目标与绩效管理

Zql Wuhan University 现代管理修炼 目标与绩效管理讲座 所 长 副会 长 湖 北 省 领 导 与 管 理 研 究 所 武 汉 企 业 文化研究会 主任武 汉 大学 现 代企 业 文化研究中心 钟青林 教授 * 1 ZhongQinglin Zql (一 )人类管理理念的发展 一 . 对人类管理方式的反思 农业时代 农业经济 工业时代 工业经济 信息时代 知识经济 社会人 文化人 古典经验管理 古典科学管理 人际环境管理 以人为本管理 文化管理 经济人 知识人 结论：今天中国的企业不是缺少资金和技术，而是先进的管理理念。 Date 2 ZhongQinglin Zql 1.制度不再是万能的 2.区域经济已被打破 3.同心圆文化模式已被改变 4.中国人的价值观念已不同以往 5.中国社会日趋国际一体化 （二）传统制度管理方式其功能遇到的困境 Date 3 ZhongQinglin Zql （三）现代管理重心的转移 1.从对物的管理转向对人的管理 2.从以制度为核心的管理转向文化管理 3.从对组织变革转向对员工行为的 改变 Date 4 ZhongQinglin Zql （一）绩效管理思想的演变 1. 绩效管理思想的提出 v随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各 国都面临着越来越激烈的竞争。为了提高自己 的竞争力，许多组织都在探索提高生产力和改 善组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织 裁员、组织扁平化、组织分散化，成为当今组 织变革的主要趋势。但是，实践证明，上述措 二 . 何为绩效管理 Date 5 ZhongQinglin Zql 施能够减少成本，并不一定能改善绩效。他们 只是提供了改善绩效的机会，真正能使组织绩 效提高的是组织成员的行为改变。在这种情况 下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效 评价不足的基础上，于 20世纪 70年代后期，提 出了 “绩效管理 ”的概念。 80年代后半期和 90年 代早期，随着对人力资源管理理论和实践研究 的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的 人力资源管理过程。 Date 6 ZhongQinglin Zql 2. 绩效管理思想发展过程中的分歧 v绩效管理是管理组织绩效的系统 代表人物：英国的罗杰斯和布瑞德鲁普 v绩效管理是管理员工绩效的系统 代表人物：艾恩斯沃斯 .奎因 v绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系 统 Date 7 ZhongQinglin Zql 结论： 绩效管理的思想是用绩效管理来保证员 工绩效的提升，绩效管理不应该简单地被 认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应 该是管理者和员工之间创造相互理解的途 径，鼓励员工提高他们的自身绩效，促进 他们的自我激励。 Date 8 ZhongQinglin Zql （二）绩效管理与绩效考核的差异 1. 从定义上看 v绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开 放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产 出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行 为。 v绩效考核是指一套正是的结构化制度，用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果 , 了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织 的共同发展。 Date 9 ZhongQinglin Zql 2. 两者的根本区别 v绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个 系统中的一部分。 v绩效管理是一个过程，注意过程管理，考核是一 个阶段性总结。 v绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段，绩 效考核只是提取绩效信息的一个手段。 v绩效管理注意能力培养，而绩效考核只注意成绩 的大小。 Date 10 ZhongQinglin Zql （三）绩效管理对组织的战略意义 v绩效管理可以促进员工的发展 v利用绩效管理构建核心竞争力的提升 v绩效管理能够有效地避免冲突 （四）绩效管理在人力资源管理中的定位 v与工作分析的关系 v与薪酬体系的关系 v与人员甄选的关系 v与培训开发和人力资源规划的关系 Date 11 ZhongQinglin Zql （五）影响绩效管理实施的因素 v文化传统 v管理理念 v企业发展战略 v领导者的自身素质 Date 12 ZhongQinglin Zql 三 . 绩效管理的基础：目标管理 企业战略目标 绩效指标形成 绩效管理 人力资源规划 人员招聘选拔 薪酬体系 职位轮廓 职位评估 培训与开发 目标管理 工作分析 人力资源管理体系中绩效管理的基础 Date 13 ZhongQinglin Zql （一）目标管理的基本含义 1. 含义 v“目标管理 ”的概念最早是由管理大师德鲁克在 1954 年提出的。他认为：并不是有了工作才有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作，企业的 任务必须转化为目标。因此，管理者必须通过目标 对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织 目标后，必须对其进行有效地分解，转变成为部门 以及个人目标。管理者根据分目标完成的情况，对 下属进行考核、评估和奖惩。 Date 14 ZhongQinglin Zql 2. 目标管理的特点 v重视人的因素 u目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制 度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管 理制度。 v建立目标锁链与目标体系 u目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐 级分解，转换为各部门、各员工的分目标。 v重视结果 u目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估 为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为 评估绩效的唯一标准。 Date 15 ZhongQinglin Zql （二）目标管理的基本程序 1.目标的设置 v目标设置的基本步骤 v设置恰当的目标 预定目标 审议组织目标结构与职责分工 确定下级目标 需要条件和奖惩协议 Date 16 ZhongQinglin Zql 2.实现目标过程的管理 v定期检查 v向下级通报情况 v解决管理中的问题 3. 总结和评估 Date 17 ZhongQinglin Zql （三）对目标管理的检视 1.目标是否体现工作主要特征 2.目标是否可以检验 3.目标是否明确 4.目标是否达成 （四）目标管理实施的误区 1.目标管理是万能的 2.目标管理就是量化任务 3.目标管理是监督工具 Date 18 ZhongQinglin Zql （一）绩效管理计划 四 . 绩效管理的基本流程 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望， 并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地 说明期望员工达到的结果以及为达到结果所期 员工表现出来的行为和技能。 1.设定绩效计划的原则 与企业战略目标的相关性 标准是否可度量性 Date 19 ZhongQinglin Zql 2.绩效计划的内容 绩效周期内所要达到的工作目标 员工应该何时完成这些职责 完成目标的结果 如何判断员工是否取得了成功，标准是什么 达到目标可能遇到的困难与障碍 组织的支持条件 3.设定绩效计划的步骤 准备阶段 沟通阶段 Date 20 ZhongQinglin Zql （二）绩效实施 1.持续的绩效沟通 沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关 信息的过程，包括工作进展、潜在的障碍和问 题，可能的解决措施以及管理者如何才能帮助 员工等。 v持续绩效沟通的目的 保持工作过程的动态性 及时调整目标和工作任务 Date 21 ZhongQinglin Zql v持续绩效沟通的内容 究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工的关 注。管理者应该思考的是：作为管理者要完成我的职 责，我必须从员工那得到什么信息，而员工要更好地 完成工作，需要向他们提供什么信息。 v持续绩效沟通的方式 书面报告 定期面谈 团队会议 Date 22 ZhongQinglin Zql 2. 绩效信息的收集和分析 v收集信息的目的 -解决问题或证明问题 v收集信息的内容 -与绩效有关的信息 v收集信息的渠道与方法 -观察、工作记 录、 他人反馈 Date 23 ZhongQinglin Zql （三）绩效考核 1. 人们为什么不喜欢绩效考核 v绩效考核本身的性质决定了它是一个容易 使人焦虑的事情 v绩效考核目的不明确 v绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难 以展开 Date 24 ZhongQinglin Zql 抵触 绩效评估 评估结果 不理想 不良 循环 被 评 估 者 的 焦 虑 评 估 者 的 焦 虑 不明目标 而担心 害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露 认为这件事 无意义 担心与员工 发生冲突 管理 者缺 乏对 实际 工作 的信 心 管理者 在评估 过程中 使用含 糊的词 语 评估 员工 工作 的标 的标 不明 确 管理 者未 对评 估做 好充 分的 准备 管理 者在 评估 过程 中不 诚实 管理 者缺 乏评 估技 能 员工 没有 得到 反馈 没有 及时 奖励 工作 优秀 者 绩效考核的不良循环图 Date 25 ZhongQinglin Zql 2. 绩效考核的重要性 不重视绩效考核的表现 v战略与绩效背离 v容易形成官僚文化怪圈 v习惯以葫芦画瓢缺乏创新 v散失组织的核心竞争力 Date 26 ZhongQinglin Zql 3. 实施绩效考核 v确定评估者 v培训评估者 员工自己 小组 上司 下属 同事 客户 Date 27 ZhongQinglin Zql 4. 设计绩效考核指标体系 v基于关键绩效指标（ KPI）的绩效考核系统 v基于目标管理的绩效考核系统 v基于平衡记分卡的绩效考核系统 关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的 可量化的或可行为化的标准体系 平衡记分卡是指管理者从四个角度关注组织绩效 即，顾客、内部流程、学习与发展、财务 Date 28 ZhongQinglin Zql 5.各级管理者在绩效考核中的作用 v填写评分 v提供绩效反馈 v设定绩效目标 6.人力资源部门在绩效考核中的作用 v设计绩效考核体系 v为参与绩效考核的评估者提供培训 v监督和评价绩效考核体系的实施 Date 29 ZhongQinglin Zql （四）绩效反馈与面谈 1.绩效反馈与面谈的目的 v员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到 所定的目标 v探讨绩效未合格的原因 v管理者向员工传递组织的期望 v双方对下一个绩效周期的目标进行协商 2.反馈与面谈的实施 v面谈与反馈的内容 v面谈策略的选择 Date 30 ZhongQinglin Zql （五）绩效改进与应用 1. 绩效改进的目的 v要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存 在的问题 v要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并 确保能有效的实施 2. 绩效改进流程 v绩效诊断与分析 v组建绩效改进部门 v选择绩效改进的工具 Date 31 ZhongQinglin Zql 3. 绩效结果应用 v用于报酬的分配和调整 v用于职位的变动 v用于员工的培训与发展的绩效改进计划 v作为员工选拔和培训的效标 Date 32 ZhongQinglin Zql （一）建立有效的绩效管理系统的难点 1. 领导和管理者认识是否到位，是否具备相关技能 2. 绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础 如预算管理、按业绩付酬的企业文化 （二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个 关系 1. 绩效管理与人力资源管理 2.绩效管理与激励体系 3. 绩效管理制度化与经理人的责任 五 . 实施绩效管理的问题与对策 Date 33 ZhongQinglin Zql （一）员工个体绩效考核系统设计 工作 标 准法 自我考核法 短文法 面 谈 考核法 360度 考核法 关 键 事件法 不良事故 考核法 绩 效合 约 因素考核法 图 解式考核法 行 为锚 定等 级 评 定表法 简单 排序法 配 对 比 较 法 强 制排序法 自我 报 告法 业绩评 定法 其它 业绩 考 核方法 全方位 考核 以特殊事件 为 基 础 以个人 绩 效 合 约为 基 础 关注 员 工行 为 及个性特征 以 员 工比 较 为 基 础 以 业绩报 告 为 基 础 个 体 绩 效 考 核 技 术 分 类 表 六 . 绩效考核技术 Date 34 ZhongQinglin Zql （二）关键绩效指标法 1.如何理解关键绩效指标 v关键绩效指标的含义 关键绩效指标 (KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核 体系。 u关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量 化的或可行为化的标准体系 u关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效 指标 u通过在关键绩效指标上达到的承诺，员工与管理人员 就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的 沟通。 Date 35 ZhongQinglin Zql v关键绩效指标与绩效管理之间的关系 u所谓绩效管理就是指管理双方就目标如何达成目标共 识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法 。 u关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩 效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业 绩效管理提供基础性数据。 u利用关键绩效指标体系进行绩效管理，应考虑岗位的 任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标 准。 Date 36 ZhongQinglin Zql 2.关键绩效指标体系的设计程序 明确 组织 目 标 自上而下逐 级 确 认 增 值产 出 绘 制客 户 关 系 图 为 各 项 工作 产 出 划 分 权 重 针对 不同的工 作 产 出确定使 用的指 标类 型 利用 SMART原 则 设计 考核指 标 为 各 项 考核指 标 划 分 权 重 确定基本 标 准 与 卓越 标 准 确定由 谁 来 进 行考核 明确如何 对 各 项标 准 进 行考 核 指 标 与 标 准的 客 观 性 指 标 与 标 准的 全面性 指 标 与 标 准的 可操作性 提供反 馈 及修 正信息 1.确定 工作产出 2.确定 考核指标 3.确定 考核标准 4.审核 KPI指标 KPI 指标体系 修正 修正修正 反馈 Date 37 ZhongQinglin Zql （三）平衡记分卡（ BSC） 1.平衡记分卡的含义和功能 v平衡记分卡的含义 20世纪 80年代末 90年代初，欧美很多学者和大公司发现， 传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是 妨碍企业进步的主要原因之一。于是，推出了一套综合平 衡财务指标和非财务指标的考核体系 BSC ( Balanced Scorecard)，我们将之译为 “平衡记分卡 ”。该方法从四个角 度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展 角度、财务角度。 Date 38 ZhongQinglin Zql v平衡记分卡的功能 u平衡记分卡具有战略管理的功能 u可以有效地推动组织的变革 u是一套完整的组织评估系统 u是一套系统的管理控制系统 u可以实现有效的激励 Date 39 ZhongQinglin Zql 2.平衡记分卡的基本思想 测评 指 标目 标 顾 客角度 测评 指 标目 标 学 习 与 发 展角度 测评 指 标目 标 财务 角度 测评 指 标目 标 内部流程角度 远景与战略 顾客如何 看我们？ 我们必须擅长什么 ? 我们能否继 续提高并创 造价值？ 我们怎样满 足企业的所 有者？ Date 40 ZhongQinglin Zql 3.平衡记分卡的指标体系 v财务衡量指标包括 ： (1)投资报酬率； (2)收入成 长率； (3)储蓄服务成本降低额； (4)各项服务收 入百分比。 v顾客导向型指标为 ： (1)市场占有率； (2)与顾客 关系的程度； (3)现有顾客保留率； (4 )顾客满意 度调查。 Date 41 ZhongQinglin Zql v内部流程指标包括 ： (1)各产品或地区之间利润 与市场占有率； (2)新产品收入占总收入比例； (3)各种营销渠道的交易比率； (4)顾客满意度； (5)每位推销员潜在顾客接触次数； (6)每位推销 员的新客户收入额。 v学习、创新与成长指标为： (1)员工满意度； (2) 每位员工的平均销售额； (3)策略性技术的训练 成果； (4)策略性资讯提供率； (5)银行激励制度 与员工个人目标相容的比率。 Date 42 ZhongQinglin Zql 4.引入平衡记分卡的基本程序 平衡记分卡 1.说明远景 阐明远景 达成共识 2.沟通 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩 效测评指标 联系起来 4.反馈与学习 明确对远景 的共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 3.沟通 设定目标 使战略新举 措保持一致 分配资源 建立标尺 Date 43 ZhongQinglin Zql 财务角度 成本降低 学习与发展角度 员工技能与创造 员工满意度 技能培训 原料角度 收购活动组织 政府关系 基础建设 内部角度 内部流程 技术能力 质量控制 目标与战略 公司的平衡记分卡 5.企业平衡记分卡的设计 Date 44 ZhongQinglin Zql （四） 基于标杆超越的绩效考核 v标杆超越是国外 20世纪 80年代发展起来的一种新 型经营管理方法，将标杆超越的思想运用于绩效 考核体系的设计也已有众多成功的先例。 1. 何谓标杆超越 v 所谓标杆超越法，就是不断寻找和研究国内外一流的、有 名望的企业的最佳实践，依次为标杆，将本企业的产品、 服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核 和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自 身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略， 从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 Date 45 ZhongQinglin 2.以标杆超越方式为基础设计绩效考核体系 全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊 断关键业务流程 找出需设立标杆的内 容即领域 (各类绩效指标 ) 根据企业实施标杆超 越的具体情况： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆 收集标杆数据 收集实施标杆超越 的部门或企业的各类 数据 通过多种途径进行 各类数据的收集 1.发现瓶颈 2.选择标杆 3.数据收集 6.采取行动并 及时反馈信息 5.内部沟通 与交流 4.比较与分析 确定绩效标准 持续循环的标杆超越 制定具体实施的推 进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 自上而下就标杆超 越的实施进行沟通 讨论并适时调整绩 效标准 确认各层级的绩效 标准 找出绩效水平的差 距所在 分析差距产生原因 设计标杆超越的绩 效标准 Date 46 ZhongQinglin Zql （五）团队绩效考核技术 1.团队与团队绩效考核 v团队是指由两个以上具备互补知识与技能 的人所组成，具有共同目标和具体的、可 衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到 共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 v团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目 标进行考核，还要团队成员的工作表现及 团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核 。 Date 47 ZhongQinglin 2.团队绩效考核与部门绩效考核比较 团 队 部 门 团队领导 的考核 部 门负责 人的考核 1.作 为团队 工作的 协调 者， 团队领导绩 效与整个 团 队 的 绩 效挂 钩 ， 团队 成 员 的 绩 效可以看作是 领导绩 效 的一部分。 对团队 的考核就是 对团队领导 的考核 。 2.团队领导 一般是从某个部