风险管理报告编制技巧与方法讲解2

曹军武 2016年 12月 第 228次 授课 风险管理报告编制技巧与方法 财政部内控专家、国资委风险管理专家 北京华清风公司董事长 哈佛、新国大、港大、清华工作、教育， MBA 国家知识产权局专利课程 “ 海陆天空地 ” 、清华等 共 227期 曹军武介绍 2 1 企业风险 管理最新发展 年度报告编制技巧与 方法 本次课程内容 序号 5W3H分析法 1 做事的目的（ why） 2 工作任务（ what） 3 组织分工（ who） 4 工作切入点（ where） 5 工作进程（ when） 6 方法工具（ how） 7 工作资源（ how much） 8 工作结果（ how do you feel） 5W3H分析法 风险管理基本内容 全面风险管理历史 全面风险管理基本知识 01 02 风险管理历史 巴塞尔协议发布 COSO综合内控框架 Snide： “ 风险管理 ” “ 首席风险官 ” 头衔第一次被使用 1700年 1955年 1993年1988年 1992年 风险管理史前时代 风险管理历史 国资委风险管理指引发布 国资委风险管理报告模板 COSO ERM框架发布 财政部等五部委 企业内部控制配套 指引 2000年 2004年 9月 2010年 4月2006年 6月 2008年 4月 全面风险管理 概念获得广泛认同 风险管理基本内容 全面风险管理历史 全面风险管理基本知识 01 02 为什么要开展风险管理工作 全面风险管理基本知识 01 02 风险管理基本概念 需要风险管理吗？ 经济发展水平呼唤风险管理工作 资本市场估值：资本市场估值： 20%-40%溢价溢价 风险管理工作有什么用 能增加多少收益？ 能降低多少成本？ 能提高多少效率？ 现阶段企业开展风险管理工作的原因 1、经济到一定程度（体检） 2、高速发展的需要（马车、汽车、飞机） 3、资本市场溢价 4、 企业内因需求 5、企业外因要求 6、解决企业关键问题 7、实时掌握企业风险所在 为什么要开展风险管理工作 全面风险管理基本知识 01 02 风险管理基本概念 “风险 ”的定义 风险是 未来 的 不确定性 对 企业 实现其 既定目标 的 影响 可能的实际行为 目标行为 情景分布 时间0 T 经营指标 1 2 3 中央企业全面风险 管理指引 本指引所称企业风险 ，指未来的不确定性 对 企业实现其经营目标 的影响。 风险管理原则与实 施指南 （中国国家标准 GB/T24353-2009） “风险是不确定性对目 标的影响。 ” 国际标准 ISO Guide 73 & ISO 31000 “ 风险是不确定性对 目标的影响。 ” 风险的定义 同企业生命周期有关吗？ 企业的生命周期曲线与风险水平 初创 成长 成熟 衰退、调整 时间 销 售 与 利 润 风险水平 同产品生命周期有关吗？ 产品生命周期与风险管理 销 售 与 利 润 导入期 成长期 成熟期 衰退期 风险水平 利润曲线 时间 全民动员 风险管理组织机构 搭建风控组织练习 体检中心规划 体检中心建设 功能定位 体检管理软件 运营评价与改进 管理模式确定 风险管理 十二五规划 风险管理 工作定位 风险管理 体系运转 风险管理 信息系统 央企风险 管理评价 体检同风险管理体系对比关系 风险管理 体系建设 初诊 检查 确诊 康复 吃药手术 化疗等 风险评估 企业稳定 经营 风险辨识 确定重大 风险 就诊与重大风险管理解决方案对比关系图 购买保险、业务外包、不相容职务分 离控制、授权审批控制、会计系统控 制、财产保护控制、预算控制、风险 定量分析控制和绩效考评控制等、突 发事件应急处理机制等 风险辨识 今年体检健康，明年取消体检 ?讨论 关于开展全面风险管理工作的指导意见 关于贯彻落实 中国某集团公司关于开展 全面风险管理工作的指导意见 的通知 中国某集团公司全面风险管理工作规定 全面风险管理 “十二五 ”规划 中国某集团公司风险管理标准（企业版） 上级单位的规章制度 寓军于民、军民融合两融、三新、五化、万亿 2 战略目标发展原则 工 作 总 体 安 排 示例示例 年度主要工作计划 年度主要工作计划 示例示例 制定年度工作计划练习 掌握知识、方法、工具等培训学习 价值链模型 直接增值活动直接增值活动 对外投资管理 财务管理 战略管理 质量管理 人力资源管理 安全保密管理 纪检监察 法律事务管理 经营环境 经 营 环 境 生产 销售 服务基建采购研发设计 企 业 价 值 经营环境 价值链模型 示例 一级风险与价值链对应关系 示例 风险管理文化 增强全员风险意识 领导层主导作用 风险管理文化 营造风险管理氛围 PEST分析法分析法 PEST：分析外部宏观 环境的一种方法 政治政治 Political 经济经济 Economic 社会社会 Social 科技科技 Technological 初始信息收集方法 (1/5) 本行业内成功与失败企业进行比较 ，差别之处就是关键成功因素 关键成功因素 l 关键因素是否具备与是否变更 KSF（ Key successful factors）分析模型 初始信息收集方法 (2/5) 供应商 购买者 替代者 企业 潜在的 进入者 企业竞争 企业 购买者 竞争者 互补者 供应商 波特五力模型 Value Net 价值网模型 初始信息收集方法 (3/5) 优势优势 strengths 劣势劣势 weaknesses 机会机会 opportunities 威胁威胁 threats SWOT分析法 初始信息收集方法 (4/5) 第四步 第三步 第二步 第一步 将结果在 SWOT分析图上定位 确认企业关键能力和关键限制 确认企业外部环境的变化 确认当前的战略 初始信息收集方法 (5/5) 广 泛 搜 集 集中分类 汇 总 整 理 有效筛选 战略 风险 分析 财务 风险 分析 运营 风险 分析 市场 风险 分析 法律 风险 分析 企业风险信息库 识别风险信息 示例示例初始风险信息收集职责分配表 全面风险管理基本流程 风险辨识 风险分析 风险评价 1 2 3 风险评估是风险管理的基础 收集初始信息 风险评估 制订风险管理策略 风险管理解决方案 风险管理监督与改进 全面风险管理循环 风险评估 u判断其风险水平的一种活动。 u考虑风险的可能性和影响来对其加以 分析 u实质：对企业风险状况和风险管理水 平进行分析、诊断和评价的过程。 风险评估的步骤 风险辨识 风险分析 风险评价1 2 3 60% 80% 100% 风险事件库 风险评估报告风险图谱进度 。 risk1 。 风险图谱 红灯区 黄灯区绿灯区 风险列表 分析结果 。 。 。 。 风险评估报告 行业风险评估 不同行业面临的风险不同，分析时要针对行业特点 石油行业示例 示例示例 风险评估实施程序 1 评估准备 2 3 4 5 6 风险辨识 风险分析 风险评价 风险应对计划 评估文档记录 风险 辨识 风险 分析 风险 评价 风险风险 评估评估 风险辨识 风险辨识实质上是一个寻 找、探索、发现的过程 战略 运营 财务 市场法律 战略 运营 财务 市场法律 风险辨识 完整 准确 提示 1： 宁滥毋缺 提示 2： 考虑未来、不确定性、影响 风险辨识的主要工作目标 企业的流程体系 采购管理市场管理 生产管理 质量管理 行政事务管理 预算管理 财务管理 信息系统管理 人力资源管理 固定资产管理 生产计划管理 战略管理 管理 流程 业务 流程 技术开发 售后服务 决策 流程 示 例 岗位说明书管理流程 招聘计划流程 (计划内 ) 招聘计划流程 (计划外 ) 招聘实施流程 人员入职流程 转正流程 内部人员转岗流程 晋升管理流程 (员工 ) 晋升管理流程 (中层领导 ) 晋升管理流程 (高层领导 ) 人员解聘与离职流程 工资总额确定流程 月度薪酬计算、审批流程 部门绩效考核流程 个人绩效考核流程 薪酬发放流程 商业保险流程 加班工资发放流程 培训计划流程 培训实施及效果反馈流程 人力资源规划编制和审批流程 三级流程 人事管理 薪酬福利管理 培训管理 二级流程 流程框架 一级流程 战略管理及经营计划模块 资产模块 生产经营业务模块 财务管理模块 人力资源模块 风险管理内部审计检查模块 投资管理模块 质量与安全管理模块 信息系统模块 法律事务模块 行政及党群模块 公司治理模块 示 例 风险辨识及分析 实施策划环节 示例 头脑风暴法 检查表法 德尔菲法 PEST分析法 SWOT分析法 情景分析法 风险辨识方法 1 2 3 4 5 6 风险辨识方法 流程梳理 流程图绘制 初始信息收集 流程风险辨识 公司风险辨识 问卷调查 风险分类框架 风险辨识 专家意见法 示例示例 现场练习： 风险辨识 风险 辨识 风险 分析 风险 评价 风险评估风险评估 风险分析的主要内容 1 2 3 4 5 6 分析潜在的风险事件 分析风险源或风险原因 分析风险后果 分析发生的可能性 分析影响后果 分析控制措施 1 2 3 4 5 6 7 8 9 统计分析，如线性回归 标杆对比，如行业比较和最佳实践 法律政策分析，如萨班斯法案要求 情景分析 压力测试 自我评价 专家意见，如德尔菲方法 集体讨论，如工作坊和头脑风暴法 调查问卷 风险分析方法 风险 辨识 风险 分析 风险 评价 风险评估风险评估 风险评估标准 风险评估标准的设计原则 合理、逻辑、有 完整的覆盖 简单，可操作 用于判断的信息 和数据依据容易 获取 适用性 风险发生可能性的定性、定量评估 示例示例 风险发生对目标影响程度 示例示例 说明 : 1 、人力资源风险 2 、财务风险 3 、竞争风险 4 、 产品开发风险 5 、客户信用风险 6 、系统故障风险 7 、外汇风险 8 、欺诈风险 9 、政治风险 10、投资风险 11、采购风险 影响程度 极低 低 中等 高 极高 极高 高 中等 低 极低 1 8 10 7 3 4 6 2 11 5 9 可 能 性 风险坐标图 极高 高 中等 低 极低 极低 低 中等 高 极高 影响程度 可能性 2 85 B区域 C区域 A区域 B区域 承担 A区域各项风险，且不 再增加控制措施 严格控制 B区域中的各项风 险，且专门补充制定各项控 制措施 确保规避和转移 C区域中的 各项风险，且优先安排实施 各项防范措施 3 41 7 6 9 风险坐标图中各项控制措施 风险评估结果及分析 风险评估结果 公司前七位重大风险 编号 风险名称 1 战略制定风险 2 人力资源风险 3 工程项目风险 4 保密风险 5 宏观经济与国家 政策风险 6 廉洁风险 7 行业政策风险 示例示例 某公司风险图谱 影响 程度 中 高 低 中 发生 概率 高低 23 17 21 12 16 14 3 31 13 22 30 5 6 2 18 28 15 29 36 1 11 34 24 25 20 26 9 35 33 10 7 27 32 公司风险图谱 高风险 中风险 低风险 宏观经济风险 行业风险 竞争风险 政策法规风险 投资决策风险 投资管理风险 投资退出风险 健康安全风险 人力资源风险 现金流风险 担保风险 28 23 17 14 2 3 12 15 16 21 25 风险评估成果 -风险分布图 角色 部门权重 角色权重 主导部门 0.7 主导部长 0.6 0.42 主导业务骨干 0.4 0.28 辅导部门 0.3 辅导部长 0.6 0.18 辅导业务骨干 0.4 0.12 评分角色及权重设定 示例示例 三维风险评价 三维风险评价 现场练习：绘制风险坐标图 收集初始信息练习 风险评 估报告 风险评估报告风险评估报告 定 期 年度 不定期 报告 季度 月度 专项 突发 重大投资项目 重大事项决策 风险评估报告分类 风险管理委员会 首席风险官 执行董事与监督董事 股东及股东大会 内部审计委员会 风险评估组织 1 按风险损 害的对象 2 4 按风险 的性质 国资委 分 类 财产风险 人身风险 责任风险 纯粹风险 投机风险 收益风险 战略 市场 运营 财务 法律 风险的种类及应对 3 按损失 的原因 社会风险 经济风险 技术风险 政治风险 法律风险 风险评估的工具、方式、方法 保守型 激进型 进取型 增长型 平衡型 稳健型 预期 收益 风险程度 风险评估报告的撰写方法 风险评估 结果说明评估情况：时间、 次数、过程 评估结果，列示重大风险 重大风险和其中每 一风险的长短期影 响 评审 签字确 认 评审组听取汇报，经过沟通 、专家讨论，得出评审意见 。 某公司由集团公司、国资委 、单位以及本单位共 9人组成 评审组对部分成果进行评审 。 风险评估评审 示例示例 风险评估报告附件 确定风险管理目标：风险偏好和风险承受度 企 业 使 命 风险应对策略风险偏好 风险承受度 战 略 整体策略 统领全局 承上启下重大风险管理的目标 根 据 围 绕 确 定 选 择 确 定 风 险 管 理 策 略 的 真 正 内 容 自身条件 外部环境 发展战略 风险偏好 风险承受度 风险管理有效性 标准 风险承担 风险规避 风险转移 风险转换 风险对冲 风险补偿 风险控制 人力、财力配 置原则 风险管理策略内容 风险管理策略表附件 提出和实施风险管理解决方案 重大风险解决方案理论模型 规避 承担 转移 对冲 补偿 控制 转换 重大风险解决方案目标 重大风险具体解决方案 重大风险动因分析 + 风险管理的监督与改进 以 “重大 ”为重点 高影响 低发生可能性 低影响 低发生可能性 高影响 高发生可能性 低影响 高发生可能性 对实现商业 目标的影响 风险发生的可能性低 灾 难 性 的 影 响 不 大 高 风险管理的监督与改进 风险点编号 风险点名称 监控部门 监控频次 报告对 象 监控结果 编制 审核 批准 根据风险编 码规则，填 写此编号。 公司级或者部 门级风险名称 ，用不多于 15 个字描述 填写负责 监控的部 门 是天、 周、月、 季、年度 监控 报告对 象全名 用 80个字左右填写监控结 果 编制 人的 全名 审核人 的全名 批准人 的全名 SR0010003 备品缺乏的风 险 营销部备 品室 1次 /周 方霞 采取数据统计和库存合理 性分析的方式，能够有效 控制和降低物资积压风 险。紧缺件采取适当增加 库存储备办法满足市场需 求，合理规避风险。 魏绍 华、 张佳 瑶 刘欣 郇舸 SR0010004 整改计划执行 的风险 综合管理 部 1次 /年 曹源 监控整改计划执行情况， 监控整改计划执行率。 宋光 平 张四川 叶世强 示例示例 全面风险管理应用及实施 重大风险监控预警03 关键绩效指标和关键风险指标 关键风险指标（ KRI） 影响 KPI的实现 指标数目通常较多 包括完全不可控的因素 GDP 节能减排指标 利润指标 成本指标 市场股指 平均降雨量 汇率 设备完好率 两类关键指标特别值得关注： KPI和 KRI 关键绩效指标（ KPI） 作为经营目标，事先确定有期望 通常用于考核，事后表现有标准衡量 按管理责任体系分层级分解 指标数目通常较少 1 2 预警指标设置附件 监控预 警指标 与企业 关键指 标库 职能处室 负责人 下属企业 层面 分管副总 集团 /公司 总经理 对组织职能处室 关键指标的管理 对业务具体实 施指标的运营 对业务流程关 键指标的监控 影响公司战略实现 的风险管理 风 险 管 理 指 标 关 键 经 营 指 标 绩 效 考 核 指 标 关键指标库 监控指标选取的途径（以目标为导向的指标） （ 1）现有的目标计划体系 （ 2）现有的绩效考核体系 （ 3）行业的对标数据 （ 4） 补充指标，如价格、汇利率 风险承受度与预警 预 警 指 标 风 险 偏 好 范 围 盈亏平衡点 一级预警点 二级预警点 时间 序号 指标所属类别 指标 指标名称 指标管理层级 一级风险类 别 二级重大风险 编号 集团 本部 下属子公司 1 战略风险 宏观经济风险 2101019 美国采购经理人指数 2 2101020 美国新屋开工同比变化率 3 2101021 美国失业率 4 2101022 欧元区制造业采购经理人指数 5 2101023 欧元区失业率 6 2101024 中国采购经理人指数 -出口新订单指数 7 2202012 润料费预算执行偏离率 8 2202013 物料费预算执行偏离率 9 2202014 燃油单耗预算执行偏离率 10 市场风险 人力资源风险 2303016 本科学历比例 11 2303017 船员流失率 12 战略风险 战略制定风险 2104009 完成箱量低于计划箱量比例 13 战略风险 行业风险 2105027 CCFI指数月度波动幅度 14 2105028 集装箱贸易供求平衡指数波动幅度 预警体系建设 陈久霖 模板汇总分析 背景 工作方法 全面风险管理报告 各央企全面风险管理工作概况 各央企全面风险管理工作概况 总结 年度报告编制 2 1 企业风险 管理最新发展 年度报告编制技巧与 方法 本次课程内容 114 113 110 01 领导普遍领导普遍 重视重视 02 风险理念风险理念 普及普及 03 31家季度家季度 报告报告 04 特点：全覆盖 34家信息家信息 系统系统 05 60家纳入家纳入 考核考核 06 0 1 0 2 03 融入日常经营和业务 东风：专项评估报告，决策支撑 风险评估、监控、报告 等嵌入投资并购、采购 、工程建设等重大、重 要活动 贴近业务、融入管理 融合：与内控、质量、预算等融合 兵器集团：预算与 风险融合，体现以 预算为引领的风险 管控。 中国建筑：风险与内 控、质量、环境、职 业健康、安全体系整 合，财政部、外部认 证中心认可 贴近业务、融入管理 （上） 03 01 02 贴近业务、融入管理 （下） 中国工艺集团：二级企 业季度上报风险情况及 事件，集团备案、监控