第4讲 招聘需求

招聘与 评测 技能 招聘需求 主 讲 人 田 辉 招 聘 规 划 图 人力 资 源 规 划 1.规 划流程 2.人力 资 源 供需分析 3.人力 资 源 会 计 1.猎头 公 司 2.网 络 招聘 3.校园招聘 4.人才市 场 5.内部渠道 招聘 渠道 招聘 需求 1.需求来源 2.工作分析 招聘流 程 1.职 位 发 布 2.简历 收 集 3.简历筛 选 4.初 试 5.复 试 甄 选 方法 1.申 请 表 2.面 试 3.心理 测 评 4.评 价中心 5.其他技 术 录 用 跟踪 1.薪酬 谈 判 2.背景 调 查 3.离 职辅 导 4.入 职 跟踪 招聘需求 新 设岗 位 编 制增加 补 充离 职 用 人 部 门 动 态 需 求 现实 供 给 需求来源1 招聘需求 工作 分析 人力 资 源 规 划 招聘 甄 选 培 训 开 发 薪酬 管理 岗 位 配置 绩 效 管理 调动 晋升 传统 方式 胜 任力分 析 工作分析2 招聘需求 工作 输 入 工作关 联 性 工作 输 出 工作 转换 方法 流程 定 义 工作分析2 传统 方式 工作分析2 招聘需求 传统 方式 方法 流程 定 义 传统 工作分析流程 招聘需求 方法 定 义 工作者展示出的技能、能力及特 质 的分析 工作分析2 胜 任力分析 招聘需求 输 入 输 出 任 务导 向 变 量 工作者能力推 导 工作任 务 完整特 质说 明 工作者能力推 导 工作者 导 向任 务 工作分析2 传统 方式 胜 任力分析 1.人力 资 源 规 划前的准 备 ：工作分析与 设计 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 1、工作分析概述 工作分析 工作 职责 工作内容 工作 职权 工作关系 工作条件 调查 分析 工作 说 明 任 职资 格 职 位 说 明 书 基本 资 格 工作 经验 工作技能 任 职 培 训 特殊要求 人力 资 源管理主要 职 能 薪酬 设计 招聘 培 训 绩 效 评 估 职业发 展 规 划 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 2、 组织结 构 图 的作用及其局限性 为 了解决 这 些 问题 ，我 们 需要借助于 对 工作所包 含的各方面信息的深入探究，即工作分析。 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 3、工作分析的作用 作用 描述 招聘和 选择员 工 人力 资 源 计 划、 识别 内部 劳动 力、市 场 、招聘、 选 择 、安置、公平就 业 机会、 实际 工作概 览 发 展和 评 价 员 工 工作培 训 、技能 发 展、角色定位、 员 工前程 计 划、 业绩 考核 薪酬政策 决定工作的 报 酬 标 准、确保同工同酬、确保工作 报 酬差距公正合理 工作和 组织设计 工作 设计 、重新 设计 以提高效率和激励、明确 权责 关系、明确工作群之 间 的内在 联 系 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 4、工作分析中的 术语 工作要素责 任 任 务职责职务 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 5、工作分析的 5W1H 工作分析的 5W1H WHAT 确定工作内容 WHO 指派 负责 人 WHERE 指定工作 岗 位 WHEN 指定工作 时间 WHY 说 明 为 什么要做 HOW 怎 样 操作 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 6、工作分析主要内容 工作 说 明 任 职资 格 工作分析 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 7、工作分析的信息 类别 工作内容 （装配盒子） 工作 环 境 （工厂装配 线 ） 工人的必 备 条件要求 （知 识 、技巧、能力） 工作分析：人力 资 源 规 划的基 础 7、工作分析的信息 类别 工作分析内容 详细说 明 工作内容信息 工人做什么、 活 动 的目的、工具、 设备 或 过 程中使用的机器、 任 务 的重要性、期望 绩 效水平、 所需培 训 工作 环 境信息 报 告关系、接受 监 督、 判断、 授 权 、个人接触、工作状况、 生理上的需求、个人要求 工人必 备 条件 信息 知 识 、技巧、能力、个人特点、学 历证书 工作分析具体操作步 骤 分析 阶 段信息 获 取 阶 段 结 果表达 阶 段 准 备阶 段 评 价与控制 阶 段 工作 说 明 书 是 对组织 中各 类岗 位的工作性 质 、 责 任、 权 限 、工作 标 准、工作 环 境及任 职资 格条件的 综 合描述和 统 一要求 。 工作 说 明 书 一般 应 包括 “工作描述 ”和 “工作 规 范 ”两部分内容 。 编 制工作 说 明 书 和 岗 位 规 范 1、工作 说 明 书 编 制工作 说 明 书 和 岗 位 规 范 1、工作 说 明 书 工作描述 工作描述的主要内容 编 制工作 说 明 书 和 岗 位 规 范 1、工作 说 明 书 工作 规 范 工作 规 范的主要内容 编 制工作 说 明 书 和 岗 位 规 范 1、工作 说 明 书 的 编 写要求 编 制工作 说 明 书 和 岗 位 规 范 2、 岗 位 规 范 岗 位 规 范和工作 说 明 书 的区 别 岗 位 规 范 工作 说 明 书 编 制的直接 目的 以人 为 中心 在 岗 位描述的基 础 上 ,解决 “什么 样 的人才能 胜 任本 岗 位工作 ” 以事 为 中心 对岗 位 进 行全面 ,系 统 ,深入的 说 明 内容涉及的 范 围 比 较简单 人 员 的任 职资 格条件 是工作 说 明 书 的一个部分 广泛 岗 位与人 员 均涉及 具体形式 统 一 审 定 ,颁发 的 标 准 ,依照 标 准化原 则 制定 形式多 样 化 ,根据具体情况 编 制 工作分析典型方法 类别 工作分析方法 定性分析方法 工作 实 践法 直接 观 察法 面 谈 法 问 卷法 工作日志法 关 键 事件法 定量分析方法 职务 分析 问 卷法 管理 岗 位描述法 功能性工作分析法 工作分析 专业 指南 职业测 定制度 能力要求法 岗 位分析 问 卷分析法 工作分析典型方法 1、定性分析方法 方法 内 容 优 点 缺 点 1.工作 实 践法 分析人 员亲 自从事所需研 究的 实际 工作，掌握第一 手材料。 准确地了解 实际 任 务 和在体力、 环 境、社 会方面要求。 不适用于需要 进 行大 量 训练 和危机工作。 2.直接 观 察法 观 察工作全 过 程，以 标 准 格式 记录 各 环节 内容、 原因与方法。 较 全面深入了解工作 ， 还 用于由身体活 动 来完成工作，如装配 线 、保安人 员 。 不适用于 脑 力 劳动 者 和 处 理 紧 急情况 间 歇 性工作。 3.面 谈 法 通 过 个 别员 工、集体 员 工或主管面 谈 ，用 标 准格 式 进 行。 简单 迅速 获 取信息， 适用面广、内容准确 、特 别 用于不能 观 察 或体 贴 工作，如 飞 行 员 工作。 易夸大 责 、 难 度， 强 调 客 观 、易失真。 方法 内容 优 点 缺点 4.问 卷法 使用列出一系列的任 务 或 行 为结 构化程度高的 问 卷。 节 省 时间 、人力， 费 用低、速度快， 样 本量大，适用于多 个工作者，可用 计 算 机 处 理。 设计 表格要花大量 时间 ，人力、物力 、要求其了解情况， 易缺乏交流 5.典型事例法 对 特 别 有效或无效行 为 进 行 简 短的描述，通 过 分析，得出 对员 工要求 直接描述具体活 动 ， 便于揭示工作的 动 态 性 质 。 收集 归纳 并分析典 型事例 时 ，不易形成 总 体概念。 6.工作日志法 要求任 职 者在每天的工作 之后 记 下工作的 细节 ， 了解工作性 质 。 适用于行政性的事 务 工作。 易中断，有 时 不合作 工作分析典型方法 1、定性分析方法 工作分析典型方法 2、定量法 （ 1） 职务 分析 问 卷法 编 号 名称 详细 1 信息来源 如何和从哪里 获 得完成工作的使用信息。 2 脑 力与心理 过 程 完成工作 应进 行哪些推理、决策、 计 划与信息 处 理活 动 。 3 识别 工作 “产 出 ” 在 执 行 时发 生的身体活 动 ，使用的机器、工具等。 4 与他人的关系 执 行中与他人的关系。 5 和 环 境的关系 执 行 时 与 环 境的关系，包括与物理 环 境和社会 环 境的关系。 6 其它 其它活 动 与特点。 工作分析典型方法 2、定量法 （ 2）管理 岗 位描述法 产 品市 场 和 财务计 划 其他 组织单 位和工人之 间 的相互 协调 内部事 务 控制 产 品和服 务责 任 公众和 顾 客关系 高 级 咨 询 行 为 自主性 财务计 划的批准 职务 功能 监 督 复 杂 性及 压 力 高 级财务职责 广 义 的人力 资 源 职责 工作分析典型方法 2、定量法 （ 3） 功能性工作分析法 工作分析典型方法 2、定量法 （ 4）工作分析 专业 指南 机器、工具和 设备 ； 监 督； 联 系； 职责 ； 知 识 、技能和能力； 体力及其他方面的要求； 其它要求 工作分析 专业 指南可得到以下种 类 的信息： 工作分析典型方法 2、定量法 （ 5） 职业测 定制度 职业测 定制度生成的 报 告： 一种 职 能性的、 详细 描述了各种 级别 任 务 的工作 说 明。 这 种工作 说 明包括了每个 职员 、每 项 工作或工作 类别 所完成的各种 职 能； 这 些 职 能包括了具体任 务 和完成 这 些 职 能和任 务 所花 费 的 时间 。 完成一种 职 能或一 项 工作所要求的技能和知 识 水平，工人所具 备 的技 能和知 识 水平，二者之 间 的差距及相 应 各自的培 训 需要； 在 实 施和 监 督方面的生 产 成本。 工作分析典型方法 2、定量法 （ 6）能力要求法 所有已知能力的能力要求方法范畴 心理能力 知 觉 能力 心理 动 力能 力 生理能力 感官能力 工作分析典型方法 言 语 理解力 要求理解包含稀有 词汇 和短 语 并 设 计词汇 之 间 意思上精微差 别 的复 杂 和 详细 的信息 要求有理解 简单 沟通所必 须 的基本 语 言知 识 9 8 7 6 完全理解一份 为 一 处 新家而 签 订 的抵押合同 5 4 理解社会 栏 中 报 道最近一次聚 会的一篇 报纸 3 文章 2 理解一本漫画 书 1 能力要求量表的例子 工作分析典型方法 2、定量法 （ 7） 岗 位分析 问 卷 岗 位分析 问 卷上的 总 体工作 维 度 1.具有决策、沟通和一般的 责 任。 2.操作机器和 设备 。 3.完成 办 公室的和 /或有关的活 动 。 4.完成技 术 性的和 /或有关的活 动 。 5.完成服 务 和 /或有关的活 动 。 6.在正常日子里工作与按其他工作 日程表工作。 7.完成常 规 的和 /或重复性的活 动 。 8.觉 知到工作 环 境。 9.从事体力活 动 。 10.监 督 /指 导 /估 计 。 11.公众的、 顾 客的 /或其他的接触。 12.在一种不快 /有害 /艰难 的 环 境里 工作。 13.其他 杂项 。 如何 进 行工作 设计 1、工作分析与工作 设计 内容 目的 工作分析 明确要完成的任 务 ，以及完成 这 些任 务 所需人的特征。 工作 设计 明确工作内容和方法，明确能 够 满 足技 术 上和 组织 上所要求的工 作与 员 工的社会和个人方面所要 求的工作之 间 的成 长 和福利要求 的工作之 间 的关系。 如何 进 行工作 设计 2、工作分析的重要性 如何 进 行工作 设计 3、工作 设计 的内容 如何 进 行工作 设计 4、工作 设计 常用方法 方 法 描 述 1. 激励 设计 法 强 调 通 过 工作 扩 大化、工作丰富化来 临时 提高工作的 复 杂 性，同 时还 强 调 要 围绕 社会技 术 系 统 来 进 行工 作的构建。 2.机械 论设计 法 降低工作的复 杂 度从而提高 员 工的效率。也就是 说 ， 让 工作 变 得尽可能地 简单 ，从而使任何人只要通 过 快 速培 训 就能很容易的完成它。 3.生理取向 设计 法 目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个 人都能 够 去完成它 们 。 4.知 觉 运 动 设计 法 通 过 降低工作 对 信息加工的要求来改善工作的可靠性 、安全性以及使用者的反 应 性。 如何 进 行工作 设计 工作 设计 常用方法比 较 工作 设计 方法 积 极的 结 果 消极的 结 果 激励 设计 法 更高的工作 满 意度 更高的激励性 更高的工作参与度 更高的工作 绩 效 更低的缺勤率 更高培 训时间 更低的利用率 更高的出 错 率 精神 负 担和 压 抑出 现 机械 论设计 法 更少的培 训时间 更高的利用率 更低的差 错 率 精神 负 担与 压 力出 现 可能 性降低 更低的工作 满 意度 更低的激励性 更高的缺勤率 生理取向 设计 法 更少的体力付出 更低的身体疲 劳 度 更少的健康抱怨，更低缺 勤率 更少的医 疗 事故，更高的 工作 满 意度 因 设备 、工作 环 境 变 化致更高 费 用 知 觉 运 动设计 法 出 错 率可能性降低 发 生事故的可能性降低 更少的培 训时间 更高利用率 较 低的工作 满 意度 较 低的激励性 2.人力 资 源 规 划前的准 备 ： 现 有人力 盘 点 人力 资 源需求 盘 点 1、人力 资 源 盘 点内容 盘 点内容 详细说 明 人事信息 盘 点 人事信息 盘 点是人力 资 源 盘 点的基 础 工作，主要目的是收集和整理 组织员 工的基本信息。 人力 资 源能力 盘 点 找出企 业 目前 拥 有以及未来需要的关 键 技 术 与关 键 能力，并建立 追踪 员 工能力 现 状及其 发 展潜力的管理系 统 ，制作 人力 资 源能 力分析表 （部 门 专业维 度、 职 位 专业维 度）， 还 要将技 术 和能力 盘 点与招募、培 训 、晋升等人力 资 源系 统结 合起来。 人力 资 源政策 盘 点 主要是 对 企 业现 有人力 资 源管理政策 进 行梳理，判断人力 资 源管 理政策的系 统 性和有效性，分析相关政策是否有助于 现 有人力 资 源的保留和开 发 ，是否能 够 支持 组织战 略目 标 的 实现 。 人力 资 源心理状 态盘 点 对员 工 进 行心理 测试 ，不但能 让 管理者 对 企 业 当前的人力 资 源 水平有更准确的把握，也可以 为 企 业 制定有 针对 性的政策，采取 更有效的管理措施提供重要参考。 人力 资 源需求 盘 点 2、人力 资 源 盘 点关 键 因素 人力 资 源 盘 点 实 施流程与方法 1、人力 资 源 盘 点 实 施流程 人力 资 源 盘 点 实 施流程与方法 2、人力 资 源 盘 点方法 盘 点方法 详细说 明 文献 查阅 法 通常由人力 资 源部 负责查阅 公司整体 战 略 规 划数据、企 业组织 结 构数据、 财务预 算数据、各部 门 年度 规 划数据等相关 资 料。 问 卷 调查 法 由人力 资 源部根据公司 经营战 略 计 划和目 标 要求以及人力 资 源 盘 点工作 进 度 计 划，下 发 相关 调查 表，在限定工作日内由各部 门 填 写后收回。 潜能 测评 法 这 种方法 认为 ，个性和能力是影响个人 业绩 的重要因素，也是影 响企 业 核心能力是否持久并不断 创 新的基 础 因素。 业绩调查 法 通 过业绩调查 ，除了分析关 键 人才的 综 合能力与表 现 外， 还 能 够发现业绩 不佳背后的根源， 为 改 进 人力 资 源政策提供一手的 资 料。 人力 资 源 结 构的分析 类 别 内 容 人力 资 源数量分析 检查现 有的人力 资 源配量是否符合一个机构在一定 业务 量内的 标 准人力 资 源配置。 人 员类别 的分析 可以明确机构 业务 的重心所在。 工作人 员 的素 质 分析 现 有工作人 员 的受教育的程度及所受的培 训 状况。 年 龄结 构分析 统计 全公司人 员 的年 龄 分配情况， 进 而求出全公司的平 均年 龄 。 职 位 结 构分析 分析人力 结 构中主管 职 位与非主管 职 位，可以 显 示 组织 中管理幅度的大小，以及部 门 与 层 次的多少。 人力 资 源 结 构的分析 人力 资 源数量分析 方 法 详 细 动 作 时间 研究 分析一 项 操作 动 作需要多少 时间 ， 这 个 时间 包括正常作 业 、疲 劳 、延 误 、 工作 环 境配合、努力等因素。分析后定出一个 标 准 时间 ，再根据 业务 量多 少，核算出人力的 标 准。 业务审查 测 定工作量与 计 算人力 标 准的方法， 该 方法又包括两种： （ 1） 最佳判断 法； （ 2） 经验 法。 工作抽 样 根据 统计 学的原理，以随机抽 样 的方法来 测 定一个部 门 在一定 时间 内， 实 际 从事某 项 工作所占 规 定 时间 的百分率，以此百分率来 测 定人力通用的效 率。 相关与回 归 分析法 利用 统计 学的相关与回 归 原理来 测 量 计 算的，用于分析各 单 位的工作 负 荷 与人力数量 间 的关系。 人力 资 源 结 构的分析 人 力 资 源 类 别 分 析 工作能力分析 一个机构内人 员 的工作能力功能很多， 归纳 起来有四种： 业 务 人 员 、技 术 人 员 、生 产 人 员 和管理人 员 。 这 四 类 人 员 的 数量和配置代表了企 业 内部 劳 力市 场 的 结 构。有了 这项 人 力 结 构分析的 资 料，就可研究各 项 功能影响 该结 构的因素 ：企 业处 在何种 产 品或市 场 中，企 业 运用何种技能与工作 方法， 劳 力市 场 的供 应 状况如何等。 工作性 质 分析 按工作性 质 来分，企 业 内部工作人 员 又可分 为 两 类 ：直接 人 员 和 间 接人 员 。 这 两 类 人 员 的配置，也随企 业 性 质 不同 而有所不同。最近的研究 发现 ，一些 组织 中的 间 接人 员 往 往不合理的膨 胀 ， 该类 人数的增加与 组织业务 量增 长 并无 联 系， 这 种 现 象被称 为 “帕金森定律 ”。 人力 资 源 结 构的分析 人 员 素 质 分析 问题 解决 办 法 考 虑 因素 在企 业 或 组织 中， 通常会有一部分人 员 的能力不足，而另外 一部分人 员则 能力有 余，未能充分利用， 即能力及素 质 与工作 的需求不匹配。 （ 1） 变 更 职务 的工 作内容。 （ 2） 改 变 及 强 化 现 职 人 员 。 （ 3） 更 动现职 人 员 的 职 位。 （ 1） 加 强 培 训 能否是当事人有 所 进 步。 （ 2） 担任 该职 位可能的 时间长 度。 （ 3） 是否情况 紧 急，非立即改 善不可。 （ 4） 是否影响 组织 士气。 （ 5） 有无适当的接替人 选 。 （ 6） 此 职 位与其它 职 位的相关 性程度。 年 龄结 构分析 人力 资 源 结 构的分析 50岁 以上 35-50岁 20-35岁 人力 资 源流 动 比率分析 1、人力 资 源离 职 率 离 职 率 =离 职 人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 2、人力 资 源新 进 率 新 进 率 =新 进 人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 3、 净 人力 资 源流 动 率 净 人力 资 源流 动 率 =补 充人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 3.人力 资 源 规 划成功的关 键 ：人力供需 预 测 人力 资 源需求 预测 概述 人力 资 源的需求 预测 就是指 对 企 业 在 未来某一特定的 时 期内所需要的人力 资 源 的 数量 、 质 量 以及 结 构 进 行估 计 。 人力 资 源需求 预测 概述 人力 资 源需求 预测 考 虑 因素 人力 资 源需求 预测 概述 人力 资 源需求 预测 流程 人力 资 源需求 预测 典型方法 方法 说 明 主 观 判断法 这 是最 为简单 的一种方法，是由管理人 员 凭借自己以往工作 的 经验 和直 觉 ， 对 未来所需要的人力 资 源做出估 计 。 主要用于短期的 预测 ，并且适用于那些 规 模 较 小或者 经营环 境 稳 定、人 员 流 动 不大的企 业 。 趋势预测 法 根据企 业过 去几年的人 员 数量，分析它在未来的 变 化 趋势 并 依此 预测 企 业 在未来某一 时 期的人力 资 源需求量。 多适用那些 经营稳 定的企 业 ，并且主要作 为 一种 辅 助方法来 使用。 德 尔 菲法 这 种方法既可用于 预测组织 “渐变 式 ”的 发 展 过 程，也可用于 预测 “跃变 式 ”的 变 化 过 程。德 尔 菲法是比 较 科学可靠、适用 较 广、 时间 相 对较长 的 预测 方法，适用范 围 于中 长 期 预测 。 统计 方法 通 过 假 设 内外部的影响因素相互之 间 有内在的、可以用数学 语 言描述的 逻辑 关系的情况下，根据与人力 资 源需求相关的 各种因素的不同情况建立一个数学模型， 预测 其 发 展 变 化的 一种定量子力学的方法。 人力 资 源需求 预测 典型方法 德 尔 菲法 实 施特点 人力 资 源需求 预测 典型方法 德 尔 菲法 实 施步 骤 人力 资 源需求 预测 典型方法 德 尔 菲法 实 施需要注意的 问题 专 家人数一般不要少于 30人， 问 卷的返回率 应 不低于 60%，以保 证调查 的 权 威 性和广泛性 提高 问 卷的 质 量， 问题应该 符合 预测 的目的并且表达明确 要 给专 家提供充分的 资 料和信息，使他 们 能 够进 行判断和 预测 ；同 时结 果不要求 十分精确， 专 家 们 只要 给 粗略的数字估 计 即可； 要取得参与 专 家 们 的支持，确保他 们 能 够认 真 进 行每一次 预测 ；同 时 也要向公司 高 层说 明 预测 的意 义 和作用，取得高 层 的支持 。 人力 资 源供 给预测 概述 人力 资 源供 给预测 就是指 对 在未来某一特定 时 期内能 够 供 给 企 业 的人力 资 源的数量、 质 量以及 结 构 进 行估 计 。 一般来 说 ，人力 资 源的供 给 包括 内部供 给 和 外部供 给 两 个来源，内部供 给 是指从内部 劳动 力市 场 提供的人力 资 源；外部供 给 是指从外部 劳动 力市 场 提供的人力 资 源。 人力 资 源供 给预测 概述 供 给 预 测 分析公司目前的 职 工状况 分析目前公司 职 工流 动 的情况及其原因 掌握公司 职 工提拔和内部 调动 的情况 分析工作条件的改 变 和出勤率的 变动 情况 掌握公司 职 工的供 给 来源和渠道 1、人力 资 源供 给预测 包括的内容 人力 资 源供 给预测 概述 2、人力 资 源供 给 影响因素 企 业战 略 企 业 外部 环 境 企 业 内部 环 境 宏 观经济 状况 劳动 力市 场 工会 组织 法令法 规 人力 资 源供 给预测 概述 3、内部 劳动 力市 场 分析 内部 劳 动 力市 场 分析 特征 正式和非正式的工作方法 候 选 人的挑 选 方法 人 员发现 和挖掘 内容 组织战 略与内部 劳动 力供 给 组织结 构与内部 劳动 力供 给 企 业 人 员 流 动 率与内部 劳动 力供 给 人力 资 源供 给预测 概述 4、外部 劳动 力市 场 分析 如果 组织 在需要增加 员 工 时 不能从内部供 应 得到 满 足，那么它需要从外部外部 劳动 力市 场 招聘。 外部 劳动 力市 场 的影响因素 人口因素 社会和地理 因素 员 工 类 型及 其具 备 的 资 质 人力 资 源开 发 政策 人力 资 源供 给预测 典型方法 1、内部人力 资 源供 给预测 方法 技能清 单 技能清 单 是一个反映 员 工工作能力特征的列表， 这 些特征包括 员 工的培 训 背景、工作 经历 、持有的 资 格 证书 以及工作能力的 评 价 等内容。 人 员 替 换 这 种方法就是 对 企 业现 有人 员 的状况做出 评 价，然后 对 他 们 晋升 或者 调动 的可能性做出判断，以此来 预测 企 业 潜在的内部供 给 ， 这样 当某一 职 位出 现 空缺 时 ，就可以及 时 地 进 行 补 充。 人力 资 源 “水池 ” 模型 人力 资 源 “水池 ”模型是在 预测 企 业 内部人 员 流 动 的基 础 上来 预测 人力 资 源的内部供 给 ，它与人 员 替 换 有些 类 似，不同的是人 员 替 换 是从 员 工出 发 来分析，而且 预测 的一种潜在的确供 给 ； “水池 ” 模型 则 是从 职 位出 发进 行分析， 预测 的是未来某一 时间现实 的供 给 。 马 尔 科夫模型 马 尔 科夫模型是用来 预测 等 时间 隔点上（一般 为 1年）各 类 人 员 分布状况的一种 动态