项目三人力资源规划

制定人力资源规划 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 2 纲要 二、人力资源规划的程序 一、 人力资源规划概述 三、人力资源需求、供给预测 四、编制与执行人力资源规划 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 3 1、人力资源规划的含义 人力资源规划是在组织战略目标基础上，科学预测组织未来 的人力资源供给与需求状况，并制定必要的人力资源获取、 利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质 量上的需求。 u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题： n 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 n 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人 力资源的供给。 n 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业 应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 4 2、人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个方面的内容 n 人 力资源总体规划 n 人力资源业务规划 按照规划的时间长短划分 n 短期的人力资源规划 n 中期的人力资源规划 n 长期的人力资源规划 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 5 人力资源业务规划 u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员 接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 6 人力资源业务规划的内容（ 1） 规划名称 目标 政策 预算 人员补充计划 类型、数量、层次 对人员素质结构的 改善 人员的资格标准、 人员的来源范围、 人员的起点待遇 招聘选拔费用 人员配置计划 部门编制、人力资 源结构优化、职位 匹配、职位轮换 任职条件、职位轮 换的范围和时间 按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算 人员接替和 提升计划 后备人员数量保持、人员结构的改善 选拔标准、提升比 例、未来提升人员 的安置 职位变动引起的 工资变动 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 7 人力资源业务规划的内容（续表） 培训与开发 计划 培训的数量和类型、 提供内部的供给、提 高工作效率 培训计划的安排 、培训时间和效 果的保证 培训开发的总成 本 工资激励计划 劳动供给增加、士气提高、绩效改善 工资政策、激励政策、激励方式 增加工资奖金的数额 员工关系计划 提高工作效率、员工 关系改善、离职率降 低 民主管理、加强 沟通 法律诉讼费用 退休解聘计划 劳动力成本降低、生产率提高 退休政策及解聘程序 安置费用 为什么要进行人力资源规划 1、有利于组织制定战略目标和发展规划 2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 3、有利于人力资源管理活动的有序化 4、有利于控制人力资源成本 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 9 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（ 1） 绩效管理 供给预测 供给大于 需求 供给等于 需求 * 供给小于 需求 需求预测 薪酬管理 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 *这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 10 怎样进行人力资源规划 需求预测 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给预测 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预 测需求预测 编制规划 实施、评估、反馈 需求的数量、质量 供给的数量、质量净需求 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 11 人力资源规划的程序（ 2） 外部环境信息 u经营环境的信息 u直接影响人力资 源供给的信息 准备阶段需要收集的信息 现有的人力资源信息 u员工的基本信息 u工作经历 u受教育程度 u工作经历 u工作业绩记录 u工作能力 u态度记录 等等 内部环境信息 u组织环境的信息 u管理环境的信息 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 12 人力资源需求的预测的含义 u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所 需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 u这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力 资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的 供给进行比较后才能够得出。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 13 人力资源需求预测的思路 u我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。 u企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位， 就需要什么样的人员。 u因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出 企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。 u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： n 企业的发展战略和经营规划 n 产品和服务的需求 n 职位的工作量 n 生产效率的变化 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 14 人力资源需求预测的方法 u定性预测法： 主观判断法 德尔菲法 u定量预测法 趋势预测法 回归分析法 比率预测法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 15 主观判断法 u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。 优点 该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。 缺点 l管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 l该方法除准确率较低以外，往往会出现 “ 帕金森定率 ” 各部门负责人在预测本 部门的人力资源需求是一般都会扩大，要 避免这个问题，就需要最高领导层的控制 。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 16 德尔菲法（ 1） u 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员 对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法， 也就专家预测法。 u 德尔菲法的特点： n 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； n 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，避免了从众的行为； n 采取多轮预测的方式，准确性较高。 u 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “中间人 ”或者 “协调人 ”在 专家之间传递、归纳和反馈信息。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 17 德尔菲法（ 2） 采用德尔菲法的步骤： u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家 们回答的问题。 u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和 预测，并说明自己的理由。 u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将 这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 u再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计 汇总，接着进行下一轮预测。 u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束 调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 18 德尔菲法（ 3） 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： u专家人数一般不少于 15人，问卷的返回率应不低于 60%，以 保证调查的权威性和广泛性。 u提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保 证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 u要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预 测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字 即可。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 19 趋势预测法（ 1） u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史 数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某 一时期的人力资源需求量。 u趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 20 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 趋势预测法举例 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式可以分别计算出 a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（ 8+2） =540.117541 Y=435.357+10.47610.476（ 8+4） =561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 21 回归预测法 u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。 u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的 基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并 依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归 方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程 ； u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好 。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 22 回归预测法举例 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系可 以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样 ，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备明年 将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 23 比率预测法（ 1） u这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测 方法。 u进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 u例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40名 学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到 4 000人 ，就需要 100名老师。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 24 人力资源供给的预测 u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求， 对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。 u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来 源。 u相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比 较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 25 外部供给的分析 u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供 给的有效性和变化趋势作出预测。 u影响外部供给的因素主要有： n 外部劳动力市场的状况。 外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就 会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。 n 人们的就业意识和择业心理偏好。如果企业所在的行业是人们择业 时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比 较少。 n 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里 来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企 业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 26 内部供给的分析 u内部供给的分析主要有以下几种： n 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身 体状况进行分析。 n 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部 的流动两种。 n 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率 提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内 部的人力资源供给则会减少。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 27 人力资源供给预测的方法 u技能清单 u人员替换 u人力资源 “水池 ”模型 u马尔科夫模型 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 28 技能清单 u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特 征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的 评价等内容。 u技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对 特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 29 技能清单举例 姓 名： 职位 部 门： 出生年月： 婚姻状况： 到职日期： 教育 背景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练 背景 训练主题 训练机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意调换到其他部门工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你认为目前最需要的培训是什 么？ 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接受哪种工作指派？ 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 30 人员替换 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他 们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的 内部供给。 某部门的人员替换图 甲 （ X） A/2 B/1 乙 （ Y） B/2 X/0 丙 （ Z） A/1 X/1 丁 （ M） B/2 Y/2 戊 （ N） C/3 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 31 人力资源 “水池 ”模型 u人力资源 “水池 ”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来 预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析， 预测的是未来某一时间现实的供给。 n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员的数量 n 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋 升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出 企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 32 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 33 人力资源接续模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 34 人力资源供需的平衡（ 1） u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求 的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这 两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 u人力资源供给和需求预测的比较结果： n 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 n 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 n 供给大于需求 n 供给小于需求 n 对于企业来说，更多地会出现后三种情况。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 35 供给和需求总量平衡，结构不匹配 应对措施： u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥 补空缺职位。 u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位 的工作。 u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的 人员，以调整人员结构。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 36 供给大于需求 应对措施： u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 u永久性的裁员或是辞退员工。 u鼓励员工提前退休。 u冻结招聘。 u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 u对富余员工进行培训。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 37 供给小于需求 应对措施： u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 u提高现有员工的工作效率。 u延长工作时间，让员工加班加点。 u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。 u将企业的某些业务外包。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 38 供需平衡方法的比较 方法 速度 员工受伤害的程度 供给 大于 需求 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作分享和工作轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减员 慢 低 再培训 慢 低 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 39 供需平衡方法的比较 方法 速度 可以撤回的程度 供给 小于 需求 加班 快 高 临时雇用 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技术创新 慢 低 u案例讨论：用工荒 一段时间以来，在媒体上经常看到关于 “用工荒 ”的报道 ，特别是 2010年春节过后，此方面的报道更加密集，反映用 工荒问题日益严重。珠三角、长三角、北部湾等沿海地区一 些用工企业由于工人假后不归，工人缺少而无法开工。据不 完全统计，这些地