非人力资源培训

非人力资源的人力资源培训非人力资源的人力资源培训 客户服务四阶段 探索客户需求 explore 提供建议方案 advice 立刻采取行动 action 确认客户满意 confirm 热身游戏 vs知识学习 客户服务四阶段 你的名字是什么？ 什么职务？ 老家哪里？ 最大的业余爱好是什么 ? 结识新朋友，分小组学习 墙头草？ If you give more, you get more; 如果您给与多 , 则得到多 If you involve more, you learn more; 如果您参与多 , 则认识多 If you think more, you will gain more. 如果您思考多 , 则收获多 Nice Reminder 温馨提示 串讲篇 复习 &预习 非人力资源的人力资源培训之 您认为领导者的要务是什么？ 您认为催化剂领导的核心特征是什么？ 管理沟通中的两种需要是什么？ 管理沟通的 2552星还记得吗？ 小组复习 &预习 I 领导者要务 （ Leadership Imperatives ） 辅导及培养下属 提升绩效 建立信任 ，提高忠诚度 管理工作 团队内部及团队之间的合作 以个人魅力影响他人 选拔人才 赢得人心 heart：人性的需要 “人性 ”的需要： 得到尊重和重视 被聆听，被理解 信任与被信任 参与讨论与决策过程 照顾 “人性的需要 ”可以： 改进沟通 建立信任 加强关系 解决问题 result：任务的需要 沟通的目的 , 例如 ： 沟通信息 解决问题 化解冲突 提供辅导 在适当的时间内达成目标 沟通技巧 开启讨论 澄清问题 达成共识 总结讨论 尊重 同理心 参与 分享 支持 确认相互了解 提出流程建议 发展方案 您期望的理想人力资源管理状态是什么？ 您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要 的有哪些（三 项以内）？ 您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问 题是哪些（五项以内）？ 小组复习 &预习 II 学习的三个阶段 记忆阶段 理解并接受阶段 行为改善阶段 能力的三个层面 Knowledge 知识 Skill 技能 Competency 资质，才干 串讲篇 全员人力资源管理的认知 冰山素质模型 民意调查 你最喜欢的领导是什么样子的？ 具体描述一下他的行为？ 或者写出历史名人。 你不喜欢的领导是什么样子的？ 具体描述一下他的行为？ 或者写出历史名人。 这些受人喜欢的领导，共同具备哪些特征？这些受人喜欢的领导，共同具备哪些特征？ 这些特征有哪些好处？这些特征有哪些好处？ 思考题 好领导的十大基本特征 尊重人格： 对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励： 洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则： 品行端正，不谋私利； 高瞻远瞩： 依据客观事实进行决策，具有远见卓识的能力； 精明果断： 敏锐观察力，一旦决定立刻行动； 事业成就： 强烈追求成功的欲望； 敢于求新： 善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通： 善于表达，有效劝服； 培育下属： 发展培训下属，使之有效完成工作； 知人善任： 能发掘下属才能，善于组织资源。 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 /小罗伯特 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。这些一流的人物在 GE如鱼得水 。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人；凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 真知灼见 人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 知识经济时代是一个人才主权的时代，也 是一个赢家通吃的时代 知识型员工和企业管理者成为企业创造价 值的主导要素 树立正确的人力资源观念 杰出企业 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等 变革 转换 存量 战略能力 整合、重构、获取、使用资源以适 应市场变革甚至创新市场变革的运 作能力 知 识 创 造 知 识 转 化 知 识 整 合 学习与创新 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 人力资源 系统 人力资本 客户资本 组织资本 智力资本 核心竞争能力 促成组织为客户提供独特价值与利 益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德） 如何通过人力资源管理获取核心竞争力 优秀企业三大特征优秀企业三大特征 优秀人才自动聚集 资本的聚集 技术的聚集 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发； 不要把主要精力放在把 C类人员变成 B类，应该把精力放在 把 B类人员变成 A类； 虽然各年都要找出 10%的 C类人员会变得越来越困难，但这 样做将使我们的团队变得越来越优秀。 人才工厂（ People-Factory） “GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业 或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并 进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。 ” GE 公司首席执行官 Jack Welch GE管理基本理念及其应用 复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就 不是好的策略； 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想 到多少好点子； 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌 握的简单的管理方法。 管理简单化 （ Managing less is managing better ） 串讲篇 直线经理和人力资源部的 HR角色分工 何谓人力资源管理 将组织内所有人力资源作最适当的获取、维 护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动 。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适 切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之 发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人 ，人尽其才）。 招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳资关系 雇员保障与工作安全 讨论： 人力资源管理就真的 只是人力资源部的事情 ？ 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理 做什么？ 员工做什么？ HR和其他职能部门的 HR管理 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任 企 业 目 标 战 略 规 划 组 织 设 计 人 力 资 源 规 划 人 力 盘 点 培 训 体 系 培 训 需 求 培 训 规 划 培 训 实 施 培 训 评 鉴 工 作 设 计 工 作 分 析 工 作 说 明 工 作 评 价 薪 资 调 查 薪 资 政 策 奖 工 制 度 福 利 措 施 薪 资 结 构 工 作 规 范 劳 动 条 件 企 业 条 件 人 力 盘 点 发 展 计 划 招 募 工 作 规 则 人 力 甄 选 任 用 绩 效 评 估 惩 罚 奖 励 再 教 育 、 去 职 职 涯 发 展 训 练 人力资源管理的主要功能模块 绩效 = 高 能 力 低 意愿 高 招聘篇 非人力资源的人力资源培训之 招聘的理念与思考 人的条件 事的要求 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 人与事的匹配 人尽其材 事得其人 意愿强意愿差 能力低 能力高 人才与人手 人财 人材人在 人才 今天，我部门有个职位空缺，身为经理 的我会怎么做？ “ 去找人力资源部要人啊！ ” 思考题 思考程序 我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的 技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需 要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进 公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来 发展的需求？ 重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工 除了招聘，我还会怎么做？ 丰田全面招聘体系 心得： 案例分析： 招聘篇 招聘的苦恼 新任主管面试常见错误分析 晕轮效应 近因效应 主观喜好 说多听少 新任主管面试常用问题 1、为什么申请本职位？ 2、你的到来对公司的贡献？ 3、个人能力自我评估？ 4、过去的业绩（和本工作作参考） 5、如何开展你的工作，如果被聘的话？ 6、在工作中愿意承担的责任和期望的权利是什么？ 7、用三个形容词形容你的个性。 8、你对这份工作有什么其他的想法？ 9、期望的待遇，以及其他的个性化要求？ 招聘篇 面试工具及技巧 人才招聘的方法论 三级分析体系 结合企业环境特性 （基本素质要求） 结合岗位胜任力要求 （专业素质要求） 整合评估结果 个体特性分析 人 岗适合度分析 人 组织适合度分析 录用 人才测评常用方法 个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评方法的比较 各种方法的预测效度比较（工作绩效） 评估方法 R 综合评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历 .38 非行为性面谈 .05-.19 评价中心评估程序的一个例子 候候 选：选： 34人人 候候 选：选： 18人人 初次筛选初次筛选 最终筛选最终筛选 任用分析：任用分析： 10人人 结构化面谈结构化面谈 情境测试情境测试 II： 文件筐作业文件筐作业 纸笔测验纸笔测验 I： 基本能力基本能力 纸笔测验纸笔测验 II： 性格及管理风格性格及管理风格 情境测试情境测试 I： 无领导小组讨论无领导小组讨论 所在部门： XX部 面试分工表及得分 岗位名称： A 岗位任职者： YYY 人力资源部 BBB 直接主管 CCC 公司领导 DDD 通用素 质 素质 岗位要求 负责的项目 评分 负责的项目 评分 负责的项目 评分 客户导向 2 2 注重发展 3 1 团队合作 1 2 创新精神 1 1 关注绩效 2 2 岗位系 列素质 专业知识技 能 2 2 搜集信息 解决问题 1 2 主动精神 沟通协调 2 1 交往能力 领导 力素 质 战略思维 团队领导 发展下属 影响能力 锲而不舍 招聘表格 维 度 特质 个性测 验 文件筐测 验 角色扮演 活动 小组活动 结构化面谈 内 驱 力 1 责任感 2 进取心 3 协作性 判 断 力 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 推 动 力 7 创造服务价 值 8 系统组织 9 促成结果 凝 聚 力 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 注： 的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3颗。 各种评价方法侧重考察的素质特质 SITUATION 在什么情况下 ACTION 采取了什么行动 TASK 做什么事情 RESULT 结果怎么样 行为事件访谈法！S T A R原则 提问类型 封闭型问题（是与非 ） 适用范围： 当需要收集十分具体的信息和数据时使 用，答案通常只集中在几个词上， “ 是 ” 或 “ 不是 ” 之类。 不足： 很难从答案中断定应聘者是否适任职位 提问类型 开放型问题 适用范围： 当需要了解应聘者的观点和 思考问题的方法时 当需要了解行为背后的逻辑 关系和动机时 不足： 让应聘者发挥，可能控制不住面试的进度 和方向 提问类型 行为型问题 适用范围： 面试提问中最有效的提问方式，可了解 应聘者的工作方式、思维方式、行为方式和 性格特点，并可保证获得真实、有效的信息 。 不足： 不可预测的走势 提问类型 测试型问题 适用范围： 了解应聘者的自我认知、对事物的认知 能力及过去的知识、经验在今后的运用能力 。不足： 容易陷入理论性的答案和概括性的回答 假设性问题较多，实际解决问题的能力未必 能够考察到 提问类型 压力型问题 适用范围： 需承受相当大压力的岗位 关注心理素质及情绪、控 制和调节能力的岗位 注意： 分寸的把握 哑铃式的面试进度 （放松 压力 放松） 素质冰山模型 与 岗位胜任能力模型 的对应 表 象 的 潜 在 的 自我概念 （ 态度、价值观等） 个性、品质 技能 内驱力与动机 知识 专业胜任能力 岗位胜任能力模型 通用胜任能力 行 为 模拟案例：人员招聘模拟案例：人员招聘 人际 EQ 冲击与影响力 成就倾向 主动积极 顾客服务倾向 自信心 关系建立 专业技术知识 关于组织意识 寻求资讯 分析式思考 门槛 到底是什么决定优秀中高级销售人员与一 般表现者的能力差距呢？ 中高级销售人员一般能力模型 人际 EQ 成就倾向 分析式思考 专业技术知识 顾客服务倾向 自信心 主动积极 关系建立 关于组织意识 寻求资讯 冲击及影响力 门槛 到底是什么决定优秀技术人员与一般表现 者的能力差距呢？ 技术人员的一般能力模型 人际 EQ 关系建立 成就倾向 主动积极 顾客服务倾向 自信心 冲击与影响力 关于组织意识 专业技术知识 寻求资讯 分析式思考 门槛 到底是什么决定优秀后台人员与一般表 现者的能力差距呢？ 后台人员的一般能力模型 提问参考 “ 销售力 ”考察 岗位系列 专业胜任能力 通用胜任能力 渠道销售系列 A产品系列 B产品系列 市场信息分析 产品技术知识 渠道规划建设 渠道管理支持 营销策划实施 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 行业客户 销售系列 产品技术知识 客户关系管理 行业市场开拓 沟通与影响力 追求成就 协调推进能力 大客户 销售系列 市场信息分析 产品技术知识 客户关系管理 销售业务管理 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 其它销售方面 销售风格 销售动机 销售认知 销售心态 销售业绩 销售难点 心得： 面试联系 你是一个合格的面试官么？ 培训篇 非人力资源的人力资源培训之 新老员工培训差异分析 需求层次理论 著名心理学家马斯洛认为： 人类所有行为系由需求所引起。 需求分为五类，而且各类需求间是具有层次关系的。 生理的基本需求 安定、安全的需求 爱与归属的需求 自尊的需求 自我实现 的需求 马斯洛理论的要点及其运用： 人类有一种积极努力倾向。 当较低层次需求满足时，新 的而且高一层次的需求将随之 而生。需求之居于愈低层者， 其普遍性愈大，其变化愈小， 其个别差异也小；居高层者， 变化多，个别的差异也大。 一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘： 企业需 求分析 培训需 求分析 培训计划的 设计与开发 培训实施 培训效果的 加强与转移 培训的评 估与反馈 分析从岗位的角度出发，针 对企业的需求，员工的技能 差距在哪里，是什么阻碍员 工符合岗位要求，达成绩效 目标，从而挖掘培训的需求 。 根据培训需求分 析的结果，设计 和开发培训计划 。 分析企业的愿景、价值观、 战略、核心竞争力等，清晰 企业的核心能力素质要求。 以多种培训的方 式和手段进行培 训工作的实施。 加强培训的效果，指导 员工将培训中的知识学 习向工作中进行转移。 对培训的效果进行评估 ，了解培训工作的反馈 ，以改进未来的工作。 由企业培训体系引出 培训方向的差异 培训重点的差异 培训篇 部属培育关键架构 部属培育关键架构 OFF- JT S.D O.J.T 能力开发的根本保证培训是现场培育的补充 现场 OJT是培育部属的基础 部属培育 的关键架构 员工的成长超过 80 来自现场培育 O.J.T OJT的优点 比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间 费用较少、比较经济 具教 学相长效果 机会教育、受限较少 较具持续性且容易追踪 OJT 检 查 表 （例） 单位 业务部 职称 业务专员 姓名 日期 OJT 项 目 标 准 现 况 水 平 态度 敬业精神 （具正确工作观） 能遵守公司规定 工作努力为人诚恳，行必有方 20 40 60 80 100 低 普通 高 负责 在约定期限内完成预定工作能勇于承担，不推诿塞责 20 40 60 80 100 低 普通 高 人际关系 能与各种性格人员进行沟通合群无过当或孤僻行为 20 40 60 80 100 低 普通 高 学习意愿 对于各项学习机会均积极参与并努力学习能随时做自我启发 20 40 60 80 100 低 普通 高 技能 销售技巧 目标达成率 100%以上 具有良好的商品 DEMO技巧 反应敏锐、具良好的沟通技巧、应对话术 20 40 60 80 100 低 普通 高 工作报告 准时缴交，确实表达工作重点能有具体的建设性建议 20 40 60 80 100 低 普通 高 工作计划拟订 能依目标具体规划业务工作 20 40 60 80 100 低 普通 高 报表作业 能确实无误依规定填写、缴交 20 40 60 80 100 低 普通 高 知识 商品知识 对商品有全面的了角（包括优、缺点） 能具体解说商品特色与优点 20 40 60 80 100 低 普通 高 市场行销知识 对市场行销理论有了解能引用市场行销理论于工作中 20 40 60 80 100 低 普通 高 相关法律知识 熟悉与工作相关的法律规定 20 40 60 80 100 低 普通 高 商品生产流程 对商品的生产流程能做重点介绍 20 40 60 80 100 低 普通 高 业务员姓名： 单 位： 填写人： 日 期： 技能项目 主要优点 主要缺点 协助改进方案 计划制定 业务技能 产品知识 目标客户开发 准客户跟踪状况 客户的服务再开 发 目标管理 自我时间管理 sales 技 能 评 估 表 （大区、办事处经理每季填写） 李 * 能制定工作计划 初 次 见 面 给 人 第 一 印 象 好 陌生拜访容易紧张 ，目标客 户信息收集方法不多 不能准时完成， 计 划没有预见性 熟悉 PM100产品 对雪糕类产品不熟悉 客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 跟踪及时 促成方法不多 有每天时间安排 工作效率不高 有明确的目标 对目标的达成没迫切感 话术熟练 具说服力 不善于人性化的感情沟通 例 对下属的能力培养是达成绩效的关键对下属的能力培养是达成绩效的关键 技 能 1 技 能 2 技 能 3 技 能 4 技 能 5 技 能 6 技 能 7 技 能 8 。 员工 A 员工 B 员工 C 。 。 技能看板 姓 名 项目达成状况 培训篇 部属培育的障碍 1、没有时间 ? 2、自己做比较快 ? 3、死活都教不会 ? 4、教了徒弟饿师父 ? 5、与其流失，不如罢手 ? 6、那不是培训部的事吗 ? ？ 部属培育六个思想障碍 “ 他该怎么办呢 ” 李明在公司服务已经 6年了， 由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任分公司经理一职 。在他担任经理后，有一个困扰一直没法解决：他知道管理者是要 “透过他人来完成事情的，他也很希望能够将事情尽量交由部属来 完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他 交办的任务，不论效率或质量都难以达到要求的标准。他非常头疼 ，觉得人才实在难找；因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一 方面也为此事向人力资源经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也 常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始 终无法有效解决。 案例讨论 1、为什么主管不能有效培育下属？ 2、主管对部属的培育要点有哪些？ 3、辅导和培育下属的最佳时机是什么时候？ 4、作为主管应该怎样辅导和培育下属？ 讨论 猴子管理法则 “猴子 ”是比喻我们日常工作中遇到的某一问题 ，某一项待解决的麻烦事情或工作任务。 猴子管理案例 有一天，职员李明在公司办公室的走廊与主任不期而遇。李明 忙停下脚步说： “哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问 题，我一直想向你请示一下该怎么办？ ” 此时，李明的身上有一只 需要照顾的 “猴子 ”。 尽管主任有事在身，但还是不太好意思让下属失望，于是主任 非常认真地听着 几分钟后，主任看了看手表： “噢，不好意思， 我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。 这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？ ” 主任赶忙离 开，不知不觉中也背走了李明的那只 “猴子 ”。 两天后，李明来到主任的办公室，发现 小组讨论 1、在我们日常管理工作中是否存在类似的情况， 请列举具体的案例加以说明。 2、主任的行为会带来哪些不良结果？你认为主任 应该如何处理下属的事情？ 3、主管产生这样想法的心理原因是？ 4、你认为管理好 “ 猴子 ” 有哪些办法 ？ 培训篇 部属培育的基本方法 为什么要做好部属培育？ 部属培育案例 老李是印刷厂的采购部经理，小王是他部门的员 工，最近就采购事宜，要跟一些纸张供应商谈判。本 来采购的纸张到货后，他们还要进行某些项目的质量 检验，他们希望通过这次谈判，要求供应商在出厂前 完成这些项目的检验。这样他们就能缩短生产周期了 。 小王从来没有谈判的经历，她找到老李希望能得 到一些辅导 高效的辅导面谈 情：赢得人心 事：完成任务 Heart Result 部属培育基本方法 单对单 指导式 启发式 集体 案例推演 培训 指导式 提供建议 Giving Advice 指示 Directing 提供直接反馈 Giving Direct Feedback 告诉 Telling 教授 Teaching 示范 Showing or Modeling 使用指导式 此工作必须用标准 的方式来做 主管在此领域有比 员工丰富得多的知 识和经验 员工缺乏经验，或 你不确定其能力 当时间有限 例如： 新员工 新产品 新政策和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 注意事项注意事项 ： 指导式操作要点 指导式操作要点 将工作分成若干阶段 列出每个阶段的重点 (流程和标准 ) 每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进，分阶段吸收 肯德基收银七步骤 1、欢迎顾客 2、顾客点餐 3、建议性销售 4、配餐 5、重复餐点 6、呈递餐点及找零 7、感谢顾客 1 我说 给 他听 2 我做 给 他看 3 他做 给 我看 4 他边说 边做给 我 看 5 点评 改进 指导流程 启发式 协助 Helping 提问 Asking Questions 鼓励 Encouraging 引导 Guiding 支持 Supporting 聆听 Listening 使用启发式 员工是有经验的 员工是很自信的 目标是帮助员工自己思考，以便将来能 独立承担 你需要确保对方对行动方案高度认同 指导式不适用，例如角色或职位的不同 问的作用 1. 了解信息、反馈和确认 2. 表达你的情绪 3. 强制推销、委婉引导 有效提问练习：他是谁？ 用多少个问题可以问出答案？ 例如： 交通状况是城市竞争力的主要指标； 多吃蔬菜可以增强身体抵抗力； 节省纸张是环保意识良好的体现； 打高尔夫球是身份的象征； 沟通能力是职业经理人的必备技能 用连续提问的方式推销一个观点 “启发式 ”部属培育方法 动作要领： 1、不要直接说出答案，而是不停使用各 类问题，引导下属自己找到解决方法； 2、整个过程轻松愉快，循序渐进不急躁。 启发式辅导下属案例练习： 销售人员小王今天上午刚和客户吵了一架，客户反映 小王说话不礼貌，小王认为客户太刁钻还骂人。 请使用启发式辅导下属的方法，按照 “ 先处理情绪后 处理事实 ” 的次序，帮助小王自己面对这个问题。 案例推演 1. 选择 主题 ，挑 选需 要部 属学 习的 项目 。 2. 准 备 工 作 ， 场 地 、 资 料 、 白 板 、 投 影 机 、 地 图 或 其 它 必 要 物 品 。 3. 提出 课 题 ， 例 如 新 产 品 推 广 计 划 ， 新 年 度 的 营 销 策 划 等 ， 要 求 阅 读 资 料 ， 研 究 情 况 4.讨论与 报告，根 据提出的 情况，深 入研究， 互相讨论 ，并提出 报告，此 时指导者 可以发布 新的情况 或追问， 以达到更 深培训效 果。 5. 总结 心得 ，以 书面 或口 头方 式提 出心 得， 并根 据此 次的 演练 做出 总结 与改 善意 见。 培训和沟通 团队成员共同参与 正式培训 95%98%持续运用 80%98%讲解 /示范演练 65%85%讲解 /示范 20%72%示范 10%70%讲解 三天后三天后三小时内三小时内 激励篇 非人力资源的人力资源培训之 对激励的认知 激 励 激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在 工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。 激励 实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实 现组织目标的过程。 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 非经济型激励 认可 礼物与特权 特殊活动 专门培训 自我发展 提供设备 经济型激励 提薪 佣金与奖金 工资与业绩挂钩 股份 /股票 特殊奖励 家庭健康福利 全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工 作环境和工作场所的要求进行了一次问卷调查。经过分析比较，该公 司得出员工的 12主要需要。这些需要是： （ 1）在工作中知道公司对我有什么期望； （ 2）我有把工作做好所必需的工具和设备； （ 3）在工作中有机会做我最擅长的事； （ 4） 在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； （ 5） 在工作中上司把我当一个有用的人来关心； （ 6） 在工作中有人常常鼓励我向前发展； （ 7） 在工作中我的意见一定有人听取； （ 8） 公司的使命或目标我感到工作的重要性； （ 9） 我的同事们也在致力于做好本职工作； （ 10） 我在工作中经常会有一个最好的朋友； （ 11） 在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步； （ 12） 去年，我有工作中有机会学习和成长。 案例分享 “ 惩罚通常只教会人们如何惩罚通常只教会人们如何 去避免遭受惩罚，而没有教去避免遭受惩罚，而没有教 会我们如何做对事情。会我们如何做对事情。 ” LOUZES POSNER 领导的挑战领导的挑战 为什么正面强化比负面强化更能取得期望的结果？ 思考 激励篇 激励的方法与技巧 表扬员工的技巧与步骤： 1、细节： 具体明确地指出下属在表现上的受称赞的行为细节 2、品质： 说明行为反映了下属哪方面的品质 3、影响： 这些表现所带来的结果和影响 4、高兴： 告诉他们你是多么 高兴 ，让他们真实感觉你的高兴； 5、接触： 跟他们 握手或拍拍肩膀 ，表示你对他们成功的支持； 如何如可员工的成就感？ 练习一下？ N种激励同事的方法 当众表扬， 公开认同奖励好的表现 设定感谢日，书面表扬绩效优良的员工 花时间听同事心声 不断给同事表现反馈 家访 /关心他的家人 鲜花和蛋糕放在员工桌上 及时让每个同事了解公司的情况 给员工归属感 -让每个人明白他的重要性 让同事参与做决定，特别是一些和他们有关的决定 给同事培训，增强其能力 了解员工的个人发展目标并帮助其发展个人技巧 奖励畅所欲言的良好氛围 组织团队活动 批评的三个要素 清晰的告诉对方，他们错在哪里； 告诉他们，你对他们的差错有什么 看法，以及你建议的改进意见； 提醒他们，他们是有作为的，是有 培养前途的。 当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的 是自己的行为，而不是你的态度！是自己的行为，而不是你的态度！ 批评建设性反馈要点 对事不对人，避免批评成为享受 批评要及时 ,不要 “ 秋后算帐 ” ； 表达你的心情； 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感 到难受； 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情； 表达你的信任： 提醒他们，你是如何器重他们；让他们清楚地懂得 ，你对他们的印象不错，但是像这样干可不行； 不要老揪辫子 说清楚，批评完了就完了。 上进 退步 不变 鼓 励 87% 10% 3% 训 诫 大众前 35% 37% 28% 私底下 66% 11% 23% 嘲 弄 大众前 12% 65% 23% 私底下 28% 44% 28% 作法 差异 反应 鼓励与责备效果之差异表 作为经理人员，我们除了晋级、提升工 资和工作的分配上能激励员工外，我们 还有哪些方法和手段可以用来激励他们 ？ 分组讨论 使你的承认更加有意义 特别走到员工的办公室表示感谢。 亲笔写一个感谢的便条。 请上级或高层领导写一封感谢信。 请上级或高层领导给员工打一个电话。 将你听到的有关你的员工的正面反馈转达给 员工。 对作出贡献的第二号选手同样表示感谢。 某项工作结束后及时地表示承认和感谢。 当你的部门达到某一里程碑时，邀请高层领 导参加部门的会议并对部门员工的努力和贡 献表示感谢。 请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。 时不时买一些点心到办公室。 理解员工的工作（包括他们的挫折和成功） 建立一种友好、热情的气氛。 对即便是很小的进步也表示赞扬。 让员工知道为什么作这样的决定并讨论这 些决定的影响。 努力每周花一些时间与每位员工一起表示 对他们的工作很感兴趣，需要的话还可以 深入地了解。 分配一个离开原岗位的工作，使工作的步 调发生变化。 邀请他人到部门会议上讲话（包括上层领 导、其它部门的的员工等） 认识你员工的客户。 内部 走访与你的部门有关的部门。 外部 访问客户并介绍员工的工作。 表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家 庭和他们工作外的兴趣。 经常走走，打打招呼，增加可见度。 给工作努力的员工分配一些有趣的任务。 表示承认和感谢小技巧 承认并公开成就 在部门或其它会议上在其同事 面前公开表示感谢。 请上层领导在部门会议上感谢 部门。 召开即兴的表扬员工的部门会 议。 在橱窗里贴一个小表扬公告。 使员工知道认可和表扬的计划 以及这种计划的目的。并告知 他们计划的执行情况。 考虑给员工发现金以外的奖品 。 给员工机会去告诉高层领导好 消息。 给员工分配能提高技能的工作 作为对员工的一种奖励。 考虑抽奖等方式给员工有形奖 品。 与团队领袖和其他人商量，以 帮助决定认可的合适度、帮助 完成非现金以外的认可计划。 其它表示承认的方法 其他承认和感谢小技巧 如果可能，给工作时间跨度为 3-9个月的团队发放奖品。 对于非常长的项目，可以在按 时到达每个重要里程碑时给以 奖励。 在奖励工作团组的同时，不要 忘了给支持团体和分析人员以 奖励。 使团队认可的安排更加有趣。 团队奖励 保存好部门内奖励的记 录，并每季度回顾一次 。 追踪你给部门的感谢， 并在整体上改善它们的 频率。 向自己提出挑战，创造 出新颖的承认和感谢的 方法。 追踪 表示承认和感谢小技巧 绩效篇 非人力资源的人力资源培训之 对绩效的认知 管理发展历程 管理方法 评估要素 过去 依靠经验、感觉的管理 关系、资历、实绩 现在 以标准化、量化为中心的科学管理 实绩（ KPI） 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织 为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个 人绩效和组织绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩 效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效 按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一 个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩 效就实现了。 绩效是什么？ 行为或过程（做了什么） 态度 能力（潜力）或素质 绩效 是什么 绩效是什么？ 绩效考评的内容 德 能 勤 绩 如何管理绩效 绩效管理： 难 在规划， 重 在执行 绩效篇 绩效考核 绩效管理 绩效考核 ？= 绩效考核定义 用系统的原理、方法，测量、评定员工在 职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于 工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 绩效管理定义 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估 、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到 企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满 意程度，及指引员工未来的发展。 比较项目 传统考核 绩效管理 考量点 结果导向 过程导向 目的 奖惩 绩效改善 主管角色 审判长 教练 结果 选拔干才 培育干才 重点 过去表现 将来表现 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理实务分析 A与 B是一对好朋友，都在一家大型公司工作， A在销售部经理 C底下工作。 有一天， A与 B这样交谈： A： “ 我想我跟 C之间有问题了。 ” B： “ 我不懂你的意思。 ” A： “ 我想 C可能不满意我的工作。 ” B： “ 你怎么会这样想呢？ ” A： “ 我只是有这种感觉罢了 ” B： “ 他有没有和你提起过他不满意你？ ” A： “ 没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。 ” B： “ 既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？ ” A： “ 在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都 没做到。 ” B： “ 你现在都做些什么事呢？ ” A： “ 我做的是我认为最重要的事。 ” 哈佛商学院案例分析 B： “ 结果呢？ ” A： “ 我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。 ” B： “ 我倒有个建议。 ” A： “ 什么建议？ ” B： “ 立刻去见 C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目 前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。 ” A： “ 可是我办不到。 ” B： “ 为什么办不到呢？ ” A： “ 因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是 忙着跟重要人物交际应酬。 ” B： “ 那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事 。 ” 大约三个月之后， B听说 A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与 C有一次见面，他们这样交谈： B： “ C，我能跟你谈几分钟吗？ ” C： “ 当然好，请坐。 ” B： “ 我知道，几个礼拜前您把 A开除了。 ” C： “ 不错，确有这么回事。 ” B： “ 您能不能告诉我原因呢？ ” C： “ 没问题，他就是不想做他份内的事罢了。 ” B： “ 可不可以说得具体些？ ” C： “ 他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。 ” B： “ 您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？ ” C： “ 我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。 ” B随即把几个月前和 A谈话的事告诉他。他听了摇摇头： “ 嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！ ” 小组研讨： 1） A与 C分别要承担多少责任（共 100%）？ 2） A是属于人 “财 ”、人 “才 ”、人 “材 ”、人 “在 ”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？他们分别应怎么做才是对的？ 如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩 选择适合（有潜力）的人来做这项工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他 们的期望 帮助员工改进绩效 好的表现要奖励 案例分析 1： 公司直属的各大部门绩效考核结果都 很好，但是公司整体绩效不好？ “两张皮 ”现象 管理者和员工对绩效考核都没有重视起 来，结果好坏无所谓，或在考核时候没有做 出客观公正的评价 。 案例分析 2： 流于形式现象 有些部门过分强调结果考核，提出 “ 以成败 论英雄 ” ，只要考的不好工资马上降一级 案例分析 3： 考核 “大棒 ”现象 问：绩效考核制度推行约半年了，您对于绩效考核是如何理解的？ 答：说实在的，我也不清楚绩效考核是咋回事，只觉得稀里稀糊涂填什么表 ，打什么分，净浪费大家的时间。 问：对于公司的考核制度，您是不是清楚？ 答：不清楚，反正人力资源部告诉我去领表，要我什么时候交结果，服从命 令呗！ 问：人力资源部对于考核制度没有进行过培训？ 答：好像没有，我记不太清楚了。 问：您平时依据什么给员工评价？ 答：我在销售部门，当然要看销售量了，不过，有时也综合看员工的能力、 态度、服从性、责任心等因素，后面的因素也非常重要 。 案例：对 XX公司 XX经理的访谈 问：你们采取的是季度考核，季度初有没有跟员工定季度目标，比如 销售量？ 答：大家都有数，我工作也很忙，对他们也很熟悉、很了解，没必要 那么罗嗦。 问：部门平时沟通多么？ 答：大家天天都忙，有时又飞来飞去，哪有时间沟通，偶而有那么一 两次，不过是针对个别员工。 问：那您能说对他们的工作能很清楚？ 答：还可以吧！工作性质单一。 问：对于公司考核工作，您有什么好的建议？ 答：说心里话，建议公司废除考核，考核一点用都没有！ 问：为什么这样认为？ 答：一点都不增值！ 问：你好，您平时有考核结果吗？ 答：听说有，但从来没有沟通过，不知道是哪一个等级。 问：公司有明确的绩效考核制度，你对于里面的内容是否了解？ 答：不是非常清楚，只是听几位同事提起过。 问：人力资源部没有给你们培训过？主管没有向你们传达过？ 答：没有！听主管讲考核结果是保密的，不允许大家乱打听。 问：部门平时沟通多么？ 答：几乎没有，大家自生自灭吧！ 问：部门的组织氛围怎样？ 答：怎么说呢，我感觉一滩死水，几个主要的骨干都走了，剩下的也都 无精打采，说心里话，我都想走，只是很留恋这帮同事，对公司也有感 情了。 问：平时也会找经理寻求工作支持，或一些非正式的沟通吗？ 答：领导比我们还忙，天天看不到人，工作有难算自己倒霉吧！ 案例：对 XX公司下属的访谈 问：绩效考核制度推行约半年了，您认为绩效考核在公司推行的情况 如何？ 答：还可以吧。 问：为了推行这个制度，你们做了哪些工作？ 答：我们这里只有两个人，还能做什么？ 问：难道只是人力资源部参与吗？没有建立一个推行小组，没有让所 有中层管理者介入吗？ 答：没有，大家都认为这是人力资源部的职责范围。 问：高层领导也这样认为？ 答：不只高层，大家都认为这是人力资源部的事情，从制度的制定到 考核表的设计，都是我们几个做出来的；推行吗，更是我们两个人努 力的结果；效果吗，我们也无能为力！ 案例：对 人力资源 经理的访谈 档次拉不开 考核结果普遍偏高 怨声载道，好象都不满意 都怕得罪人，人情取代了制度 多干活的人得分低，干活少的反而得分高 指标无法量化，标准说不清 宽严不公，暗箱操作 大家都不重视 太繁琐 绩效管理中常见的问题 思路一 思路二 思路三 回到原点 为什么要考核 落实责任人 考核者是谁 描绘蓝图 如何考核 解决的思路 绩效篇 绩效评估 （一）目标管理法 （二）行为定锚法（关键行为描述法） （三） 360 绩效评估 （四） 强制百分比分配法 （五）未来导向法 绩效评估的几种方法 一、太宽松或太严格： 改善方式： 1、以具体事实为依据 2、彻底与评估标准做对照 3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有没陷入宽大化的陷阱之中 二、 趋 中 三、 “ 晕轮效应 ” 四、 “ 近因效应 ” 五、 其他个人情感干扰 绩效评估常犯的错误 又到了半年一度打考绩的时候了，有一天销售部李经理请区域销售的王主管 到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。 李经理 ：王主管，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对老吴的考绩不公平。 王主管 ：怎么会？我做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说 看他们是怎么说我处事不公？ 李经理 ：申诉书上说老吴本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的 同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他