第九章 人力资源管理1

第九章 人力资源管理 第一节 人力资源管理的含义及过程 人力资源管理的含义 v 人力资源管理是组织为了实现既定的目标， 运用现代管理措施和手段，对人力资源的取 得、开发、保持和运用等方面进行管理的一 系列活动的总和。 人力资源的含义 v 人力资源 v 从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条 件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 v 从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动 力；从空间范围上看可区分为某个国家（地区）、 某区域、某产业或某企业乃至家庭和个人的劳动力 ，它既包括劳动力的数量，还包括劳动力的质量， 更包括劳动力的结构。 第二节 人员的选拔 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？ 价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？ 有没有有没有 “替代品替代品 ”？ 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 还有别的买家吗？还有别的买家吗？ 他们会出什么价？他们会出什么价？ 他们的购买策略是什么？他们的购买策略是什么？ 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是 如何求职的？如何求职的？ 通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度 快、质量好、成本低？快、质量好、成本低？ 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求 有没有可能有没有可能 “内部解决内部解决 ” 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要 求？求？ 判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点 招聘的影响因素 HIRE 人力资源市场人力资源市场 招聘渠道招聘渠道 相关人力资相关人力资 源政策源政策 甄选程序与甄选程序与 方法方法 用人需求与内用人需求与内 部供给部供给 同行业企业同行业企业 外部外部 内部内部 我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？ 如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？ 如何保留员工？如何保留员工？ v 人力资源的获取途径： v 内部招聘和外部招聘 第三节 人员的考评 第四节 人员的培训与发展 一、员工培训与发展的概念和形式 v （一）员工培训的含义 v 狭义：知其行 v 广义： v 一种投资行为 知其行、知其能 培训对企业带来的回报 培训对企业带来的回报 v据说 2001年中国企业在培训上的投入已 超过 100亿元。 v企业培训在国外已经有了 100多年的历史 ，国外的专业培训机构做过实验，企业 在培训中每投入 1元钱将获得 25元的回报 。 v美国的福特汽车公司对一次培训效果的 测试是每投入 1元培训费用，将为企业带 来 6元的回报。 v （二）员工培训与开发的形式 3.根据培训目的分 2.根据培训对象在公司的地位 4.根据培训范围 过渡性教育培训 知识更新培训 转岗培训 提高业务能力培训 专业人才的培训 全员培训和单项培训 培训形式 高层管理人员的培训 基层管理人员培训 专业技术人员培训 一般员工的培训 1.根据培训与工作的关系分 岗前培训、在岗培训和 脱产培训 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 n识别有成效与无成效的活动； n与老板一起讨论其工作的基本要素； n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段： 5天的封闭课程 支持性题目（ 1.5天） n我们为什么到这儿来 n分析工作问题 n培训 n特殊健康服务 n时间管理 n雇用依据 第三阶段：课后活动 n通过并实施行动计划方案 n给参加者和老板的问卷 基层管理培训方案：一个实例 关键性题目 （ 2.5天） n实施计划及评论 n文件处理能力 n员工等级评定 n工资管理 n员工开发 项目评价（ 1天） n制定行动计划方案 n排列培训题目 n评价项目 二、为什么要进行员工培训与开发 v （一）来自内部劳动力市场理论的依据 v （二）企业增强自身竞争优势的需要 v 员工培训是企业发展的支柱（例） v 培训逐渐成为员工对企业的要求 v 培训为企业树立良好的形象 v 企业之道第一是培养人才。一个天才的 企业家总是不失时机地把对员工的培养 和训练摆上重要的议事日程。培训是现 代社会背景下的 “ 杀手锏 ” ，谁拥有了 它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿 把自己的企业推向悬崖的人才会对培训 置若罔闻。 v 松下幸之助 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷 . 克罗克先生说了两句话，第一句是： “ if we re going to go to anywhere, we re got to have some talent.And going to put my money into talent.” 意 思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧， 并且不断地进行智慧投资。所以，早在 1976年，麦当劳的 创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另 一句话是： “ Cash,you can get； talent, you have to develop ” 这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是， 对于智慧，必须花心思去培养。 v 今天，企业竞争已告别了 “ 商品短缺 ” 时代， “ 资本圈钱 ” 时代，走向人才竞争的时代。 v 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。 v 重视培训是许多企业的头等大事。 v 越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出 比是惊人的。 有数据显示， 企业每投入人力 资源一元钱， 所得回报就是 50元。 摩托罗拉公司把工资额的 4用于培 训，每年用约两亿美元为其 14万多名员工 中的每一位提供至少 40小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培 训计划已产生了显著的财经效果。他们认 为：在培训上每投入 1亿美元，就有 30亿 美元的回报。 v 惠悦公司通过对北美 400家上市公司跟踪 调查，发现企业的人力资本投入指数与 股东收益成正比。人力资本投入指数在 25%以下的，股东收益很低，有的甚至是 负收入；指数在 25%以下至 75 %之间的， 股东收益增加 30%的回报，如果指数高于 75%，股东最高可以获得 150%的收益。 v人， 作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不 优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上 的行为方式过时了。 v企业， 同产品一样有生命周期，被替代往往 不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没 有及时得到新的知识和技术。 v地区， 作为孕育劳动力与企业之地，你的孔 雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为 你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。 三、员工培训与开发的原则 v 战略原则 v 长期性原则 v 按需施教、学用一致原则 v 投入产出原则 v 培训方式和方法多样性原则 v 全员培训与重点培训相结合 四、企业属性与员工培训 v （一）企业性质与员工培训 一个麦当劳餐厅经理的诞生， 需花费至少数 10万元的投资和接受超过 450小时的训练。 广州外企薪酬调查结果 （ 2002-2003年度） 培训费每人每年近 9000元。 在培训费的投入上， 93.5%的外企每年的培训费占销 售收入的比例在 5%以内。其中内训预算每人每年平均 为 7896元，外训预算为 1026元 /年。 v （二）企业规模与员工培训 v 例： v GE的员工培训 v 通用电气公司 GE梦想启动未来 GE 是 全 球 最大的跨行业经营的科技、制造和服务型 企业之一，致力于解决世界上最棘手的一些 问题。 GE的产品和服务范围广阔，从飞机发 动机、 发电设备 、水处理和安防技术，到医 疗成像、商务和 消费者 融资、媒体，客户遍 及全球 100多个 国家 ，拥有 30多万员工。 GE人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公司 (GE公司 )之所以强大，是因为有韦尔奇这样 的 “舵手 ”。这话不错，但更深层次的原因是 他抓了 育人 ，尤其是 育干 。因此， GE竞争力 基本上蕴藏在 GE各指挥层的领导之中。具体 工作的核心机构是 GE公司设在纽约的克劳顿 学院的 “领导开发研究所 ”，又被国内企业界 称为 “GE党校 ”。 GE人才六级培育系统 “领导开发研究所 ”是 GE公司最重要的 “领导 者培养基地 ”，其培育对象与课程大致可以分 成两大类：一是以 尚末走上管理岗位但具有 领导潜能者 为对象的初级课程；另一个则是 以 经理以上现任企业管理人员 为对象的高级 课程。前者分为两个等级，后者分为四个等 级。 第一级 ：在这个类似于金字塔形的人 才培育系统中，最基本的是 领导基础 课程，参加学习的对象主要是在 GE公 司工作了 6个月至 3年，有培养前途的 20 来岁的年轻职员。这个课程每年要举办 16次，有 820人参加，在一个星期内打 好进一步深造的基础。具体内容有答辩 技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利 开展教学活韵的方法、财务分析方法等 。 第二级： 是以未来经理为培养对象的 新经理成长 课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力， 在公司内 达到 “A”级的 30岁左右的职员 。在这里主 要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属 的方法、财务知识等。 第三级 ：是进人了首席执行官杰克 韦尔奇亲自参与 执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办 7次 ，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在 这里学习的都是 在 GE公司工作 8-10年，持有本公 司股份购股权资格的职员。 参加者有 30%是来自美 国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、 如何管理国际性集团、为解决目前 GE公司面临的 问题提供思路等。 第四级 ：是以来自世界各地的 GE公司 下属企业负责人为对象的名为 全 球经营管理 的课程，每年举办 3次 ，每届三个星期，一个班级 40人， 学员要求至少 在 GE公司有 8年的工 作年限，生产、销售、市场和保障 部门差不多以相等的比例派员进修 。 v 第五级 ： GE公司在领导者培养中最重视的是 在实践中学习 课程，此课程的学习对企业 发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多 就是一种共同探究 GE公司面临问题解决方案 的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场 的企业经营者对话，他们虽然也是 GE公司的 一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的 聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、 GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理 学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内 容是在以首席执行官韦尔奇为首的 GE公司 3位 最高领导者面前汇报成果，回答提问。 v 第六级 :是以 高级企业负责人 为对象的 经营者 发展 课程。一年举办一次，一个班级 40人， 历时三周。学员都是 GE有 l0年以上工龄的高级 经营管理者。不同之处在于其活动的独立性， 由 GE公司所属集团的 CEO提出援助资金，将 自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研 讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司 帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还 要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、 经汛 社会的发展趋势以及参加 GE公司面临的 各种经营课题的探讨等。 v （三）企业发展阶段与员工培训 v （四）员工职业生涯发展阶段与员工培训 v 在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里 觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸 里。这意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地 环顾了顾了一下四周，确定没有危险之后， 接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。 老鼠与米缸 v 老鼠就这样在米缸里吃了睡、 睡了吃。日子在衣食无忧的休 闲中过去了。有时，老鼠也曾 为是否要跳出米缸进行过思想 斗争与痛苦抉择，但终究未能 摆脱白花花大米的诱惑。直到 有一天它发现米缸见了底，才 觉得以米缸现在的高度，自己 就是想跳出去，也无能为力了 。 v 对于老鼠而言，这半缸米就是 一块试金石。如果它想全部据 为己有，其代价就是自己的生 命。因此，管理学家把老鼠能 跳出缸外的高度称为 “生命的高 度 ”。而这高度就掌握在老鼠自 己的手里，它多留恋