经销商管理培训1

伊利集团液态奶事业部 经 销 商 管 理 2008年 目 录 正在发生什么？ 1.经销商不愿意配合厂家的市场活动 2.经销商没完没了的伸手要费用 3.经销商对新产品存在抵触情绪 4.经销商不愿意承担市场费用 5.经销商对产品的未来缺乏信心 6.经销商总是抱怨厂家做的不够 7.经销商对业务人员不够信任 8.经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅 9.常常有第三者跳出来 , 干扰沟通 /谈判 /执行 10.厂家人员强调的重点 , 经销商不以为然 11.厂家业务人员与经销商确认好的方案 , 常常被打乱 12.厂家业务人员的诚恳建议 , 经销商往往听不进去 13. 经销商在厂家总部领导面前很老实 14.小鬼难缠 15.经销商越来越懒 ,恨不得货都要厂家业务人员给送 16.经销商老板对业务积极 ,但其下属不积极 17.老板在备货上卡的很死 ,导致缺货 ,影响销量和形象 经销商为什么不好管 ? 七个角度看过来 理解的不对称是一切矛盾的根源 -最根本的角度 人与人之间不可能形成真正意义上的理解 为什么不能理解对方 ? 是因为人与人之间无法互相深入了解 为什么不能深入了解对方 ? 是因为人与人之间的差异 个体 /环境 /经历 /价值观 /视角 /文化 /地域的差异 面对经销商 , 企业的业务人员会想到什么 而经销商自己又在想些什么呢 厂商之间不同的经营思路 发展第一 (抗风险能力 ) 长线发展 专业线 遇到困难想办法 站在全国市场看问题 行业转移可能性小 安全第一 短线经营 经营线 遇到困难来转移 立足本地市场看问题 行业可转移 经销商为什么不好管 ? - - 从经销商角度 老板是个矛盾体 (自大与自卑的结合 ) 个人利益的保护 ,安全稳定第一 ,以退为进 ,厂家是不进则退 ,新产 品 ,螃蟹 利润状况下滑 ,要厂家对差额部分负责 厂家业务人员群体中的害群之马 利益最大化 (厂商之间 ,更多的利益争夺的关系 ) 沟通方式的差异性 对厂家利润的猜疑 对厂家政策均衡性的猜疑 对厂家稳定性及合作关系的担忧 本地生意和外地厂家的区别 谁栽树 ,谁摘果 当前收益与长远收益 厂家业务人员为了什么在工作 厂家业务人员的个人行为与公司行为 厂商关系之鱼水 经销商为什么不好管？ -业务人员自身的角度 缺乏对经销商老板个人状态的了解 权利的限制 资源的有限性 谈判回转空间有限 关注的重点不对等 (打款与经管难题 ) 对话地位不对等 (老板与打工者 ) 沟通的技巧 无法有效换位思考 背景与阅历 短线利益与长线发展的矛盾 个人品牌的树立 缺乏对经销商的牵制力 以为管过经销商就懂经销商 我在帮经销商赚钱 经销商为什么不好管？ -厂家管理者的角度 认为现在的经销商都很听话 不需要去考虑经销商忠诚的问题 经销商们都是靠我们的产品发了财 经销商们在争取我们的经销权 认为现在的业务人员都能搞定经销商 甚至认为经销商有点怕厂家 经销商为什么不好管？ -厂家管理者的角度 认为管理经销商是业务人员的基本技能 (最难 ) 以为通过经营权和惩罚就能给经销商压力 施加给业务人员高压就能解决问题 单场培训可以辅助解决问题 用新产品新利润来刺激经销商 从管理三十个经销商的方法去管理三百个经 销商 撒网式业务人员招聘及经销商开发 经销商为什么不好管？ -竞争的角度 众厂家的管理政策同质化 管理的结果同质化 互相拆台、攀比、被经销商利用 不断有新厂家出现 不断有新政策出现 终端对经销商的压力增强 新投资方向不断在转移 /干扰视线 经销商为什么不好管？ -研究的角度 经销商一直在研究业务人员 每位经销商都是对付厂家业务人员的专家 而业务人员却没怎么深入研究经销商 而不见得每位业务人员都是研究经销商的专家 经销商们知道如何让业务人员抓狂 经销商们知道如何给业务人员压力 经销商们掌握了大量对付业务人员的方法 业务人员却没研究出来多少能够有效应对经销商 的方法 经销商为什么不好管 经销商的伪装 厂家老板的认为 :经销商不是很听话嘛 被冤枉的业务人员 在厂家总部 ,厂家是主场 ,经销商是客场 没有可比性 厂家兵强马壮 ,经销商单枪匹马 老板对老板的沟通 ,而且是小老板对大老板的沟通 顺从是为了后续的要求铺垫 顺从是为了表现与厂家高层的关系 ,威胁业务人员 根本的原因在那里 ? 1、对经销商缺乏足够深入的了解 2、忽视了自己在经销商面前的身份 3、把经销商当成了上级领导或是下级员工 4、在对待经销商工作中存在误区 5、只关注经销商的前台而忽视后台 6、试图直接去改变 /改造经销商 7、以工作的思维对待经销商 8、试图以远期利益来吸引经销商 9、期待着与经销商从战略角度来建设市场 10.管理手段与其他厂家同质化 面对经销商管理难的问题 业务人员该怎么办？ A： 无所谓，反正做不下去我就走 B： 走一步，看一步 C： 要想办法来改变 问题的解决方向只有两个 要么通过智慧 要么通过勇气 什么样的智慧 ? 创新经销商管理策略 顾问式经销商管理 管理经销商的三个基础前提 自我管理 了解经销商 人际沟通 基础前提一 :自我管理 一室不扫，何以扫天下 经销商不是在选产品 ,而是在选人 ! 毕竟 ,经销商根本不缺商品 把自己卖给经销商是首要的 ,而不是产品 绝大多数人都是以貌取人的 绝大多数人都喜欢条理清晰的人 绝大多数人都喜欢记性好的人 一个连自己都没整理清楚的人 ,怎么可能获得别人的认可 和信任 比较竞争对手的业务人员 自我管理中的学习 进入商业领域 ,就是在做生意 生意是为了赚钱，赚钱无非巧取豪夺 培训分合法和非法两种 非法告诉你豪夺 ,合法的告诉你巧取 最终 ,我们靠什么生存和发展 基础前提二：了解 了解经销商 了解厂商策略 了解常规管理模式 管理经销商的前提是了解经销商 有充分的了解 ,才有顺畅的沟通 有顺畅的沟通 ,才能有效的合作 基础前提三 :人际沟通 人与人的交往主要通过人际沟通来进行的 话不投机三句多 话都说不到一块去 ,怎么可能实现良好合作 能识别对方的潜台词吗 ?(特殊市场 ,没钱 ) 无意中得罪过对方吗 ?(语言 ,表情 ) 经销商要什么 结合经销商的现状，经销想要什么 要钱 要赚钱的方法 要省钱的方法 要管理的方法 要控制风险的方法 要创新的赢利模式 需求决定价值，我们又能给什么 还要了解经销商的什么 身体疾病 老板本人及家人生日 发家历史 仇恨对象 感恩对象 发家及事业道路上的重要转折点 吃过的苦 享过的福 相对应的措施 健康建议 ,关心身体 全公司收集偏方 生日祝贺 ,来自于分公司的小礼物 一起鄙视老板的仇人 一起承认老板的恩人 了解经销商的思维模式 抗风险能力差 ,所以不会长期投入 合作关系不确认 ,不会进行投入 行业特性存在较多可变性 , 情绪受生意的波动 ,容易兴奋或是急躁 了解厂家的基本经销商规划 确定市场方向与特点 确定终端 确定渠道形式 确定已方当前配置资源及储备资源状况 确定区域开发的先后 功能化经销商设计 样板经销商设计 了解渠道策略的核心 渠道是一群机构组成的 机构是由人组成的 组成成员 :大老板 ,小老板 ,职业者 ,打工者 驱动渠道也就是驱动个人 , 个人利益 针对渠道中每个成员 ,设计针对性的利益 了解传统的经销商管理模式 评奖 增加销售返利 增加市场投入 增强对经销商的服务 所解决不了的问题 : 经销商的忠诚度 经销商的执行力 经销商变本加厉的要支持要费用 自己的业务人员也开始要支持要费用 初步了解之后 再来分析厂家业务代表与经销商 之间的误区 厂家业务人员的误区所在 试图直接改变经销商老板 认为自己是产品 /经营专家 认为自己是来管理经销商的 把生活和生意分开 试图告诉经销商 “正确的 ”管理方法 用全国战略来看待地方生意 认为学历可以取代经验 只关注自家产品的销售 ,不管经销商的后台问题 只看经销商的当前问题 ,不管经销商的未来 解决方向一 创新管理方式 创新：经销商定位 功能化区分 除了卖货之外 利润样板型经销商 新品积极型经销商 服从样板型经销商 自投建设样板型经销商 战略合作型经销商 创新：面对经销商要费用 捉襟见肘的业务人员 ? 面对经销商的要费用 没费用 ,这市场怎么做 ? 其他厂家都给 ,为什么你们不给 ? 上次的费用太少啊 ,压根不够用的 ,我自己还贴了不少钱呢 ? 你们给 XXX都那么大的费用支持 ,为啥不能给我些 ? 你看 ,上次费用一投 ,销量马上见涨 ,你们厂家的钱可没白花啊 ,我们再 接再厉 ? 你们老总答应说给我支持 的 ,你咋说不行呢 ? 兄弟啊 ,这次回去尽量帮我多争取些费用 ,我有数的 这市场最终是你们厂家 的 ,投费用也是为你们自己建设市场啊 经销商为什么总是要伸手 对厂家生产利润的猜疑 对厂家政策均衡性的怀疑 为其他要求做铺垫 转移厂家人员视线 推卸市场问题的责任 无成本化 应对 认清形势 ,摆正心理 . 理性 ,客观看待 ,要费用是正常的 ,不要费用是不正常的 抱怨是怎么来的 (对比其他厂家 ,老板手下业务 ) 收集其他厂家的实际投入状况 ,提前封堵 ,而不要事后解释 提前收集老板的手下意见 ,提前沟通 , 把口袋底亮出来 ,共同做计划 , 先下手为强 , 整理经销商工作的种种不足 ,引导对方进行解释和说明 ,要么是他给 你找麻烦 ,要么是你给他找麻烦 图表 ,整体问题分析的方式来应对 ,切忌简单的语言 每次来拜访的时间宝贵 ,大家不要浪费 创新：经销商拜访中的细节与防范 门后讲人 备忘录制度 拜访时间安排的细节 先进库，再进办公室 先找客户业务员，再找老板 创新 ： 触动经销商 经销商喜欢什么 , 怕什么 清楚你自己的地位 拿什么与经销商沟通 , 来触动经销商 那些话题是根本无法触动经销商的 或者是不能与经销商提及的 与经销商的沟通误区 培养一个经销商需要千万句话 得罪一位经销商只要一句话 触动经销商的话题 个人发展的最大障碍 从人的生理角度来看问题 那些是不可能的任务 比人才更重要的是什么 经销商的隐形亏损产品 经销商的浪费远大于赢利 把道德和道理分开 把传统赢利模式和创新赢利模式分开 触动经销商的话题 出气就是出钱 员工在为谁工作 道家和佛家的区别是什么 商业关系的根本是什么 细节与整体之间的关连性有多大 ? 那些话题不能与经销商提及 你的收入 公司内部的收入结构 宗教信仰 我是管理这块市场的 我心里有数的 这是公司规定的 /要求的 (人 ,员工 ,) 我们公司是大公司 我们公司各项管理工作都很规范 ,很系统 我们公司做事很严谨 ,很认真 ,很负责任 与经销商老板在一起吃饭喝酒 ? 个人婚姻 那些话不能说 企业实力强大 ,说明了企业的稳定性强 ,有合作保障性 ,值得信赖 ; 其实 :部门多 ,反映慢 ,店大欺客 研发水平先进 ,说明了可以保持行业领先地位 ; 其实 :新产品多 ,推给经销商 ,新品可靠性 ? 品牌知名度高 ,说明了可以产生足够的市场拉力 ,确保产品的销售 ; 其实 :广告支撑 ,招至假冒 ,砸价 ,窜货 , 市场投入多 ,说明了企业对宣传报道方面的投入大 ,且厂家重视市场 运作 ,确保市场的启动迅速 ; 其实 :画大饼 ,羊毛出在谁身上 产品品质高 ,说明可以确保销量的稳定性 ,这销量稳定就是利润稳定 ; 其实 :品质高难道不应该 ? 市场空间广阔 , (LE,牛奶 ,包装 ) 其实 :理论设计 ,招惹更多进入者 那些看起来正确的话不能说 经销商喜欢被叫做经销商 ? 老板喜欢被叫做老板 ? 当企业遇到困难时 我们对消费者有着足够的研究 ,有能力开发出适合消 费者 ,适合市场的产品 . 豪言壮语类 : 我们企业在行业内属于一流企业 我们企业要上市了 我们聘请了某大明星做代言 我们要为经销商建立先进的网络化管理系统 那些看起来很正确的思想不宜流露出来 我在帮经销商赚钱 经销商通过产品和品牌获得了利润 帮助经销商扩建了销售网络 与厂家合作 ,大家一起发展 经营权就是一种机会 我 ,我们公司想和你合作 那些话经销商容易接受 支援型工作 产品特性与当地市场特性的结合 创新：业务人员的定位 传统 销售人员 技术的发明者 市场的管理者 指令的发布者 认为自己受教育程度高 方向 顾问专家 信息的传递者 技术方法的收集者 问题的收集者 一直在收集其他经销商 的优秀经验 在经销商眼里 , 你是一个怎样的人 一个有趣的人 一个认同自己的人 一个能发现问题的人 一个能带来新东西的人 一个可值得深交的人 一个不可替代的人 一个能带来产品利润的人 一个手指是捏不住田螺的 创新：面对任务未达标的经销商 反应要快 改变会面地点 分析问题和原因的形式 目的与效果 换场地 ,减少经销商的主观因素 换场地 ,减少第三者的干扰因素 有凭据 ,有分析 ,有方案 感知业务人员为此付出的辛苦 (用心 ) 看到业务人员所表面的合作态度 (认真 ) 促进经销商对未来合作的信心 (积极 ) 创新：面对经销商的退货 退货原因分析 主导因素 :下游客户 ,下级员工 . 反映的问题 业务人员的积极性 业务人员对市场对客户的不熟悉 下游客户的合作诚意 下游客户的销售能力 分析退货的长期风险 养成下级客户和下级员工的习惯性思维 创新：利用经销商管理经销商 厂家管理经销商先天性不足 利益冲突 服从性 质疑厂家的下发政策 同级之间 ,状况相等 ,沟通融洽 ,且无利益冲突 ,产 生信任 具体做法 日本人与汉奸 功能设计 , 主功能 ,对经销商群的教育 ,样板示范 , (市场先行投入 ,不折不扣执行厂家政策 ,终端生动 化 ,优秀售后服务 ,利润 ,消费力低的市场 ) 专项调研 ,信息收集 ,现场会 . 样板的地理分布 ,每二百公里一个 创新：为经销商培养职业经理人 经销商公司中的骨干力量 老板的投资概念 企业委培 挂职 函授学习 参加企业学习 证书 专向课题 创新 ,经销商的公司化改造 公司的壳 ,个体户的芯 想成为真正的老总 把自己的公司正规化 创新 ,组建内部专家队伍 从业务人员群体中选择种子业务人员 专项深造 重复培训 收集问题 ,专家咨询 ,内部培训的循环 从业务人员到业务专家 让一小部分员工先做专家 解决方向二： 顾问式经销商管理 不当业务员 ,当专家 人无利， 不起早 我们往往因为利益而接受和喜欢对方 你给经销商带来利益了吗 ? 经销商给你带来利益 ,你接受经销商 而经销商不接受你 ,那是什么原因呢 ? 利益难道只是产品所带来的吗 ? 除了产品 ,我们还能给经销商带来什么 如果我们不能帮经销商赚钱 能不能帮经销商省钱 如果我们的产品本身无法引起经销商的兴趣 能不能用我们的技术引起经销商的兴趣 在经销商所面临的一群厂家业务人员之中 能不能突显出你的特殊地位 从业务人员提升到 经销商顾问！ 乃至：经销商问题专家 为经销商咨询 用老师的身份来管理经销商 用做咨询的模式来管理经销商 一定要当经销商的老师 绕开容易产生纠纷的产品利益层面 咨询业拼的是知识 , 不是实力 认可其所取得的 , 再帮助其发现问题 要做有积累的事情 给经销商产品 帮助经销商赚钱 给经销商知识 -帮助经销商省钱 (知识的两个层次 ) 如何当老师 老师要有什么 ? 研究课题 有教材 有学校 有毕业证书 有知识体系来源 有授课地点 有学员 有论文发表 定位解决方向 厂家对经销商从 控制导向 转为 激励导向 ，发现经 销商的新的需求，通过 知识输出 ，帮助经销商解决 问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个 厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过我们的知 识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获 利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从 而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢。 投入与产出 : 运用 1 的市场费用，协助 20 的经销商提高盈利水平， 带动 80 的经销商的销售热情和欲望。 有效沟通，提供服务 关心 激励 勤快拜访 日日电话 口头肯定 多赞赏他们 管理 目标导向 准则规范 支持 行动方案 共同创造 指导 讨论参与 解决问题 （ Q A） 经销商管理 五个关键点 关心经销商： 业务方面： 关心经销商的合理库存。 关心经销商的利润发展，每月对经销商利润进行评估。 关心经销商的业务发展，帮助经销商建立良好的业务管理体系。 关心经销商的运营成本变化与业务发展的矛盾关系。 个人方面： 关心经销商的身体健康状况及生活，经常问候，时时关心。 规律性拜访，良好沟通，建立良好的 客情关系 。 经销商管理 五个关键点 关心 应该做 : 伊利公司与经销商共赢 ,共同胜利的法则 ,使公司与经销商长远利益与短期利益 的有机结合 有原则性的密切的个人关系 ,要求销售人员的正直、公平、共同信任感、稳定性 强 专家式的指导与合作 ,做到比客户更了解他的生意，真诚的关心 不应该做 : 以损失一方利益做为合作的基础 . 无原则的迎合客户 不稳定的个人关系 避免业务 “ 雷区 ” 无原则的胡乱许诺 经销商管理 五个关键点 关心 建立良好客情关系关键点 经销商管理 五个关键点 激励 刺激经销商 再冲刺意愿 加深与公司关系 及对产品感情 经销商老板也是凡人， 也需要激励 提高 经 销商信心 激励目的 : 激励经销商的原则 表 现 奖 励 不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？ 客户是否为我们的品牌发展尽了力 ? 尽力后的结果表现在那些方面 ? 如何激励保持并做出更好的表现 ! 经