素质模型设计与人才测评

破解招聘过程人才甄选难题 素质模型及人才测评 讲师：杨序国 2 杨序国 先生 职业经验 项目实践及部分客户 教育背景 咨询能力 中山大学， EMBA 资深 HR顾问 7年企业人力资源管理经验、 7年组织、流程与人力资源管理咨询经验、 1年人才 测评经验。先后任职国有企业、民营企业人力资源部经理，咨询公司知识总监 华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康电器、宝安集团、净雅餐饮、 中山公用、华农温氏、深圳燃气、金发科技、吉峰农机、周大福珠宝、中行软件 中心、深圳机场、书香连锁酒店、紫金矿业、山西北星、柳工集团、南京儿童医 院、中航工业哈飞等 人力资源战略规划 素质模型与人才测评 任职资格与人才培养 绩效与薪酬激励 组织设计与流程优化 文章、专著与培训课程 (节选 ) 发表文章 ：在 企业管理 、 销售与管理 、 人力资源 、 新资本 、 HR经理人 等专业杂志发表文章 20余篇。 出版专著 ： u 任职资格管理 ，机械工业出版社， 2009年； u HR执行力 ，湖南科技出版社， 2005年； u 绩效管理何以见绩效 ，湖南科技出版社， 2006年； u 文化制胜的 5C策略 ，湖南科技出版社， 2006年。 培训课程 ： 任职资格管理与人才培养 、 素质模型设计与人才测评 、 任职资格管理与后备人才培养 等。 顾问介绍 3 已出版著作 4 目录 第一部份、如何设计素质模型 1 什么 是 素质模型 2 常用素质 3 如何设计素质模型？ 第二部份、如何进行人才测评 1 什么 是人才测评 2 评价中心 3 结构化行为面试 4 人才测评 案例分享 5 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离 人本身的复杂 性 “ 知人知面不知心 ” 缺乏 必要信息 决策者之间难以达成一 致、缺乏明确的价值取 舍、决策者个人因素 6 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 人本身的复杂性 能力 风格 动力 人的心理特征结构 澄清 3 2 1 内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力 判断力 6 5 4 CMCC Leadership 3 协作性 2 进取心 1 责任感 6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局 7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 工作对人的要求 过滤 7 能力（ Competence）的定义 能力是知识、技能和素质的合成。能力可以通过行为表现去体现、观察并衡量 q 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专 业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和 经验积累所得的实施、信息和了解 q 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通 常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来 获得的 q 素质： 指个人的特质 ， 如天分、才智或理念。素质是可以 通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的 。 行为表现 知识 技能 素质 8 素质级别 销售 职位 类 销售 支持 职位 类 5级 3级 4级 2级 5级 4级 演绎思维 影响力 人际理解力 素质类别 素质模型 素质模型是建立在对各职位族从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职位族从业人员产生高绩 效的素质要素后，依据职位类所在职位族的素质要素，确定本职位类从业者各种素质要素的素质级别要求的总 和。 素质模型是由两个纬度构成的 。 （ 1）素质要素。明确每一职位族产生高绩效的素质构成，正是这种素质构成，使得具有这些素质突出的人 在工作中产生了高绩效。 （ 2）素质级别。明确同一职位族不同职位类对各种素质要求程度的不同。 9 内部运作高效策略 成本领先 产品领先策略 业务创新 客户至上策略 服务优化 核 心 能 力 n低价值的提供者 n不断降低运营成本 n规模生产 n流程改进 n核心职位往往是运作管理类 n产品和服务的创新 n核心职位往往是研发类 n为客户提供最佳的解决方案 n强调客户服务 n核心职位往往是客户服务类 关 键 人 才 的 特 质 n以运作流程为重 n学习能力强 n遵循既定计划 n对组织忠诚和奉献 n注重短期目标 n力求避免浪费和成本 n以不断改进为目标 n关注最终产出的质量 n关注流程 n注重稳定 n不愿意冒险 n崇尚探索的过程 n挑战可能的方案 /现状 n摒弃官僚主义 n注重长期目标 n多面手 n以不断学习为目标 n关注成果 n不苛求过分的明晰化 n愿意冒险 n以客户为重 n愿意分享 “ 秘密 ” n寻求客户信息 n灵活的 /可调整的 n致力于客户价值的实现 n快速学习 n以客户成功为目标 n预估客户的需求 n不苛求过分的明晰化 n严谨 /注重实际 n灵活 /注重创新 n非：克隆 “ /注重个性化 Dell、麦当劳、沃尔玛 Sony、 3M、 Intel Roadway、 Airbome 不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才 示例 10 素质模型作为人才标准 1. 反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各级员工的能力和行为要求形象地加以诠释 。 2. 与绩效高度相关：描述了与各级员工取得优秀绩效高度相关的能力与行为。 3. 是高绩效行为的组合：行为化的能力要求，为组织的人才选拔、考核和培训工作提供了科学、直 观、易于观察评估的行为标准。 4. 是企业 统一了的人才语言，对同类人员使用同一标准进行衡量，避免出现对同一个人的评价出现 “ 公说公有理，婆说婆有理 ” 的现象。 11 招聘 什么样的人 招不招 招多少 如何 吸引应聘者 怎么 选择合格的人 合理的 人力资源规划 科学的 能力素质分析 灵活的 招聘策略 有效的 人才测评 人力资源规划是前提； 能力素质分析是基础；招聘策略是保证；人才测评是关键； 素质模型是企业招聘成功的关键所在 12 能力模型是人才管理的核心 继任计划 人力资源规 划 招聘甄选 绩效管理 薪酬激励 职业发展规 划 培训与开发 领导力培养 领导力 模型 专业序列 能力模型 全员核心 能力模型 13 目录 第一部份、如何设计素质模型 1 什么 是 素质模型 2 常用素质 3 如何设计素质模型？ 第二部份、如何进行人才测评 1 什么 是人才测评 2 评价中心 3 结构化行为面试 4 人才测评 案例分享 14 通用素质词典 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向 前瞻性 信息收集 人际理解力 客户服务 影响力组织意识 关系建立 培养人才 监控能力 团队合作 团队领导 演绎思维 归纳思维 自信 适应性 坚韧性 献身组织精神 诚实正直 A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 15 影响力 定义 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。 等级 能力描述 一级 运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。 行为示范： 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二级 采取多元化的影响战略，采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范： 运用新的宣传媒介吸引听众。 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。 使用的宣传方式适于整合关键听众的 “ 兴奋点 ” ，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 三级 运用复杂间接的影响，通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有 利形势。 行为示范： 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。 确保他们的参与。 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言 等）。 16 成就欲 定义 追求卓越的愿望和努力，即不断地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不断的自我发展和追求成功的趋 势 等级 能力描述 一级 不惧困难，有努力将工作做到更好的愿望，力求达到要求或标准。 行为示范： 努力将事情做得更好，力求达到某个目标 有努力将工作做得更好的愿望，力求达到标准 二级 不满足于现状，为自己设立富有挑战性的目标，想方设法地调动资源、寻找解决方法或做出持久的努力以 达到优秀标准。 行为示范： 敢于设定挑战性的目标 不满足于现状，为自己设立富有挑战性地目标，并勇于负责 ; 为达到挑战性的目标，充分调动各种资源 ; 为达到挑战性的目标，想方设法地提高工作效率 ; 为达到目标想方设法地寻找解决方法，并做出持久不懈的努力 ; 为达到不断自我发展的目标，持续地付出专注与热情 ; 三级 为了不断自我发展，取得成就，持续地付出极大的专注和热情，甚至不惜牺牲个人的局部利益。 行为示范： 不断进行自我批判和自我超越，不断进取； 即使失去个人的局部利益也坚持地追求成功，不断超越； 17 坚韧性 定义 能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在艰 难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意 见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 等级 能力描述 一级 在工作中保持稳定的情绪和良好的体能，面对一般的挫折能克制自己的消极情绪 行为示范： 在工作中保持良好地体能以应付高强度的日常工作； 在工作中保持稳定的情绪，出现消极情绪时基本能克制； 二级 在比较大的压力和比较困难的环境下坚持工作，遇到他人的否定甚至敌意时能保持稳定的情绪，并按照意见 坚持把事情做下去 行为示范： 在比较困难的环境下坚持工作 ; 面对他人的否定或敌意时保持冷静，遇到困难坚持按自己的意见或计划把事情做下去 ; 在比较大的压力下坚持工作，当遇到别人的不理解时保持较稳定的情绪状态，坚持把工作做好 ; 面对他人的敌意或否定时保持稳定的情绪状态，运用方式缓解消极情绪 ; 三级 在巨大的压力或困难下坚持工作或坚持自己的观点。能够控制自己的情绪，或通过建设性的工作解除压力。 遇到巨大的困难时不气馁，积极争取，并敢于承担责任 行为示范： 在巨大的压力或困难下保持冷静，并坚持完成工作； 在巨大的压力或困难下敢于承担责任，毫不气馁； 面对巨大的压力能妥善管理自己的情绪，并通过建设性的工作将压力解除 18 团队领导 定义 能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的高效运作和使命达成 ; 等级 能力描述 一级 能通过基本沟通手段（如有效的会议、正式或非正式谈话等），确保团队成员了解团队的工作目标和完成工作的必要信息 行为示范： 通过正式或非正式的沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，确保将工作中必要的信息传达给员工 ; 主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解； 通过人员的有效配置优化团队队伍，确保人员士气 ; 二级 能采用基于行动的方式、或多种方式的策略组合，提高团队的认同感、士气和工作效率，将团队发展与个人利益联系起来； 行为示范： 通过言传身教来提供提高团队的目标性、士气和工作效率 ; 通过言传身教来提供提高团队认同感 ; 建设有益的团队气氛 ; 正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作效率，确保工作士气； 公平行使权威，通过行动明确有益于团队运作的共同规则和文化，如团队透明度、公平性 ; 实施因人而异的管理，确保团队成员各展其长 ; 将团队发展与个人利益联系起来 ; 三级 用激动人心的远景、价值观鞭策大家；超越个人需求，竭尽全力，对团队的使命和目标表现出极大的热情与献身精神； 行为示范： 用激动人心的远景、价值观鞭策大家 ; 视团队成长为己任，置团队利益于个人利益至上 ; 为达目的，超越个人需求，竭尽全力以实现组织的最大利益，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神 19 培养人才 定义 善于培育辅导和激励员工，具有帮助他人成功的愿望和行为 等级 能力描述 一级 设定目标，提供必要的信息和经验共享，或短期的培训辅导（如技能培训、案例分析、工作点评），在困 难时提供帮助；肯定下级和他人的贡献和潜能； 行为示范： 肯定下属的成绩； 在困难时提供帮助； 提供培训机会、经验分享； 二级 向员工传递清晰的期望，并一起制定长期的培养开发计划并实施，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈 意见 行为示范： 结合职业发展（或向下属传递职业期望），经常性（或长期性）地提供学习和锻炼机会； 根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施； 对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见； 三级 慧眼识才，因材适用，综合运用压力、责任、激励、授权等多种方式培养人才，鼓励员工适当的冒险 行为示范： 通过压力、责任、激励、授权等方式培养人才； 通过授权调动员工的积极性，激发员工潜能，鼓励适当的冒险； 慧眼识才，用人所长 ; 营造良好的学习氛围，培育学习型组织； 20 责任心 定义 以认真负责的态度和主人翁意识对待工作，置组织利益于个人利益之上 ; 等级 能力描述 一级 以认真负责和主人翁的意识看待工作，对工作结果做出承诺，吃苦耐劳，坚持不懈 行为示范： 以认真负责和主人翁的意识看待工作； 基于对工作结果的承诺，坚持不懈以确保工作完成 二级 自动自发地工作，当本职工作完成后（前提是工作量饱和），主动提出要求承担更多责任 行为示范： 认真负责，吃苦耐劳，为本职工作付出额外的努力（如加班）； 自动自发地完成本职工作，并关注与本职工作相关的工作环节； 主动提出要求承担更多责任 三级 在团队内部设定对责任意识的期望，倡导负责、认真的工作态度，当组织利益于局部利益或个人利益冲突时 ，能引导团队成员服务于组织利益 行为示范： 站在组织层面的角度在团队内部设定对责任意识的期望，倡导负责、认真的工作态度； 站在组织层面的角度考度工作，并采取有效措施执行； 牺牲局部利益，服从组织利益。 21 其他通用素质名称与定义 序 素质名称 素质定义 1 监控能力 设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是对 “ 工作 ” 2 收集信息 对信息敏感，能用特殊的方式、方法收集信息 3 关系建立 工作中能主动建立人际关系 4 团队合作精神 强调溶入团队，作为团体的一员 5 服务精神 能设身处地为顾客着想、行事 6 前瞻性 能对未来的需求和机会作出反应 7 组织意识 对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定 8 自信 对象是自己，敢于冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见 9 思维能力 对问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动比较擅长 10 灵活性 在必要的时候改变策略、方法或放弃原定目标，但最终是为了更好地达到公 司大目标 11 诚实正直 行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义 12 人际理解能力 在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样 22 目录 第一部份、如何设计素质模型 1 什么 是 素质模型 2 常用素质 3 如何设计素质模型？ 第二部份、如何进行人才测评 1 什么 是人才测评 2 评价中心 3 结构化行为面试 4 人才测评 案例分享 23 那么，到底如何来建立素质模型？ 素质指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵循着 严格的方法论原则 ，经过深入的实证研究来进行提炼和归纳。 素质模型构建是要回答：在我们企业里，优秀人才的共性特征 应该是什么 ？ 素质模型的建立是 寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征用 素质指标表达出来就成了素质模型构建的核心工作。 24 素质模型构建的二种方法 选定岗位 确定绩效标准 收集信息 BEI访谈 构建模型 验证模型有效性 -确定建模对 象； -选定岗位； -根据公司绩 效要求，进 行绩优组和 普通组员工 分组 -收集战略、文 化、管理、职位 等信息，理解相 关成功因素和战 略特征； -进行 BEI访谈 ，整理样本，进 行信息编码 -统计分析，确 定关键要素指标 -确定模型，并 进行定义、描述 和行为表现整理 以及分级界定； -结合组织、职 位职责等信息， 进行模型修正； -选取样本进行 专项访谈，验证 模型有效性； 传统模型构建流程 战略澄清 能力分解 确定胜任力模型 定义胜任力模型 确认胜任力模型 -从公司价值 定位、核心 竞争力、企 业文化等提 取出对人才 的战略能力 要求 -运用评估工具 ，评估提取的各 项能力的有效性 和重要性； -设计胜任力模 型 -运用 BEI访谈 法，对比普通组 和绩优组员工， 访谈获取与模新 有关的行为信息 ； -对行为信息进 行定义和描述； -组织高管访谈 ，对构建的模型 进行分析和确认 -组织专家小组 对模型的有效性 进行评估 战略导向构建流程 对比 传统模型构建流程 战略推导构建流程 特点 关注人员与职位的匹配；对比高绩效员工与一般绩效员工的差异，找到高绩效 结果形成的胜任力要求； 基于能够产生高绩效结果的胜任力，实施人才的选 用、培养； 关注人员与战略的匹配； 关注与战略达成有关的胜任力要求 ; 培养与战略相符的人才队伍； 基于与战略相符的胜任力标准来实施人才的选用、培养，确保企业经营管 理目标的实现； 方法 通过识别出优秀员工与其他员工的差异，识别与优秀业绩相关的关键素质 从战略、关键成功因素推导出战略成功对人员的核心能力要求，通过 BEI、专题座谈、问卷等方式落实为具体描述 优点 胜任力模型构建从 BEI行为访谈开始，自下而上； 胜任力模型构建从战略梳理开始，自上而下，着眼于未来的成功，相对简 洁 缺点 缺乏对整体战略的有效分析，容易陷入复杂； 需要对战略有系统的分析和对战略能力明确的界定，容易忽视个体的成功因素 25 BEI 访谈 战略 文化 演绎 数据调研分析 模型校验 问卷 专家研讨 最终成果最终成果 素质模型 素质模型管 理手册 过渡模型 素质指标初稿 统计分析 校验参考意见 技术流程图 素质模型构建流程图 26 确定绩效标准 BEI访谈 确定访谈对象 实施 BEI访谈 以年度绩效考核结果 为参考，对 XXX人员 内所有岗位进行绩效 分组，形成绩优组、 普通组 绩优组 普通组 选取 20-30%比例的 人员，覆盖研发人员 各个层级，确定为 BEI访谈对象 对象 所属组别 访谈时间 明确事件情况 Situation & Task 探问行为方式 Action 确定处理结果 Results BEI访谈记录 示例 27 1、 选定 关键 职位： 2、明确绩优标准： 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么 样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为业绩不够突出的人；另一组 为绩优人员，其中绩优人员 3-6名，一般人员 2-3名。 选择访谈样本 28 行为事件访谈法（ BEI） 情境（ S） /任务问题（ T） 行为问题（ A） 结果问题（ R） 描述一种情境，当 ？ 你为何要 ? 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最紧要 时机是什么？ 你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ 描述你在这件事情中的具体角 色。 你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问题？ 你得到了什么样的反馈？ 行为事件访谈分析工具 STAR： 29 BEI访谈过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松的口 吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈 的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈 话气氛 被访谈者描述其 在岗位上的实际工 作内容、工作关系 获得代表性事件 的初步信息 以被访谈者讲故 事的形式 ,采集访 谈者在岗位上经 历过的典型或关 键事件 访谈者请被访谈者 归纳胜任该岗位所 需要的知识、技 能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶 段，对前一步骤地 检验与确认 整理访谈记录 编写访谈报告 30 BEI访谈提纲 概述 用最多 25个字简洁地描绘事件，让我明白它关于什么，什么时间发生，从何时到何时（时间框架） 来龙去脉 A. 请详细描述形式； B. 怎样开始的？ C. 接下来发生什么？ D. 你的角色是什么？ E. 结果是什么？ 行动（行为） A. 实际上你做了什么？ B. 下一步你做了什么？ C. 能否更清晰具体 D. 接下来发生了什么？ E. 告诉我先发生了什么，接下来，你和他说了什么？ F. 请竭你所能回忆，真实再现对话 想法 A. 你后来想了什么？ B.当时你脑海中有什么想法闪过？ 感觉 A. 你当时的感觉是什么？ B. 你的第一反应是什么？ 结果 A. 怎样收场的？ B. 最终结果是什么？ 31 n编码 (Coding)：将 BEI所收集到的 “ 故事 ” 细节分类并量化 n 判断信息是否可编码 n所描述的内容是否是被访者的亲身经历 n行为是否已完成 n是否足够具体 n 将被访人的行为描述转化为素质类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 n 形成素质辞典 素质编码 32 某公司市场类人员的素质模型 素质 优秀人员 N=29 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响力 ) 287 9.90 117 7.31 关系建立 113 3.90 54 3.37 人际理解 103 3.55 47 2.93 收集信息 组织意识 86 67 2.97 2.31 30 37 1.88 2.31 坚韧性 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 50 1.72 17 1.06 前瞻性 34 1.17 10 0.63 根据出现频率计算出比率，然后统计出对照的二组的比率差，绘制一个矩阵（纵向为绩优组比率、横向为比 率差），选择第一象限的素质，素质数目不要太多， 5-7个就行了 示例 BEI访谈数据编码初步统计 数据编码汇总表（有对比组） 33 数据编码汇总表（无对比组） 示例 BEI访谈数据编码初步统计 34 基于战略的能力框架 关键的 绩效挑战 企业战略 公司 核心价值观 战略与文化演绎 理想状态 现实情况 必须具备 通过对战略和文化的演绎，得出的全体员工能力指标与特定岗位人才标准，以指导人才的招募与培养，确保公司员工 一开始就认同公司文化，并具备公司战略所需要的战略能力。 35 企业文化（愿景、使命及价值观）与能力识别 价值观 核心理念：资源增值 经营理念：以顾客价值为导向，以利润现 金为目标。 管理理念：人才为本，创新为源 团队理念：真诚关怀、敬业负责、务实高 效、合作进取 哲学理念：用变的思想认识世界，以和的 方法改造世界 企业使命 为顾客创造价值； 为股东创造财富； 为员工创造机会； 为 社会创造效益。 领导行为 企业家精神 客户导向 以人为本 团结一致 危机意识 愿景及使命 核心价值观 能力要求 公司的核心价值观对人才的素质要求是什么？ 企业家精神 客户导向 以人为本 团结一致 危机意识 勇于承担责任、风 险 全局观 清正廉明 敬业 客户导向 理解需求价值 以价值创造为导 向 整合资源 尊重人才 知人善任 发掘人的最大潜 力 强调业绩、持续 成功 忠于企业 忠于事业 真诚关怀 务实高效 合作进取 自我批判 艰苦奋斗 风险控制 示例 36 公司面临的绩效挑战与能力识别 关键绩效挑战是什么 公司需要采取哪些措施、行动？ 对管理人员提出的能力要求 获取有价值的项目： 政策敏感 商业敏感 项目识别 项目组合 项目谈判 复合型人才短缺： 人才吸引能力 人才培养能力 人才保留机制 文化整合： 国家宏观政策、行业政策、技术发展趋势 跟踪； 建立项目资源网络（信息、人脉）； 整合资源 人才规划 组织氛围建设 建立吸引、培养、保留机制 提炼公司文化、价值观 建立文化传播系统 身体力行 政策敏感、商业敏感 学习创新 关系建立 组织意识 影响力 知人善任 培养他人 共筑远景 以身作则 影响力 示例 37 未来三五年的战略目 标是什么？ 为实现目标，关键策略 是什么？ 为实现目标，关键成功 要素是什么？ 为实现目标，需要什 么样的核心人才？ 对管理人员提出的能力 要求 2010年，净资产 20亿 以上，总资产 50亿以上 ，营收 40亿以上，净利 润 3亿以上，股票市值 100亿以上； 在高科技、房地产、 医药领域表现卓越 成为优秀的投资控股 型企业 有限多元化； 坚持资本经营、实业 经营、虚拟经营相结合 ，构建多层次经营支持 体系； 坚持又好又快路线 集团有效管控 产品有效经营 专业高效运作 三个层次： 塔尖型（经营管理 ） 中间层（中层） 基层 三种类型： 资本经营型人才 实业经营型人才 专业管理人才 战略思维 政策敏感、商业敏感 勇于承担责任、风险 影响力、全局观 目标导向 决策力 公共关系 技术背景 计划与控制能力 协调能力、解决问题 学习能力（快速转型为 复合型人才） 成就导向 公司战略 与能力识别 示例 38 界定范围 （该企业现有的及面向未来的 战略要求、文化倡导） 胜任素质 适应特定环境 和工作业绩挂钩 可客观衡量 现实有效 （与现在或将来的高绩效 高度正相关） 可观察可测量可培养 （可以观察，有区分性；可通过现有 的方法评估判断；可以引导发展） 素质指标入选原则 39 素质及层级 总样本 绩优组 一般组 N=19 n=11 n=8 出现频 次总计 出现频次 频率 比例 出现频 次总计 出现频次 频率 比例 出现 频次 总计 出现频次 频率 比例 周密 思考 0 48 1 0.05 2.04% 38 1 0.09 2.63% 10 0 1 19 1 38.78% 14 1.27 36.84% 4 0.5 40% 2 21 1.11 42.86% 15 1.36 39.47% 6 0.75 60% 3 7 0.37 14.29% 7 0.64 18.42% 0 4 1 0.05 2.04% 1 0.09 2.63% 0 学习 能力 0 37 0 0 19 0 18 0 1 19 1 51.35% 9 0.82 47.37% 10 1.25 55.56% 2 14 0.74 37.84% 8 0.73 42.11% 6 0.75 33.33% 3 4 0.21 10.81% 2 0.18 10.53% 2 0.25 11.11% 4 0 0 0 0 团队 合作 0 23 0 0 14 0 9 0 1 10 0.53 43.48% 5 0.45 5 0.63 55.56% 2 9 0.47 39.13% 6 0.55 3 0.38 33.33% 3 4 0.21 17.39% 3 0.27 1 0.13 11.11% 4 0 0 0 0 - 说明 一般情况下以绩优组在一个素质中比例最高的层级来确定研发人员素质模型中素质的层级水平。 确定了素质项之后，应确定素质等级 示例 40 某公司技术人员素质模型 成就导向 (6级 ) 前瞻性 (4级 ) 信息搜寻 (2级 ) 关注程序 (2级 ) 影响力 (5级 ) 自信 (3级）演绎思维（ 4级） 归纳思维 (4级） 团队合作（ 2级） 帮助与服 务族 管理族 认知族 自我概念族 影响力族 目标与行 动族 人际理解力 (3级） 客户服务 (2级） 示例 最终形成素质模型（过渡模型） 41 级 初级 （ Knowledgeable） n 展示最基本的、有限的能力 n 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 n 能够描述基本的与该能力相关的概念 级 中级 （ Experienced） n 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识， 完成一般复杂度的事项 n 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 n 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 级 高级 （ Advanced） n 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 n 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 n 能够指导小范围的团队展现该方面的能力 级 专家级 （ Expert） n 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 n 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或 做出调整 n 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 能力分级方式及标准 能力设计方案 根据各种能力的外在行为表现进行分级描述，最终形成 能力辞典 示例 42 验证素质模型模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键 在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 确认后 的素质 模型的特点 最后，进行素质模型验证 关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相 关。 形式简单，最多包括 4-6项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便 将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉 行动。 素质模型素质模型 43 目录 第一部份、如何设计素质模型 1 什么 是 素质模型 2 常用素质 3 如何设计素质模型？ 第二部份、如何进行人才测评 1 什么 是人才测评 2 评价中心 3 结构化行为面试 4 人才测评 案例分享 44 招聘 选 才主要的考察方法 n背景调查 n结构化面试 n心理测验 n无领导小组讨论（ LGD） n角色扮演 n演讲 n文件筐测验 (In-Basket) n团队游戏 n360度评估 45 素质与人才测评技术对应 基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、 创新思维等 任用决策建议 能不能 领导力、领导艺术发展潜力 通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识 性格、管理风格等与岗位及组织文 化的匹配度 价值观、动力适配性、职业倾向 意愿和背景情况 合不合 愿不愿 心理测 验 360度评 估 AC 结构化 面试 笔试 背景调 查 K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K 基于素质的人才测评模型 基本潜能，核心能力 46 确定素质模型（测什么） 测评题目开发（出什么题目） 确定测评方法（用什么方式） 人才测评流程 确定流程与规范（如何测） 人才测评核心流程 47 目录 第一部份、如何设计素质模型 1 什么 是 素质模型 2 常用素质 3 如何设计素质模型？ 第二部份、如何进行人才测评 1 什么 是人才测评 2 评价中心 3 结构化行为面试 4 人才测评 案例分享 48 评价中心介绍 评价中心 是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。最在了解岗位的工作内容与素质能力要求 的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该 情景下多种典型的管理工作。 评价中心不是一种单独的测验方法或技术，而是多种测评方法与技术的综合应用。 广义的评价中心包含了 传统的心理测验 （评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）、 面谈 （主要是 结构化面谈）、 投射测验 （评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和 情景模拟 等。 狭义上的评价中心主要是指以 情景模拟为核心的系列测评技术 ，是。因此，根据被试应聘的或在职的 工作岗位设计的各类相关情景模拟技术也就被认为是评价中心最主要的技术与方法。 49 6种经典情景模型技术介绍 评价中心无领导小 组讨论 高层级管 理人员模 拟会议 文件筐 角色扮演 管理事件 处理 BEI结构化 面试 经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其它如案例分析、演讲、情景 面谈等 50 q无领导小组讨论（ Leaderless Group Discussion简 称 LGD):它是指将数名被评价者集中起来组成小组，要 求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试（ 评价者）通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为 的观察来对他们作出评价的一种测评形式。 q所谓 “ 无领导 ” 就是说参加讨论的这一组被评价者， 他们在讨论问题的情境中的地位是平等的，其中并没有 哪一个人被指定充当小组的领导者。 q主要评价 人际沟通、倾听、说服 /影响、组织协调、 洞察（分析能力）、大局观、人际关系建立、人际理 解、主动性、团队意识（合作性）等素质指标； q通常而言，一个高度结构化的 LGD讨论需用时 60- 100分钟； q适用范围 ： 1. 校园招聘的复试阶段； 2. 管理人员选拔与培训。 无领导小组讨论（ LGD) 51 评价者 熟悉评价规则 并对评价标准 达成共识 评价者 观察记录被评 价者的观点 及表达方式 评价者 观察、记录被 评价者的言行 评价者 评价打分 撰写评语 时间： 阅读资料 5分钟 时间： 1分钟自我介绍 5分钟发言 时间 ： 讨论 45分钟 时间： 3分钟总结陈词 被评价者 熟悉讨论内容 准备发言 被评价者 每人发言一次 阐述自己的观点 被评价者 交叉辩论 达成一致意见 被评价者 模拟小组组长 做讨论小结 准备阶段 交叉讨论阶段 总结陈词阶段轮流发言阶段 LGD操作流程 52 q 将被评价者按一定人数编组（一般 6-8人）； q 按照便于交流讨论的形式坐好； q 不确定会议主持人，不指定发言的先后； q 不提出诸如积极主动、观点清晰之类的其他具体要求； q 只是要求他们根据主试提出的真实或假设的背景材料，就某一指定主题（如分奖金、业务、人员安排或社会热 点问题等）进行自由讨论； q 选人要迅速掌握资料，发现需解决的问题，准确提出可行方案，并分析、讨论、综合他人意见，通过交流和争 论，使小组形成统一认识； q 要求小组能在规定的时间内（一般 1小时）形成一致意见，并以书面或口头形式向主试和评委汇报讨论结果。 q 讨论后评委按一定标准，根据被试在讨论中的表现，对组织、决策、控制、分析、个人影响力、口头表达能力 、说服能力、人际交往能力、反应和应变能力等素质进行评价。 q 评委间进一步交流，对被试各种素质做客观全面的评价，预测被试的发展潜力。 LGD的操作要求 53 测评对象 1 2 3 4 5 测评对象 6 评 委 席 4米 非 评 委 观 摩 席记录员席 LGD的操作要求 54 LGD测评 对象的人数要求 一般 地 ， LGD人数 为每组 6 8人左右 在人数方面，建议人数的组成应该是双数而不是单数 。 55 年龄： 性别： 职位层级： 职位类别： 所属部门： 个性特点： 测评经验： LGD测评对象的分组要求测评对象的分组要求 56 LGD评委如何观察、记录、归类，进行评估 q 深入理解 测评指标的内涵及其评分标准测评指标的内涵及其评分标准 q 观察评分技巧： 在测试过程中，主评委和其他评委一般不干预他们的活动 客观：以观察到的行为为依据 紧扣标准 拉开差距、避免中心化倾向 LGD的考察要点： 1）参与程度：被测试人的发言顺序、发言时间、发言时机、和发言频率。 2）观点表达：被测试人提出自己观点的方式以及是否坚持自己的观点，与他人观点相左时如何说服别人或 者被说服。 3）扮演的角色：旁观者、协调者、推动者或是领导者。 4）人际关系：谁推动了讨论的进行？谁起主导影响？谁亲和力最强？谁沉默寡言？ 57 角色扮演 被 试者扮演一个特定 的角色 来处理日常 的事务 ，要求角色扮演主试和被试按照事先设计好的 “ 故事 ” 情节，围绕某一模拟情境及任务主题展开双向互动，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质 和能力素质。 应聘 者扮演他将要担任的职位，工作人员扮演应聘者的下属、客户或者任何与他有工作上联系的人， 甚至记 者 ， 给 受测者设置一些挑战和困难。 工作人员 扮演的角色一般遵循一个相对标准化的模式 ，可以 向应聘者提出问题、建议、 反驳或者拒绝等，目 标 就是尽量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为，以利于主考进行更全面和更充分的评价。 一般 采用一对一的模式 ， 双方进行逼真的压迫式对话； 通过 口头交锋 ， 可以 直观 了解被测试者的思维 能力 （智商） 、 应变能力、口头表达、外语水平、主动精神、 政策水平、对本单位的熟悉程度，以及言谈举止、仪表风度等； 通过 评委的观察，根据材料设计情境的特点，还可以判断被试的辅导与培养能力、授权能力 、 人际 冲突 解决 能力、沟通能力 、 人际 技能、意志力、 说服力 等 素质 。 角色扮演 58 角色扮演的主要形式 角色扮演的主要形式 q 模拟答辩会 q 记者招待会 q 职工代表会 q 专题座谈会 q 个别谈话 59 p 时间要求 根据不同的角色扮演情境的需要，时间长短不等，最短 20分钟，最长可能半天。 p 人员组成 评委角色扮演主试被试 p 考场环境 安静不易受到打扰，隔音效果良好，空间稍宽敞 角色扮演的实施要求 角色扮演考场布置示意图 被试 角色 扮演 主试 评委席 会议桌 60 评委观察评分的依据： 1. 角色的把握性； 2. 角色的行为表现； 3. 角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求； 4. 其他内容。 测试结束后，评委根据自己的观察记录，依据既定的评分标准对被试进行讨论评分 通常的评分模式是 ： 1. 测试完一个被试就开始对该被试讨论评分； 2. 评分采用先定性，后定量的原则； 3. 严格依照既定的评分标准进行讨论； 4. 对于争议较大的指标重点讨论。 角色扮演的评分 61 文件筐训练法，就是设计一系列管理者所处真实工作环境中需要处理的各类公文，如报告、备 忘录、电话记录 、上级指令、会议通知、电话记录、 电子邮件以及其他资料等，要求被试以管理 者的身份，模拟真实工作中的想法，在规定的时间内对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告 ，例如写下处理意见、回信、授权、安排会议等。 评价者通过观察被试者在处理过程中的行为表现，对被试者的计划、组织、分析、判断、决 策、文字等能力进行评价。 对于一些重要的职位，应该追加 0.5小时的面试，以获取进一步的信息。公文处理法的情景模拟 内容主要包括： 1、背景模拟 即在测试以前，告诉被试所处的工作环境，在组织中的地位，所要扮演的角 色，上级主管的领导风格与行为方式，情景中各种角色人物的相互需求等信息。 2、公文内容模拟 所有公文都是企业管理者经常要处理的文件中所遇到的典型问题，大约 有 15 20份， 3、处理过程模拟 即被试者以某领导的身份参与一次公文处理中需要召开的会议 ，由其他被试者配合。会议过程大约 30分钟。被试者需要控制并推动会议的进行，且最终达成共识 、拿出解决方案。 文件筐 62 q 文件筐测验是评价高级管理人员的重要工具，它主要从两个主要角度和一个辅助角度对被测人员进行考察。文件筐测验是评价高级管理人员的重要工具，它主要从两个主要角度和一个辅助角度对被测人员进行考察。 主要角度： 管理能力角度：计划、分析、预测、决策、组织、驾驭和沟通等能力。 业务角度：财务、人事、行政、市场、生产、战略、投资等业务。 辅助角度： 现场行为：自信 /退缩、镇定 /焦虑、轻松 /紧张、条理 /忙乱 让被测人员在所安排的仿真情境中扮演目标职位管理者的角色，对事先设计的文件进行处置，通过写出的书面处 理意见，考察被测人员在规定时间内能否 敏锐捕捉信息、准确形成判断、妥善进行决策、有效指挥与协调等方面 的能力，是被测者现场表现的综合性测验。 文件筐测验概述 63 测验的内容：文件筐里 “ 装 ” 什么？ q 文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如：备忘录、请示、信函、报表等书面形式的文件，这些文件的信息 来源有上级和下级，有内部也有外部，内容涉及内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法规、客户、 公共关系等方面，其中有些是日常琐事，有些是紧急事务，也有重大事宜，但这些问题都是围绕目标职位 可能遇到的状况进行设计的。 文件筐测什么？怎么测？ q 考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性管理问题，有效地履行主要管理职能（包括计划 、组织、预测、决策、沟通等）所具备的能力。 q 它需要应试者具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、流程等多方面的控制、把握。 文件筐测验的内容 64 1. 是否每份材料都看过，并作出了答复； 2. 在时间的压力下，是否能分得清轻重缓急，有条不紊地处理这些公文； 3. 给出的批阅意见是否合理，是否符合所给定的角色； 4. 是否恰当地授权于下属； 5. 是否过份拘泥于细节； 6. 解决问题的方法是否巧妙而有效率； 7. 做出每一项决策的理由是否充分合理。 文件筐测验评价的通用标准 65 p 在案例分析中，测评对象通过对商业案例、数据报表等原始材料进行分析，试图解决某个实际问题或拟定一 份商业计划。 p 原始材料通过书面呈现，测评对象也用纸笔作答。书面案例分析是考察测评对象战略思维、市场意识、行业 远见、问题解决等方面的能力的有效工具。 p 测评对象在案例分析中的表现体现了其战略决策的能力。设计精巧的书面案例，能够全面考核测评对象逻辑 思维、问题解决以及从芜杂的材料中提取有用信息的能力。 p 书面案例分析通常需 30分钟左右。 p 适用于较高层级的管理者。 案例分析 66 经调研，某公司的薪酬体系存在如下问题： 1.薪酬占公司销售比重严重偏高，薪酬的增长率远远高于销售的增长率。 2.人员的薪酬有一定竞争力，但人均效能比较低。 3.对各岗位价值缺乏科学评估，存在一定内部不公平现象，有些等级较高的职位平均薪酬反而低于低等级 职位。 4.员工的工资与绩效关联不明显，未能与考核挂钩。 5.总部职能管理人员薪酬结构不合理，基本上没有浮动，无法形成动力机制。 6.产品经理等关键岗位的工资偏低，会造成人才引不进来。 7.整个公司没有统一的薪酬政策， 20多个分公司各自为政，各有各的政策，造成内部不公平。 8.整个公司的未建立目标管理体系，造成薪酬与绩效缺乏联系的平台。 假设你是新来的薪酬经理，如何解决这些问题？ 案例分析举例 67 目录 第一部份、如何设计素质模型 1 什么 是 素质模型 2 常用素质 3 如何设计素质模型？ 第二部份、如何进行人才测评 1 什么 是人才测评 2 评价中心 3 结构化行为面试 4 人才测评 案例分享 68 传统面试的特点： 面试围绕着一些理论性和意愿性题目进行。 理论性问题 ： “ 请问 KPI的含义是什么？如何分解 KPI？ ” “ 请问军委五句话的总要求是什么？ ” 点评：候选人只要阅读过这方面的资料，就能