第二讲 企业人力资源管理--人才选择

第二讲 人才选拔 本章一览 一、招聘需求分析 （ 3-5） 1、招聘环境分析 2、资源状况分析 3、招聘需求确定 二、招聘准备 （ 2-3%） 1、工作分析和胜任能力分析 2、招聘程序和策略 3、招聘渠道分析与选择 三、招聘实施 （ 3 4） 1、人员选拔方法与运用 2、劳务外派与引进 四、离职面谈 （ 3） 1、离职面谈 （原因分析、内容和技巧） 2、降低员工流失的措施 物质激励、精神激励 困难组织的留人措施 起草招聘和人员配置制 度 一 .招聘的目标 与前提 目 标 前 提 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得企业 所需 的人，并降低招聘成本， 规范招聘行为，确保人员质 量等。 人力资源规划 工作描述与工作说明书 二 .招聘原则的确定 效率优先 双向选择 公平公正 确保质量 人员配置原理 要素有用 能位对应弹性冗余 动态适应 互补增值 三 . 人 员 配 置 的 基 本 原 理 四 .招聘需求分 析 （一）招聘需求产生的可能情况 组织人力资源自然裁员 组织业务量变化 现有人力资源配置不合适 （二）招聘需求分析维度 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规财务预算 组织生命周期 组织文化 管理风格 战略规划 1.招聘环境分析 2.组织人力资源配置状 况分析 人与事总量 配置分析 人与事结构 配置分析 人与事质量 配置分析 人与工作负荷是 否合理分析 人员使用 状况分析 它是指人与事 的数量关系是 否匹配。即多 少事要多少人 去做。这种数 量关系不是绝 对的，而是随 着社会的发展 而变化。 实际中的 三种情况 过剩 利用多种渠 道安置。 不足 内部调剂 外部补充 并存 调整现有人 力资源结构 它是指不同性 质特点的事 应由具有相应 专长的人去完 成 ,把各类人员 分配在最能发 挥专长的岗位 上 ,做到人尽其 才，才尽其用 。 它是指人与 事之间的质量 关系，即事的 难易程度与人 的能力水平的 关系。 实际中的两 种情况 素质 岗位要 求：晋升到更 高的岗位 人才高消费 高才低用 高成本 体现在事的数量 是否与人的承受 能力相适应，使 人力资源能够保 持身心健康，使 工作量既成为一 种压力又成为一 种动力。 它是指管理 者将人员的 绩效好坏与 人员自身能 力的强弱做 比较，分析 问题，提高 员工能力， 并与员工共 同制定改进 绩效的措施 组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，是招聘工作的核心。 工具：人员使用效 果分析 工 作 绩 效 能力 差、低 高 好 2 能力低 绩效好 1 能力高 绩效好 4 能力低 绩效差 3 能力高 绩效差 u1 价值最高的员工， 要留住并重用。 u2 鼓励工作积极性， 通过培训提高能力。 u3 找出影响绩效的因 素，帮助提高绩效。 u4 能否改进绩效？ 培训，激励，调整 岗位，淘汰 三 .招聘需求预测 1.可能的雇员流动比率（辞职或中 止合同）。 2.雇员的质量与性质（当你考虑组 织需要正在发生什么样的转变时 ，这一点尤为关键）。 3.与提高产品或服务质量或进入新 市场有关的决定。 4.导致生产率提高的技术与管理方 面的变化。 5.本部门能够获得的经济资源。 （一） 人事需求预测中需要考虑的因素 趋势分析 计算机预测 散点分析 管理人员判断 比率分析 需求分析需求分析 技术技术 四 .招聘需求信息的收集、整理、发布 (在规划中讲解 )。 招聘需求信息的收集。 来源：过去在职人员，他的 上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位 ，工作描述，任职资格 。 招聘需求信息的整理 招聘需求信息的发布。 发布范围 由招募对象的 范围决定。 发布时间 尽早，或在人 才供应高峰期。 招聘对象的层次 根据岗 位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 规划中的方法指：德尔菲预测、回归分析、劳动定额法、转换比率法、计算机预测 招 聘 准 备 人员招聘 培训开发 绩效考核薪酬管理 培训开发 工作分析 一 . 工作分析和任职资格的建立 （一） 工作分析 1. 目标 任职资格 任职资格任职资格 工作说明书 工作说明书 准 备 阶 段 实 施 阶 段 结 果 形 成 阶 段 应 用 反 馈 阶 段 2.流程：四个阶段 w 与参与 工作分 析的相 关人员 进行沟 通 w 指定具 体可操 作的实 施计划 w 收集分 析工作 信息 确定工 作分析 的目标 和侧重 点 制定总 体实施 方案 收集分 析相关 背景资 料 与参与工 作分析的 相关人员 共同审核 ，确认工 作信息 形成工作 说明书和 工作规范 工作说明书 的使用培训 对工作说明 书的反馈与 调整 3.分析方法的选择 时间，财力，人力投 入是必要考虑因素 根据目标选择 根据岗位特点选择 根据实际条件选择内容 工作标识，工作综述，工作任 务，工作程序，工作条件与物 理环境，社会环境，工作权限 ，工作绩效标准，工作规范， 聘用条件。 编写要求 清晰，具体，简短，通俗易懂 按逻辑顺序编写工作职责 表明各项职责出现的频率，常 用完成各项职责的时间所占比 重来表示 怎样进行 工作分析 ？ 用于招聘 选用关注任职者特征的方法。 用于薪酬 选用定量方法，对不同工作价 值比较。 与岗位 特征有关 4.工作说明书 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平 （二）任职资格 的确立 1.关键胜任能力分析 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 必要的任职资格 -任职资格的最低要求。 理想的任职资格 -与工作类型的特殊需要有 关，常见的理想的工作能力有任职能力， 工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析 查阅现有资料 2.胜任特征分析 胜任特征 胜任特征 种类 基准性 鉴别性 基本概念 胜任特征模型 评估技术 模型的应用 成就卓越者 区分 个人深层次特征 表现平平者 战略规划、变革创新 职位分析、人员招聘 薪酬管理、绩效管理 员工培训、职业发展 深层特征 区分优劣的因果关联 效标参照群体优劣标准 六个环节 行为事件访谈 通信业管理干部胜任特征模型示例 优秀干部 一般干部 可见的 外显的 10年以上邮电工作经验 10年以上邮电工作经验 大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业 探讨、启发下属怎么做 权威、告诉下属怎么做 我们可以做好 我可以做好 宏观、全面的 具体、细致的 权力动机 个人功绩 深藏的 内隐的 技能 知识 社会角色 自我概念 特质 动机 2、行为事件访谈法 行为事件访谈法在胜任特征评估中具有特殊地位和作用。 行为事件访谈法是一种开放式、行为回顾式的探察技术 ， 它需要被访谈者回顾自己在工作中遇到的关键情景，包 括正面结果和负面结果各三项。然后详尽描述在这些情景中 发生了什么。具体包括： 这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？ 被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？ 在当时的情境中想做什么？ 实际上又做了些什么？结果如何？ 胜任特征模型的评估技术 二、招 聘程序 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 u招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 u对招聘工作进行胜任 特征分析。 u制定招聘计划和 招聘策略。 u招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 u选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 u录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。 u评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 u评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。 三 .招 聘策 略 （一）招聘计划 （ 1）人员需求清单（ 2）招聘信息发布时间 ， 渠道（ 3）招聘团人选（ 4）招聘者选择方 案（ 5）招聘截止日期（ 6）新员工上岗时 间（ 7）招聘费用预算（ 8）招聘工作时间 （ 9） 招聘广告 （二）招聘策略 招聘策略招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划 。 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。 成本的考虑 ：比较不同 招聘地点所 需成本 四 .招聘渠道 分析 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二）内部招聘还是 外部招聘 优 点 缺点 内 部 招 聘 对 人 员 了 解全面， 选 择 准确性高 了解本 组 织 ，适 应 更快 鼓舞士气， 激励性 强 费 用 较 低 来源少， 难 以保 证 招聘 质 量，容易 造成近 亲 繁 殖 可能会因操 作不公等造 成内部矛盾 外 部 招 聘 来源广，有 利于招聘高 质 量人才 有利于 组 织创 新 筛选难 度大 ， 时间长 进 入角色慢 了解少，决 策 风险 大 招聘成本大 影响 员 工 积 极性 （三）招聘渠道分析 p61- 65 招聘方法 适合 对 象 不太适合 对 象 发 布广告 中下 级 人 员 一般中介机构 中下 级 人 员 热门 高 级 人 员 猎头 公司 热门 尖端人 员 中下 级 人 员 上 门 招聘 初 级专业 人 员 有 经验 的人 员 熟人推荐 专业 人 员 非 专业 人 员 根据招聘对象选择 根据单位和岗位特点选择 根据媒体选择 根据 媒体 特点 根据 受众 特点 根据 媒体广 告定位 猎头公司的选择 对猎头公司进行 资质考察 约定双方权利义务 选择猎头公司最好 的顾问服务 招 聘 实 施 经营管理能力 情景模拟中的文件筐方法等 人际关系管理能力 情景模拟中的无领导小组讨论等 智力状况 心理测试中的笔试等 工作动机 心理测试、情境模拟、面试等 心理素质 心理测验中的投射测验等 工作经验 资历审核、面试中的行为描述法等 身体素质 体检等 1、根据对应聘者的分析，运用适合的人员选 择方法选出所需人才 技能要求 （一）常用选择方法及其特点 p65 （ 二）根据岗位和才能要求选择对应的方法 p66 “什么是才能？ ” “在这个岗位上要取得成功，需 要哪些才能？ ” 笔试 面试 情模 模拟 心理 测验 （相关知识） 心理测 验知识 w 保护应聘者保护应聘者 的隐私的隐私 w 要有严格的要有严格的 程序程序 w 结果不能作结果不能作 为唯一的评为唯一的评 定依据定依据 1普通能力倾向试验普通能力倾向试验 2特殊职业能力测验特殊职业能力测验 3心理运动机能测验心理运动机能测验 个性测试个性测试 兴趣测试兴趣测试 能力测试能力测试 Holland式中国职业兴趣量表式中国职业兴趣量表 卡特尔卡特尔 16种人格因素问卷种人格因素问卷 (16PF) （ 1）类型 （ 2）应注意的问题 心理测验心理测验 （相关知识） 面试 p66 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间向面世考官说明自己 具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资 源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。 面试目的面试目的 面试中的常见错误及改进 p67 面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 几种常见的偏见几种常见的偏见 p68 - 第一印象第一印象 - 对比效应对比效应 - 晕轮效应晕轮效应 - 录用压力录用压力 行为描述面试的运用（ BD） p68 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预测其一个人过去的行为能预测其 未来的行为未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了即行为描述面试要注意了 解应聘者过去的实际表现解应聘者过去的实际表现 ，而不是对未来表现的承，而不是对未来表现的承 诺诺 了解应聘者过去的工作经历，判断 他选择本单位发展的原因 ，预测他未来在本组织中 发 展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式 ，并对其行为模式与空缺岗位 所期望的行为模式进行比较分 析。 结构化面 试知识 (一 )* 结构化面试结构化面试 是在面试之前，已经有 一个固定的框架或问题 清单，面试考官根据框 架控制整个面试的进行 ，按照设计好的问题和 有关细节逐一发问，严 格按照这个框架对每个 应聘者分别作相同的提 问。 缺点缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 优点优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析 、比较，减少主观 性，同时有利于提 高面试的效率，且 对考官的要求较少 简历并不能代表本人 p70 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力 超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 人员选择时应注意的问题 结构化面试知 识（二） * 智能型的详解：智能型的详解： 多为对关注热点问题 ，测试应试者的分析 、综合和判断等思维 能力。评价者主要关 注的不是讲述内容是 否和考官的想法相一 致，关键是看他（她 ）的表述是否自成逻 辑，表现出较高的逻 辑思维能力。 实例：实例： “ 目前，关于网络经济主要有两种目前，关于网络经济主要有两种 矛盾的意见：一种观点认为，现在的互联矛盾的意见：一种观点认为，现在的互联 网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持 久；另一种观点认为，互联网产业是一种久；另一种观点认为，互联网产业是一种 充满机遇的产业，是机会和挑战并存。请充满机遇的产业，是机会和挑战并存。请 问您对于这个问题是怎么看待的？问您对于这个问题是怎么看待的？ ” 在评在评 价这道题时，并不是看考生所做出的选择价这道题时，并不是看考生所做出的选择 到底是什么，而应该从他分析问题的条理到底是什么，而应该从他分析问题的条理 性，是否能为自己的选择做出合理的解释性，是否能为自己的选择做出合理的解释 等方面来进行评分。等方面来进行评分。 好：能够为自己支持的观点辩护，令好：能够为自己支持的观点辩护，令 人信服。人信服。 中：为自己支持的观点辩护的力度不中：为自己支持的观点辩护的力度不 够，勉强让人接受。够，勉强让人接受。 差；不能为自己支持的观点进行很好差；不能为自己支持的观点进行很好 的辩护。的辩护。 结构化面试的四结构化面试的四 种类型之一种类型之一 1.智能型 2. 情境型 3. 行为型 4. 投射型 结构化面试知 识（三） * 情景型实例：情景型实例： “在激烈的市场竞争中，为了适应不断变 化的需求，你所在的部门与另一个相关 的部门已决定合并成一个部门，领导要 求你负责两个部门的合并事宜，这时你 会怎么办？请详细说明你的实际步骤和 方法。 ” 评判评判 好：提出了两个部门合并后应该达到好：提出了两个部门合并后应该达到 的目标状态；对部门合并过程中的各的目标状态；对部门合并过程中的各 项事宜进行总体规划，分清轻重缓急项事宜进行总体规划，分清轻重缓急 ；定出工作的具体日程安排，分别寻；定出工作的具体日程安排，分别寻 找适当的人员负责具体实施。找适当的人员负责具体实施。 中：提出两个部门合并后应该达到的中：提出两个部门合并后应该达到的 目标状态；对部门合并过程中的各项目标状态；对部门合并过程中的各项 事宜进行大体规划，思路清晰，但略事宜进行大体规划，思路清晰，但略 有遗漏；定出的具体工作计划安排一有遗漏；定出的具体工作计划安排一 般化，不好操作，各阶段没有明确的般化，不好操作，各阶段没有明确的 负责人。负责人。 差：没有明确提出两个部门合并后应差：没有明确提出两个部门合并后应 该达到的状态；对部门合并过程中的该达到的状态；对部门合并过程中的 各项事宜没有进行总体规划；具体的各项事宜没有进行总体规划；具体的 工作日程安排过于细致，太关注细节工作日程安排过于细致，太关注细节 。 结构化面试的四结构化面试的四 种类型之二种类型之二 1.智能型 2. 情境型 3. 行为型 4. 投射型 通过问题设置某种情境和 人物，以考察应试者是否 具备对应的 素质。关键在 于设置的问题情境要符合 招聘职位的实际情况和要 求，面试中应尽可能的使 考生进入这个情境去投射 自己的真实想法。 结构化面试知 识（四） * 行为型实例：行为型实例： 通过问题、插话和追问等方 式，了解应试者是否真正的 行为反应，验证其能力素质 。具体的插话和追问模式可 参考 STAR模式： ” 评判评判 SSituation 当时的情境是什当时的情境是什 么？么？ TTask 具体任务是什么？具体任务是什么？ AAction 采取了什么具体行采取了什么具体行 动？动？ R Results 结果怎么样？结果怎么样？ 结构化面试的四结构化面试的四 种类型之三种类型之三 1.智能型 2. 情境型 3. 行为型 4. 投射型 结构化面试知 识（五） * 投射型实例：投射型实例： 成就动机主要揭示被试者是成就动机主要揭示被试者是 否坚持不懈的追求或从事某一重要目标或否坚持不懈的追求或从事某一重要目标或 努力完成值得称颂的事情的心理倾向。通努力完成值得称颂的事情的心理倾向。通 过对图片内容进行描述，被测者将会自然过对图片内容进行描述，被测者将会自然 的将自己的思想、看法和情感投射出来。的将自己的思想、看法和情感投射出来。 成就动机表示被测者精力充沛、坚持不懈成就动机表示被测者精力充沛、坚持不懈 的追求或从事某一重要目标、工作，努力的追求或从事某一重要目标、工作，努力 完成值得称颂的事情，其雄心会通过言谈完成值得称颂的事情，其雄心会通过言谈 投射出来，从侧面反映其成就动机水平。投射出来，从侧面反映其成就动机水平。 结构化面试的四结构化面试的四 种类型之四种类型之四 1.智能型 2. 情境型 3. 行为型 4. 投射型 4. 投射型 测验这给被试看一张 主题不明确的图片，要求他 /她 尽量发挥想象力，讲一个故事 。然后，主试按照专门的编码 和方法对故事内容进行评分和 解释。图片投射 测验可以避免 面试中的称许性问题，主要测 试成就动机等深层次的胜任特 征。 使用图片测试之前应掌握 指导语的内容。 主要针对报告中的人物 在 “ 想什么？在干什么？ 会怎样做 ” 等等做出评价 。 要抽取故事里所包含的有 关信息，进而做出判断 。 依据参考答案之外，主试 还可以依靠自己对不同成 就动机水平的理解来评分 投射型测验示例 1、你认为图中男士从事什么职业？ 2、他看到了什么信息？ 3、他可能想些什么事情？ 二 . 招聘应变方案 技能要求 p73 有有 招招 聘聘 的的 必必 要要 吗吗 招聘备选方案 当招聘需求 为正值时 当招聘需求 为负值时 从其他部门调配 加班 转包 寻找大学生等兼 职人员 租赁员工 工作从新设计 内部招聘 外部招聘 内部晋升 技能培训 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员 三 . 针对特殊群体的招聘政策 技能要求 p72 劳动法 第 13条 妇女 残疾人保障法 第 4章 劳动就业 残疾人 民族区域自治法 第 23条 少数民族 兵役法 第 56条 退伍军人（义务兵） 1991年 4月 15日， 禁止使用童工规定 劳动法 第 15条 招聘港、澳、台招聘港、澳、台 及外籍职工及外籍职工 照顾特殊群体就业照顾特殊群体就业 禁止未成年人就业禁止未成年人就业 1994年 2月， 台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定 第 9条 1996年 1月， 外国人在中国就业管理规定 政策法律政策法律 劳务外派与引进 一 . 外派劳务工作的基本程序 个人填写 劳务人员申请表 进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主 外派公司与雇主签订 劳务合同 ，并由雇主对录用人员发出邀请函 录用人员递交办理手续所需的相关资料 劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际履行 健康证明书 预防接种证书 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳相关费用 二 .外派劳务的管理 除经办公司是具有劳务外派权的劳务代理机构，还必须提供 填写完整、准确的 外派劳务项目审查表 与外方、劳务人员签订的合同及外方与劳务人员签订的 雇佣合同 项目所在国政府批准的工作许可证证明 劳务人员的有效护照及培训合格证 外派劳务项目的审查 外 派 劳 务 人 员 的 挑 选 外派劳务人员的培训 中华人民共和国公民出境入境管理法第 8 条，有以下情形之一者不能出境： 1. 刑事案件的被告人，或公安机关、人民检 察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2. 人民法院通知有未了结民事案件不能离境 的 3. 被判处刑罚正在服刑的正在被劳动教养的 4. 国务院有关主管机关认为出境后会对国家 安全造成危害或国家利益造成重大损失的 。 专业技能的考核 由