要求把握几个原则： (1) 关键性的原则 (2) 可行性的原则 (3) 激励性的原则 (4) 共识性与一致性的原则 (5) 具体、定量的原则 Date 29 三、方案寻拟与评估 方案寻拟，即以组织目标为依据， 寻求并拟定各种可行方案。 在拟定方案的过程中，应广泛采用 各种智囊技术，如 “ 头脑风暴法 ” 、 “ 形态方格法 ” 、 “ 戈登法 ” 、 “ 逻辑思维法 ” 等。 Date 30 1、异途原理 任何事物只有一种可行方案是极少 见的，完成某一任务总有许多方法 ，即每一项行动均有异途存在。 所谓异途，就是不同的途径、不同 的解决方式和方法。 有些异途是潜在的，因此，需要寻 求。 Date 31 2、寻求可行方案的方法 （ 1）畅谈会法 （ 2）形态方格法 （ 3）逻辑思维法 Date 32 （ 1）畅谈会法 头脑风暴法（ Brainstorming）， 也称 畅谈会法，简称 BS法，是一种诱发新 颖独创设想的创新技法，用于决策的 方案设想阶段。 1939年， A F奥斯本（ Alex F Osbom） 作为美国大型广告公司 BBIX） 的创始人，首先在创造广告的 新花样上采用 BS法。 Date 33 BS法的基本原则 1、延迟判断 在为决策问题寻求解决方案的阶段，只专心于 设想，而不急于下结论或进行评价； 2、量变到质变 奥斯本引用的调查结果显示： 作为个体，同一时间内能思考出两倍设想者， 可以产生两倍以上的好设想； 作为群体，在同一畅谈会上，后半期可以产生 多达 78的设想。 Date 34 畅谈会的规则： 1）绝不允许批评指责他人提出的设想，任何 人都不准作判断性结论； 2）提倡自由奔放的思考，想法越新奇越好； 3）追求设想的数量，提出的设想越多越好； 4）鼓励相互启发和巧妙地利用并改善他人的 设想。 后来，美国人克拉克和爱德华提出要防止出 现 “抑杀句 ”和 “自我抑杀句 ” 等。 西德学者施利克祖佩指出，溢美之词同样是 一种不利因素。 Date 35 （ 2）形态方格法 形态方格法也称为形态分析法、棋盘格法， 是瑞士裔美国人，加州理工学院茨维基教授 提出的一种通过建立系统结构来求得问题之 创新解决的方法。 其出发点是，很多创新并非都是全新的东西 ， 而只是旧东西的重新组合。 因此，如能将问题加以系统分解与组合，既 可以大大提高创新的可能性。 Date 36 形态方格法的实施步骤 q搞清所要解决的问题； q确定影响问题的独立要素，并列出上 述要素的所有可能形态； q将各独立要素及其可能形态排列成矩 阵形式； q从每一要素中各举出任意可能形态做 任意组合，从而产生出可能的方案设 想。 q方案设想的选优。 Date 37 举例 某企业拟进行饮料新包装开发，经分析 后确定的独立要素有： v 包装材料 v 包装形状 v 包装大小 v 包装颜色 找出各独立要素的各种可能形态，排列 成矩阵形式，见下表： Date 38 方案数量（ 7 8 4 6 = 1344） 包装材料 包装形状 包装大小 包装 颜 色 玻璃玻璃 软软 塑料塑料 马马 口口 铁铁 铝铝 箔箔 特种特种 纸纸 复合材料复合材料 硬塑料硬塑料 小口瓶 圆 筒状 方盒式 球状 扁盒式 袋式 玩具造型 动 物造型 0.5公斤 0.4公斤 0.3公斤 0.2公斤 银 灰色 红 色 桔黄色 浅 绿 色 乳白色 天 蓝 色 Date 39 （ 3）逻辑思维 法 该法即指通过种种逻辑推论来产生新的 方案设想的办法。常用的方法有： v 反面推论； v 折衷推论； v 概念分解； v 同类罗列，等。 举例说明 就解决城市垃圾处理问题，寻求各种可行方案 。 Date 40 反面推论 如果说一项措施可以作为某项决 策的一个备选方案的话，它的反 面也一定是一个合乎逻辑的方案 。 如将垃圾运走是一个方案，则不 运走也是一个方案 。 世间事物不仅有其正面和 反面，也有折衷的情况。 仍以上例，运走部分垃圾 就是一种折衷的情况。 折衷推论 Date 41 概念分解 我们可以把运走部分垃 圾这一概念分解为： 运走全部住户的部分垃 圾； 运走部分住户的全部垃 圾； 运走部分住户的部分垃 圾，等等。 同类罗列 即把达到相同目的的不同手段罗 列出来，如： v 不运走：分解、压缩、掩埋、燃 烧，等； v 运 走：轮船、陆上（汽车 /火车 / 畜力 /肩扛）、空运（飞机 /火箭） ，等等 。 Date 42 四、方案选优 方案选优，即从各种可行方案中选 出一个最为满意的方案。 1、通过各种形式和渠道，召集有关专 家进行评议，科学论证；同时，也可召 集群众座谈会，广泛听取意见。 2、修改补充计划草案，拟出修订稿， 然后通过各种形式和渠道征集意见和建 议。这一程序必要时可反复多次。 3、比较选择各个可行方案的合理性与 效益性，从中选择一个满意的计划，然 后由权力机关批准、实行。 Date 43 五、拟定引申计划 引申计划，也称派生计划，即各个业 务部门和下属单位拟定的细节计划。 完成选择之后，计划工作并没有结束 ，还必须帮助涉及计划内容的各个下 属部门制订支持总计划的派生计划。 几乎所有的总计划都需要派生计划的 支持和保证，完成派生计划是实施总 计划的基础。 Date 44 六、编制预算 计划的最后一步工作就是将计划转 变为预算，使之数字化。 主要有两个目的： 第一，计划必然要涉及到资源的分配， 只有将其数量化后才能汇总和平衡各类 计划，分配好资源； 第二，预算可以成为衡量计划是否完成 的标准。 Date 45 现代计划方法 滚动计划法、 网络计划法、 线性规划法、 盈亏平衡点发、 投入产出法，等等 。 Date 46 1、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修改未 来计划的方法。 滚动计划中，采用远粗近细的 方法，其具体做法如图。 Date 47 Date 48 2、 PERT网络分析法 当计划中的项目个数很多时，需要协 调成百上干个活动，而且活动之间存 在着紧密的时间序列关系时 ， PERT（ Program Evaluation and Review Technology ） 网络分析法就成了一种十分有效的 计划方法。 我们试以房屋的施工过程为例，简单 介绍一个 PERT网络分析法的工作步骤 ： 1、确定达到目标所需进行的活动。 2、确定这些活动的先后顺序以及各自耗费 的时间，如表所示。 Date 49 Date 50 3、以箭头代表一次活动的完成过程 上标的数字为该项活动所耗费的时 间（周），以圆圈代表某项活动的 完成，从开始到结束绘制 PRET网络 图（如图所示）。 Date 51 4、找出关键路径 即完成该项活动所需时间最短的那条 路径。 显然，图 中的关键路径 A B C D G H K 所需的时间 10 6 14 6 5 5 3 1 50周 这是完成目标的最短路径，任何其中 一次活动的延迟都将导致整个活动项