高师培训开发(第三章)

资深管理顾问、培训师 郭文智 2006年 3月 18日 1 知识考点结构（大纲及指南） 2 技能考点结构（大纲及指南） 3 培训开发考核标准的结构 培训开发培训开发 第一节第一节 制定培训开发计划制定培训开发计划 第二节第二节 指导培训实施指导培训实施 第三节第三节 培训质量与效果评估培训质量与效果评估 4 培训应满足组织与个体双重需要，要系统规划培训应满足组织与个体双重需要，要系统规划 培训的价值：正确把握需 求促进解决问题和企业与 员工的同步发展 培训内容：课程的设计与规 划应该符合需求并具有可操 作性 培训管理：培训执行的效果评估和持 续跟进是必须，确保培训效果 培训机制：以员工评价为依据 ，将培训效果与人员发展结合 ，从而牵引员工学习动力 5 培训内容：把握需求，合理规划培训内容与课程培训内容：把握需求，合理规划培训内容与课程 ，确保培训有助于组织建设、战略推进与绩效提，确保培训有助于组织建设、战略推进与绩效提 升升 l基于绩效发展与问题改善的培训 l 基于岗位胜任力提升的基础培训 l基于职业化的行为培训 既要解决当前实际问题既要解决当前实际问题又为企业发展战略服务又为企业发展战略服务 业务模式与瓶颈问题业务模式与瓶颈问题 岗位胜任力模型岗位胜任力模型 核心价值、文化核心价值、文化 公共培训模块公共培训模块 个性化培训模块个性化培训模块 需求挖掘需求挖掘 培训内容与培训内容与 课程安排课程安排 培训目标培训目标 与效果与效果 6 培训实施：多层面、多形式与持续化，是提升效果的保证。培训实施：多层面、多形式与持续化，是提升效果的保证。 “ 以终为始，渐进强化以终为始，渐进强化 ”，从培训前、中、后三个阶段对每一门课，从培训前、中、后三个阶段对每一门课 程进行全过程管理，程进行全过程管理， “培、训、练培、训、练 ”三位一体相结合的方式实施三位一体相结合的方式实施 培训培训 提高岗位胜任力提高岗位胜任力 培训培训 职业化素质与行为职业化素质与行为 培训培训 业务发展的培训业务发展的培训 基于问题的培训基于问题的培训 1 2 3 4 如何做得更好？如何做得更好？应该怎样做？应该怎样做？ 组织运营、产品组织运营、产品 /服服务、战略与需要？务、战略与需要？ 卓越实践与绩效提卓越实践与绩效提 升升 岗位能力提升岗位能力提升 落地落地素质同化素质同化 系统再思考系统再思考 管理学习 全面的、结果导向的 业务改进 项目 自我学习 学习研 讨会 培培 训训 练练 l通过讲授的方式对 相关知识、方法等进 行系统、深入的讲解 l通过案例分析、 互动研讨、情景模 拟、录像观摩等方 式提升人员对所学 知识、方法的应用 能力 l学而习之，针 对企业具体问 题进行练习， 掌握具体方法 并应用于实践系统的系统的培训目培训目 的目标的目标 设置设置 进阶进阶 性培性培 训课训课 程与程与 内容内容 规划规划 全程全程 性培性培 训执训执 行与行与 安排安排 7 制定培训策略 外部培训 内部培训 自我学习 定义培训需求 各工作职等的培 训需求 个人的培训需求 能力测评 培训开发培训开发 设计培训计划 发展培训课程 制定培训教材 建立 培训 平台 定义能力要求 定义能力要求 定义能力要求的 等级 发展认证 /评价 制 度 定义认证工具 定义认证标准 定义认证负责人 培训管理：是培训体系的重要环节，管理机制决定培训最终效培训管理：是培训体系的重要环节，管理机制决定培训最终效 果，培训管理果，培训管理 /评价与认证评价与认证 /员工任用与职业生涯发展等等，关员工任用与职业生涯发展等等，关 键环节控制制度不可或缺键环节控制制度不可或缺 资格 标准 自检 学习 申请 认证 评审 评价 推动 培训 开发 生 涯 牵 引 任职资格 检讨 培训与 发展 上一级 资格 标准 培训组织与管理体系搭建 培训制度 /流程体系建设 培训的资源（课程、教材、师资、技术）建设 打好一个基础 培训管理体系建设 培训结果考 核与效果评 估 结合绩效考 核结果 当前战略性 要求与问题 瓶颈 具有何种具有何种 培训资源培训资源 与条件与条件 建立支建立支 持条件持条件 8 培训效果与培训评估的含义 建立效果评建立效果评 估指标和标估指标和标 准准 预期目标预期目标 达成度评达成度评 价价 培训计划培训计划 实施检查实施检查 分析判断分析判断 制定修订员工制定修订员工 培训计划培训计划 制定培训制定培训 需求分析需求分析 是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运 是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运 用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程 。 是对员工培训活动的价值作出判断的过程。 是对员工培训活动的价值作出判断的过程。 是企业培训工作的最后的也是极为重要的一个阶段 是企业培训工作的最后的也是极为重要的一个阶段 9 培训效果评价 培训评价标准的研究最为经典的是美 国学者柯克帕特里克（ Kirkpatrick） 提出的培训效果四级评价模型： l反应层面 l学习层面 l行为层 l结果层 10 过程效果评价 控制体系 l基于战略战术的需求评价 l基于效果最大化的方法评价 l基于双赢成长原则的供应商评价 l基于体系持续改进的组织者评价 l基于过程优化的讲师评价 l基于业绩提升的受训者评价 11 中国企业的员工价值生命周期 18个月12个月6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 12 培训体系举例 OJT (工作工作 现场培训体系现场培训体系 ) (ON JOB TRAINING) 海外业务拓展培训体系海外业务拓展培训体系 自我发展培训体系自我发展培训体系SDPOFF-JT (集中集中 培训培训 ) 国际化人才国际化人才 培训开发培训开发 进修教育进修教育 培训体系培训体系 新新 员工引导培训体系员工引导培训体系 内部师资培训体系内部师资培训体系 管理技能培训体系管理技能培训体系 基层基层 主管主管 中层中层 主管主管 高层高层 主管主管 职能类培训体系职能类培训体系 业务人员业务人员 采购人员采购人员 销售人员销售人员 制造人员制造人员 研发人员研发人员 直接人员直接人员 行政人员行政人员 班组长班组长 财务人员财务人员 秘书助理秘书助理 ISO培训体系培训体系 外派培训：国外、国内外派培训：国外、国内 IT应用应用 培训体系培训体系 部门组织培训部门组织培训 员工培训开发体系架构 13 培训体系举例 工作外 培训 (OFF-JT) 公司內部 公司外部 企 业 人教育 专门 教育 个别研修 O J T 职级 副总级以上 经理级 主管级 一般员工 依据业务单元特点自行组织实施 职级职别培训 职能系列培训 集中脱产进修 自修 战略决策能力研修 组织领导力发展研修晋升管理研修 管理技能研修 新员工入职引导 职业岗位晋升培训 业务主管专门技能培训 人員訓練金融業務 人員訓練一般業務 拓展技巧培训 一般性管理沟通培训 产业分析与金融走势专题讲座 金融研修中心 新产品技术 外部研修讲座 研究所在職進修 国外考察进修 外语专题培训 函授 教育支援 各层级管理者培训课程体系 14 行为规范 团队建设 服务意识 质量控制 电子检测 能源基础 能源技术 市场策划技巧 工艺技术 设备管理 设备工程 质量检测仪器 评吸专家 能源管理专家 团队协作沟通 备件管理基础 有效沟通、指导 电子基础 工作流程 初级初级 中级中级 高级高级 专家级专家级 工艺基础 设备管理 S K 企业文化 A H 团队协作沟通岗位职责规范 规章制度 计算机基础 设备维修技术 备件管理 市场调研能力时间管理 成本控制 产品开发技术 评吸技术 机械技术 专业技术 电子技术 新能源技术 工艺技术 计算机应用 英语六级 设备管理专家 计算机软、硬件 机械技术 电子技术 工艺专家 专业技术 层次发展层次发展 文献检索 质量检测仪器 计算机技术 文献检索 工艺领先技术 项目管理技术 质量检测仪器 项目管理 商务谈判技巧 英语四级 产品开发研制 项目管理专家 商务谈判专家 节能技术 培训体系培训体系 举例举例 工程技术岗位培训课程体系 培训课程 15 销售技巧 团队管理技巧 服务意识 时间管理 团队建设 企业文化 顾客满意度 市场策划技巧 计划管理知识 企业发展战略 市场渠道管理 绩效管理 营销战略规划 人资运用、开发 团队协作沟通 烟草专卖知识 有效沟通、指导 品牌运作实务 基础营销知识 财务知识应用 人力资源开发 初级初级 中级中级 高级高级 专家级专家级 公关礼仪知识 销售网络建设 K A 信息调查收集 S H 团队协作沟通岗位职责规范 规章制度 市场营销理念 市场拓展策略 市场分析策划 市场调研能力市场细分技巧 商务谈判技巧 品牌经营、策划 营销整合企划 业务管理技术 市场预测能力 销售监控、评估 市场营销策划 创新观念 领导艺术 资本运营 全球经济发展 企业发展研究 相关法律、法规 市场拓展技巧 知识提炼技巧 表演、表达技巧 资源整合能力 层次发展层次发展 课程课程 市场营销岗位培训课程体系培训体系培训体系 举例举例 16 H 项目管理 成本控制 质量过程控制 常见故障排除 企业文化知识 法律法规 安全基础知识 上机操作实习 工艺质量标准 厂情厂史 工艺质量改进 案例的撰写 疑难故障排除 企业文化理念 企业业务流程 设备管理 生产管理 创新管理 新技术新工艺 论文的撰写 专业外语 初级 能工巧匠高级中级 培训课程 K S A 机电基础知识 ISO9000标准 机电技术知识升级 厂纪厂规 岗位规范 专用设备结构 和工作原理 设备大、项修知识 现代生产管理 基本知识 作业指导书 技能工人培训课程体系培训体系 培训体系 举例举例 17 如何成功如何成功 实施实施 年度培年度培 训训 计划计划 讲师讲师 各各 级级 主管主管 培培 训训 人员人员 分析培训需求分析培训需求制度制度管理管理 内部讲师 外部 讲师 教 学 技巧 行动学习 培 训 反馈 企 业 文化 重视培训 掌握 下属状况 高 级 主管支持 业务流程 培训预 算及修正 教育 培训体 系 专业技能 影响力 拟订管理策划 力 工作分析 绩 效分析 机会 分析 有效 调研 培 训 需求 培训 方法 现场管理 培训规划与 人事 结 合 工作 现场指导 培训管理者技能开发体系 培训体系培训体系 举例举例 18 培训开发考核标准的结构 培训开发培训开发 第一节第一节 制定培训开发计划制定培训开发计划 第二节第二节 指导培训实施指导培训实施 第三节第三节 培训质量与效果评估培训质量与效果评估 19 培训开发 第一节 3.1 制定培训开发计划制定培训开发计划 3.1.1依据企业发展依据企业发展 需要制定人力资源需要制定人力资源 发展计划发展计划 3.1.2制定员工职业制定员工职业 生涯发展规划生涯发展规划 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 20 培训开发标准的结构 第一节一单元 工作内容 学 习 目 标 3.1.1 制定人力 资 源 发 展 计 划 跟踪研究 组织 HR现 状并做出 评 价分析 组织 制定企 业长 期 经营 所需的人力 资 源 发 展 计 划 21 人力资源现状 的评价分析 l 考查组织目前人力资源状况及未来所需的人力资源供应（数量 /技能 /能力） l 考查组织能够获得的人力资源供应以及对人力资源培训与发展的需 求 l 评价与分析组织人力资源现状的常用指标 l 存量和增量 l 个体年龄和身体 l 个体的技能、知识和态度 l 个体的绩效、质量和数量 l 工作的外部可替代性 l 工作的内部可替代性 l 替代所需培训时间 l 新员工培训时间 l 工作缺勤率 l 特定阶段个体的更新 22 员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精 简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理 方法，以解决人手不足的问题 设计员工结构组合的框架 ： 业务层 业务变动 正常情况 雇佣兼职人员 外包给外部专业机构 高峰期 关键的正 式员工 在高峰期互 相帮助 加班 加班 利用外部的专家 难度难度 重要性 . 最高最高 领导领导 层的层的 助理助理 . 核心的工核心的工 作，需要作，需要 2 3年才年才 能掌握能掌握 高高低低 高 低 . 工作容易工作容易 完成但是完成但是 需要组织需要组织 内部人员内部人员 完成完成 . 兼职人员兼职人员 就可以完就可以完 成成 . 最好让外最好让外 部的专业部的专业 机构完成机构完成 培养未来 的领导层 在高峰期提 供支持 通过重要性和难度区分工作通过重要性和难度区分工作 根据工作的特征来安排人根据工作的特征来安排人 业务分类 正式员工 或合同工 23 同时，对于高层管理人员和核心员工，要采取有针对性的人力资源管 理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率 招聘招聘 培训培训 激励激励 代谢代谢 需要保持稳定性吗？ 如果是，则签订中期的雇 佣合同 如果不是，则签订短期的 雇佣合同 一般只进行与本职工 作相关的培训，包括 知识、技能等 设计工作手册，进行 手册使用的培 多技能培训 发展提高员工认同的系 统 承认和奖励 设计有针对性的激 励模式，比如：奖 金、表彰等 保持一定的流动率来 保证组织活力 中期雇用 晋升的天花板 通过绩效评估来 促进流动率 外部合同工 兼职 反聘 操作性培训 这些人需要具备基本 的技能，不需要组织 再针对这些技能进行 培训 基于合同的管理 如果不能完成任务就 解除雇佣关系 采取一定的激励方式 来提高绩效 高峰期过后可以解除 合同 为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略 需要领导人投入重要 精力 未来领导的候选人 从事该工作是临时性 的，目的是进行培养 高层管理人员继任计划 识别从事该项关键职 能的核心员工 扩大招聘渠道 适当进行储备 设计定制的培训计划 ，挖掘潜力 重点培养 最关键的人员采取长 期激励 与业绩挂勾的短期激 励 倾斜性的薪酬和福利 组合 规定淘汰比率 避免流失 最高领导人专门培养 设计定制的培训计划 ，挖掘潜力 注重长期激励 与业绩挂勾的短期激 励 倾斜性的薪酬和福利 组合 对不能胜任的进行淘 汰 避免流失 24 制定人力资源发展计划 l强调组织作用 员工职业发展综合规划 l强调个体作用 员工个人职业发展规划 （一）发展综合规划 1、企业职位流动矩阵（路径及速度） 2、职位规范说明书（纵横权责网络） 25 l 特点 这种模式的主要特点：企业从众多员工中发现有培养前 途者，通过与其沟通，订立个人发展规划并按照规划进 行培训。 n 运作程序 1、对员工进行评价 2、员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 3、员工的上级与员工面谈 4、制定发展规划 5、培训 、反馈 评价 制定人力资源发展计划 26 (二 )制定员工个人职业发展规划 1.规划形式 （）建立本企业的人力资源档案 （）鼓励和帮助员工尤其是骨干和潜力较大者 ，妥善制定个人的发展计划，并就此向员工提 供咨询，散发指导材料。 （）在整个过程中，保持上下沟通 渠道畅通 ，开展众向对话，直接了解下级的进展和不足 ，及时调整 修正原定的计划，使其符合实际 情况。 制定人力资源发展计划 27 、运作特点 这种模式的主要特点：企业让员工了解岗位设置和各岗位的任职 资格以及员工个人发展方面的政策，创造条件让员工进行自我评价 ；员工根据自我评价的结果确定个人发展目标；组织帮助员工实现 其目标 、具体运作程序 （ 1）企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位 的任职资格以及员工个人发展方面的政策。 （ 2）员工进行自我评价。 （ 3）员工向直接主管报告自己的发展目标。 （ 4）直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个 人的需要。 （ 5）双方通过协商制定个人发展规划。 （ 6）实现相关培训。 （ 7）进行有效的反馈与评价。 制定人力资源发展计划 28 人力资源发展计划是根据企业长期经营的战 略目标，分析与评价企业在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资 源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对 人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个 人获得长远发展和长远利益。 人力资源发展计划的作用有以下两个方面： 1、对企业方面的贡献 2、对组织内人力资源开发与管理的贡献 人力资源发展计划 29 培训开发 第一节 3.1 制定培训开发计划制定培训开发计划 3.1.1依据企业发展依据企业发展 需要制定人力资源需要制定人力资源 发展计划发展计划 3.1.2制定员工职业制定员工职业 生涯发展规划生涯发展规划 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 30 培训开发标准的结构 第一节二单元 工作内容 学 习 目 标 3.1.2 制定 员 工 职业 生涯 发 展 规 划 提出与 组织发 展目 标衔 接的人才 发 展 战 略 制定有利于 员 工 发 展的 职业 生涯 规 划 31 制定员工职业生涯发展规划 一、制定与组织发展目标相衔接的人才发展战略 （一）人才发展战略制定的程序 第一、分析企业内外部环境 第二、确定人才发展战略的具体目标 第三、实现员工期望与组织发展目标的有机结合 第四、对战略的评价与反馈 第五、战略的调整与修改 32 （二）人才人发展战略制定的流程 1、分析企业的内外环境 2、制定人才发展战略 （ 1）确定人力资源开发与管理的基本战略 和目标 （ 2）将确定后的人才发展战略总体目标需 要层层分解到子公司、部门和个人 （ 3）制定人才发展战略的实施计划 制定员工职业生涯发展规划 33 3、实施人才发展战略 （ 1）加强日常人力资源开发与管理工作 （ 2）协调好组织与个人间的利益关系 （ 3）充分利用资源帮助人才发展战略的实 施 4、对人才发展战略进行评估 制定员工职业生涯发展规划 34 （三）人才发展战略制定的方法 （ 1）目标分解法 （ 2）目标汇总法 制定员工职业生涯发展规划 35 二、制定有利于员工发展的职业生涯规划 （一）职业生涯规划的结构 1、职能领域或职业生涯领域 2、职能等级或职业生涯等级 3、职业生涯发展道路 4、教育培训计划与自我开发计划 5、评价与职业管理面谈 6、人才注册制度 7、录用制度 8、人力资源计划和配置管理分析 制定员工职业生涯发展规划 36 （二）职业生涯规划的流程（以 P公司的 CDP流程为例） 1、把职能资格制度作为人事待遇的主流 2、进行职位分析，明确各资格等级的内涵 即完成工作的能力（制定职位说明书）。 3、加强与工资体系的结合 4、将资格等级与能力评价和教育研修相结 合，加强与能力开发的联系。 制定员工职业生涯发展规划 37 三、制定员工职业生涯发展规划方案 （一）制定工作一览表 职业计划工作一览表包括以下内容： 1、未来每项工作对员工素质的要求 2、同人员素质要求相对应的工作职能 3、员工应具备的知识、技能，员工应持 有的执照 （二）调查员工的资历 制定员工职业生涯发展规划 38 （三）同员工谈工作与发展机会 1、专题讨论会 2、让员工了解公司岗位的设置及个人发 展道路 3、让员工了解公司岗位的任职资格 （四）根据员工的自我评价和公司对员工的 评价确定员工的发展目标 制定员工职业生涯发展规划 39 一、职业锚与职业生涯 （一）职业锚 职业研究专家将适合于不同群体的职业倾向及 职业类型形象地称之为 “职业锚 ”，并将各类职业 锚编组以指导、制约、稳定和整合各人的自我 职业决策。 职业锚指导分类： 1、技术型职业锚 2、管理型职业锚 3、稳定型职业锚 4、自主型职业锚 制定员工职业生涯发展规划 40 （二）职业生涯发展 1、职业生涯的含义 职业生涯是指一个人一生中的所有与工作 相联系的行为与活动，以及相关的态度、 价值观、愿望等的连续性经历的过程。 2、职业生涯发展 职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划 所列出的各种职业目标而进行的知识、能 力和技术的发展性（培训、教育）活动。 制定员工职业生涯发展规划 41 二、职业生涯发展方法 （一）职业咨询 1、职业咨询的功能 2、承担咨询的机构或人员 3、有效职业咨询的原则 4、咨询形式 （二）自我分析练习 1、我在哪里 2、我是谁 3、我将是什么样子 4、你的理想工作 5、目标导向职业生涯 6、总结 制定员工职业生涯发展规划 42 （三）师徒关系模型 主要有以下几种形式 1、教师、辅导员或教练 2、一种积极的角色示范 3、开发者 4、保护人 5、成功的带头人 （四）职业生涯通道计划 （五）招聘广告法 制定员工职业生涯发展规划 43 三、职业生涯阶段与职业生涯发展的任务 （一）成长阶段 （二）进入工作领域阶段 （三）早期职业确定阶段 （四）职业生涯中期阶段 （五）职业生涯后期阶段 （六）衰退和离职（退休）阶段 制定员工职业生涯发展规划 44 培训开发考核标准的结构 培训开发培训开发 第一节第一节 制定培训开发计划制定培训开发计划 第二节第二节 指导培训实施指导培训实施 第三节第三节 培训质量与效果评估培训质量与效果评估 45 培训开发 第二节 3.2 指导培训实施指导培训实施 3.2.1学习型学习型 组织的建立组织的建立 3.1.2执行人力资源执行人力资源 开发计划开发计划 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 46 培训开发标准的结构 第二节一单元 工作内容 学 习 目 标 3.2.1学 习 型 组织 的建立 营 造学 习 型 组织 设计 培 训 教育 发 展系 统 47 学习型组织的建立 一、营造学习型组织 （一）明确学习型组织 所谓 “学习型组织 ”，是指组织中存在着个人学 习、团队学习和组织学习，以及它们的互动， 通过学习及其互动形成共识，调动与发挥包括 最高领导人在内的全体员工的积极性与创造性 ，实现组织目标。 （二）营造组织学习力 所谓组织学习力，是指组织的警觉变化、预 估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能 力。 4813601019324 （三）分析影响组织学习力的要素 1、对未来的警觉程度，是否具有准确的预警能力。 2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力。 3、对信息的传递速度，具有沟通的能力。 4、对变化的调整能力，具有应变调节能力。 （四）建立学习型组织 1、明确学习型组织的重要学习工具 2、取得并保持学习优势 3、将学习融入组织的文化和价值中 4、采取措施消除学习障碍 5、组织对学习的管理 学习型组织的建立 49 二、设计培训教育发展系统 （一）明确教育培训系统的设计思路 1、战略导向 培训战略是企业对较长时期的培训工作所做的全局性 、根本性、方向性的谋划与安排。归纳起来，企业战略 培训应有以下内容： （ 1）员工培训的总体方向 （ 2）对各种变动因素的评估 （ 3）培训的基本方法 （ 4）临时性灵活措施的安排 （ 5）对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修 改 学习型组织的建立 50 2、政策保证 企业应有明确的培训政策，并需要企业自上 而下的支持，只有在政策支持的大框架内才有 有效的培训计划。 3、组织支持 组织支持是指在培训过程中，组织的成员如 主管、经理对培训的支持。 （ 1）如何获得组织的支持 （ 2）组织如何支持培训 （ 3）确保组织支持开展培训的措施 学习型组织的建立 51 （二）企业教育培训系统的构成 有效的企业教育培训系统，是企业从自身 的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手 段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥 ，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相 匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高， 最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个 系统化的行为改变过程。 学习型组织的建立 52 （三）企业教育培训指导系统 员工在职位上员工在职位上 所受训练的所受训练的 结果结果 6.冲突与调适冲突与调适 5.政策及程序政策及程序 4.管理者的支持角色管理者的支持角色 1.训练指导系统训练指导系统 2.全面教育训练系统全面教育训练系统 3.动机与态度动机与态度 学习型组织的建立 53 l 学习型组织理论 （一）学习型组织的含义 学习型组织的概念可以简单归纳为：通过弥 漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创 造性思维能力而建立起来的一种符合人性的、 高度柔性的、能持续发展的组织。 （二）学习型组织的特点 1.愿景驱动型的组织 在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工 的共同目标，更是他们的行为导向。这一共同 愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景 ，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共 同的目标前进。 学习型组织的建立 54 2、善于不断学习的组织 这是学习型组织的本质特征。所谓 “善于学习 ”包含以下四层含义： （ 1）终身学习 （ 2）全员学习 （ 3）全过程学习 （ 4）团体学习 3、自主管理的扁平型组织 4、具有创造能量的组织 5、员工家庭与事业相平衡的组织 学习型组织的建立 55 培训开发 第二节 3.2 指导培训实施指导培训实施 3.2.1学习型学习型 组织的建立组织的建立 3.2.2执行人力资源执行人力资源 开发计划开发计划 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 56 培训开发标准的结构 第二节二单元 工作内容 学 习 目 标 3.2.2执 行人 力 资 源开 发 计 划 指 导执 行人力 资 源开 发计 划 保 证实 施 规 划所具 备 的 资 源 57 执行人力资源开发计划 一、指导执行人力资源开发计划 （一）确定培训者角色及其职能 1、培训文化初级阶段：培训工作者承担 实施者职能。 2、培训文化发展阶段：培训工作者既是 企业战略促进者又是培训实施者。 3、培训文化成熟阶段：培训工作者承担 战略促进者职能。 58 （二）建设高效率的培训组织 （三）选择合适的培训模式 培训模式是指培训管理的运作程序。 1、培训模式备选方案一 培训需求分析培训需求分析 培训课程设计培训课程设计 培训计划制定培训计划制定培训实施培训实施 培训效果评估培训效果评估 执行人力资源开发计划 59 l 本培训模式的特征： （ 1）使培训管理者一改对培训的条块化认识，培 训活动不再是分散的毫无关联的，而是一种持 续的连贯的行动。 （ 2）对培训需求的确定开始引起重视，为培训管 理者明确了企业内部的培训机构要树立内部市 场的观念，并努力使自己成为优秀的内部市场 供应商。 （ 3）对培训效果评估的重要性的重视，为培训管 理者提供了系统工作的思路，也为培训模式的 发展奠定了基础。 （ 4）建立在管理学理论基础之上的 “培训管理模 式 ”有其局限性。 执行人力资源开发计划 60 2、培训模式备选方案二 评估评估 项目签约项目签约 课程设计课程设计 培训动员培训动员 新项目新项目 后期跟进后期跟进 培训实施培训实施 意向洽谈意向洽谈 项目方案项目方案 执行人力资源开发计划 61 3.培训模式备选方案三 事业开发计划事业开发计划 开发审查开发审查 合作开发计划合作开发计划 职能、技术、知识培训需求分析职能、技术、知识培训需求分析 职能、技术、知识培训计划职能、技术、知识培训计划 内设课程内设课程 按顾客要求设的课程按顾客要求设的课程 外设课程外设课程 行为评估行为评估 执行人力资源开发计划 62 l本模式的特点： （ 1）引进了 “行为评估 ”的概念 （ 2)注意到对 “内部市场供应商 ”这一服务概 念的引进，实现了 “供应为先 ”的组织内部 培训管理系统的基本模式； （ 3）在组织战略促进者和培训实施者这二 者的关系处理上存在着局限性。 执行人力资源开发计划 63 4、培训模式备选方案四 企业战略企业战略 主要目标主要目标 部门商业计划部门商业计划 独立的主要负责区独立的主要负责区 人员的行为准则人员的行为准则 提高了的行为效率提高了的行为效率 完成或超额完成个人完成或超额完成个人 /企业目标企业目标 行为评审行为评审行为评审行为评审 执行人力资源开发计划 64 l本模式的特点 ： （ 1）具备模式三所具备的一般特点，如以 评估为整个培训循环的核心，注重培训的 连贯性和持续化发展，体现供应为先的内 部市场观念，体现战略促进职能与培训实 施职能等； （ 2）更加注重对个人目标的强调。 执行人力资源开发计划 65 （四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息 2、内部培训信息 二、保证实施规划所具备的资源 1、人 2、才 3、物 4、时间 5、信息 执行人力资源开发计划 66 l相关知识 一、不同培训角色的具体职能 战略促进者 培训实施者 培训讲师（顾问） 二、培训组织设计所需要解决的问题 执行人力资源开发计划 67 培训开发考核标准的结构 培训开发培训开发 第一节第一节 制定培训开发计划制定培训开发计划 第二节第二节 指导培训实施指导培训实施 第三节第三节 培训质量与效果评估培训质量与效果评估 68 培训开发 第三节 3.3 培训质量与培训质量与 效果评估效果评估 3.3.1设计培训设计培训 效果评估方案效果评估方案 3.3.2设计培训设计培训 效果评估工具效果评估工具 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 工作程序和方法工作程序和方法 相关知识相关知识 69 培训开发标准的结构 第三节一单元 工作内容 学 习 目 标 3.3.1设计 培 训 效果 评 估方案 能 设计 培 训 效果 评 估方案 3.3.2设计 培 训 效果 评 估工具 能 设计 培 训 效果 评 估工具 70 设计培训效果评估方案 l一、选择适当的评估设计方案 （一）一次性项目评估的设计 培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全 实施或完成实施或完成 所收集的数据所收集的数据 时间时间 培训项目的培训项目的 实施时间实施时间 71 （二）单一小组、事前测试和事后测试的设 计 培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全 实施或完成实施或完成 所收集的数据所收集的数据 2 时间时间 培训项目的培训项目的 实施时间实施时间 所收集的数据所收集的数据 1 设计培训效果评估方案 72 (三）单一小组、多重测评的设计 培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全 实施或完成实施或完成 所收集的数据所收集的数据 4 时间时间 培训项目的培训项目的 实施时间实施时间 所收集的数据所收集的数据 1 所收集的数据所收集的数据 2 所收集的数据所收集的数据 3 设计培训效果评估方案 73 （四）对照组的设计 培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全 实施或完成实施或完成 所收集的数据所收集的数据 2 时间时间 培训项目的培训项目的 实施时间实施时间 试验组试验组 所收集的数据所收集的数据 1 时间时间对照组对照组 没有培训