第6章 员工培训与开发

第六章 员工培训与开发 1 案例：赛扬公司失败的培训 n 赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经 理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管 理人员。在上午培训班开学仪式上，分管人力 资源管理工作的副总经理吴豪添说： “ 虽然我 不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是 我知道人员培训是非常重要的！我希望公司从 现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益 ，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的 培训。 ” 2 n 随后，吴豪添、黄学谊离开。汤征开始主讲 第一课 “ 怎样有效地管理工人 ” 。但是，他 发现大家都对这堂课缺乏兴趣。 n 下午快下班时，汤征打电话黄学谊： “ 黄经 理，那些车间管理人员根本不想参加培训， 上午课间休息我与二车间主任吕安福谈话时 ，他居然说： 20多年来我在管理工人方面 早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发 明的方法。 而且下午的计算机基础知识课 ，很多人没来。黄经理，你看我该怎么做？ ” 3 n 参加这次培训的所有车间管理人员都是中 专及以下文化程度，目前工作绩效不错，是 工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作 计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理 知识。公司马上要引进计算机管理系统来提 高生产管理效率，正好利用这一周机器维修 的时间进行相关培训。如果培训不好，可能 会造成非常严重的后果，总不能把他们全都 换掉吧？ 4 n 第二天上午快下班时，黄学谊接到生产部 经理马全打来的电话： “ 黄经理，你能不能 重新派一个培训员？那些参加的车间管理人 员说， 汤征出生之前我就在管理工人，可 是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒 是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生 怎么管理工人。 而且今天上午我们的优秀 车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他 根本不屑于回答，扭头就走。 ” 5 汤征去年从某名牌大学信管专业本科毕业， 进入人力资源部工作刚满一年，今年 22岁。因 为工作表现不错，这次被黄学谊派到工厂独自 培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上 他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直 是一种精神折磨。 如果你是人力资源部负责培训的主管，你将 如何设计这次培训，使其更有效果？ 你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪 些？ 6 Outline 1.What is Training and Development? 2. Orienting Employees 3. Training Process and Methods 4. Trends of Employee Training 7 指的是创造一个环境，使员工能够在这一 环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关 的知识、技能、能力和 态度 。 1.1 员工培训与开发概念 1. What is Training and Development? 8 Training is the acquisition of knowledge the later is responsible for the trainees coaching. 44 n Action learning n A program gives managers and others released time to work full-time on projects, analyzing and solving problems in departments other than their own. 45 (2) Managerial Off-the-job Training n The case study method n Games 管理竞赛 n Seminars 研讨会 n University programs n Role playing n Behavior modeling 行为模拟 n In house development 企业内部开发中心 46 n Behavior Modeling n A training technique in which trainees are first shown good management techniques in a film, are asked to play roles in a simulated situation, and are then given feedback and praise by their supervisor. 47 Modeling Transfer of training Social reinforcement Role-playing Behavior Modeling steps 48 11. Training For Special Purposes 特殊培训 (1) Global business training Language training Diversity training Better cross-cultural sensitivity (2) Teamwork training 49 附附 4：跨文化培训：跨文化培训 有一家欧美公司，曾对即将奔赴中国工作的员工 进行了这样的培训：老师先给每组学员发一副扑克 牌，学员很快达成共识玩儿一种游戏，而且顺理成 章地开始按本国的规则玩儿。等玩儿过一轮重新发 牌之后，老师忽然提出了要求： “ 从现在开始，你 们不准按本国规则玩。 ” 然后退居一旁。而学员们 则仿佛在一瞬间变成了白痴，愣在那里不知所措。 是的，没有规则怎么玩儿？ 就在学员们只能彼此徒然地眨巴着眼睛对视时， 老师方开金口： “ 你们要去的，就是这样一个国家 。那里根本没有规则，或是你们根本不了解他们的 规则 你们准备好了吗？ ” 50 n 通常利用崇山峻岭 、翰海大川等自然环 境，通过精心设计的 活动达到 “磨练意志 、陶冶情操、完善人 格、熔炼团队 “的培 训目的。 附 5：团队拓展训练 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 盲人方阵 n 队员在被戴上眼罩的前提下，将一条绳子 拉成一个标准的正方形。 n 项目目的： “ 讨论 提出方案 形成 领导 事实方案 再次讨论 ” 的循环得 以体现。使队员积极参与到共同的任务当中 ，意识到沟通方式对效率的重要影响。学会 倾听。体现领导在团队中的作用。 68 盲人方阵 “ 我们搞了一项活动叫 盲人方阵 ， 大家的眼睛全被蒙上，然后教练要我们将 一根绳子在 20分钟内圈成一个最大的正方 形。眼前漆黑一片，我们只能用声音来调 整自己和判断对方的位置，用耳朵聆听队 友的提醒、帮助与鼓励，心里都有一种非 常踏实的感觉。当取下眼罩，我们真为眼 前的那个画面而惊喜 一个完美的正方 形！ 69 70 聚能环 n 聚能环又名 Focus Ring，队员通过共同控制 绑在铁环上的丝线，运送铁环上的网球到达 指定地点。 n 项目目的：近乎完美的团队协作类项目。 所有人的注意力集中在同一点上。良好的协 作是完成此项目的先决条件。领导在团队中 的作用得以体现，但领导的出现是一个耐人 寻味的过程。能使学员感受到倾听的重要性 。 71 72 附 6： GE人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公司之 所以强大，是因为有韦尔奇这样的 “舵手 ”。这 话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤 其是骨干。因此 ， GE竞争力基本上蕴藏 在 GE 各指挥层的领导之间。具体工作的核心机构是 GE公司设在纽约的劳克顿学院的 “领导开发研 究所 ”，又被国内企业界称为 GE党校。 73 GE人才六级培育系统 “领导开发研究所 ”是 GE公司最重要的 “领 导培养基地 ”，其培育对象与课程大致可分为 两大类：一是以尚未走上管理岗位但具有领 导潜能为对象的初级课程，另一个则是经理 以上现任企业管理人员为对象的高级课程， 前者分为两个等级，后者分为四个等级。 74 第一级 ：在这个类似于金字塔的人才培育系统中 ，最基本的是领导基础的课程，参加学习的对象主 要是在 GE公司工作了 6个月至 3年，有培养前途的 20 来岁的年轻职员。这个课程每年要举办 16次。具体 内容有答辩技巧，于不同国籍的学院组成小组顺利 展开教学活动的方法，财务分析的方法。 第二级 ：是以未来经理为培养对象的 “新经理成长 ”课程，参加这个课程的人都是具有较高潜在能力， 在公司内达到 “A”级的 30岁左右的职员。在这里主要 学习经营决策的方法，成功案例分析，评价下属的 方法，财务知识。 75 第三级 ：则是进入了首席执行官杰克韦尔奇亲自参 与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办 7次 ，由六七十个人组成一个班，进修期为三个月。在这 里学习的都是在公司工作 8-10年，持有本公司股份购 股权资格的职员。参加者有 30是来自美国以外的员 工，学习内容包括经营战略制定方法，如何管理国际 性集团，为解决目前公司存在的问题提供思路等。 第四级 ：是以来自世界各地的 GE公司下属企业的负 责人为对象的名为 “全球经营者 ”的课程，每年举办 3 次，每届三个星期，一个班级 40人，学员要求至少在 GE公司有 8年的工作年限，生产、销售、市场和保障 部门差不多以相等地比例派员进修。 76 第五级 ： GE公司在领导者培养中重视的在实践中学 习的课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相 当大的。这种学习差不多是一种共同探究 GE公司面临 问题解决方案的智囊活动。 学员们与奋战在海外第一 线市场的企业经营者对话。具体学校有企业领导方法 、组织变革、企业伦理学、 GE所处的竞争环境等。最 后一个内容是在以韦尔奇为首的 GE公司的 30位最高领 导者面前汇报成果，回答提问 第六级 ：以高级企业负责人为对象的经营者发展课 程。一年举办一次，一个班级 40个人，历时 3周。学员 都是在 GR有 10年以上工龄的高级经营管理者。不同之 处在于其活动的独立性，由 GE公司提出援助资金，将 自己行业发展的某个构想提交给这个班级进行研讨， 提出实施方案。 77 卡特洗衣机店案例（续） n 目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训 政策或程序。詹妮弗认为这正是为什么她父亲和她 希望雇员遵守的标准总是未被遵守的一个原因。可 以用几个事例来说明这一点。在前台接待客户方面 ，卡特父女希望采用一定的程序和惯例。例如，应 当用杰克称为 “热情招呼 ”的态度向所有顾客表示欢 迎。对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏 或异常的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免 日后来取衣服时因这些损坏或异常污渍错误地指责 本店。 78 n 然后，应立即将这些衣服装进一个尼龙袋，以便 把它们同其他顾客的衣服分开。然后还必须仔细将 这位顾客的姓名、电话号码和准确日期写在卡片上 ，并在所有卡片副本上清楚地注明。这位店员还应 当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目 ，比如，给衣物做防水处理（如果顾客拿来的是件 雨衣的话），或者直接告诉这位顾客说： “你知道现 在人们都在清洗春季的衣服，这个月全月我们都实 行特价衣服清洗。 ”最后，在这位顾客离店时，这位 店员应说些礼貌周全的话，如 “祝你一天愉快 ”或 “开 车小心点儿 ”。 79 n 店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定 期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤和 程序，最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行 。 n 詹妮弗认为，由于缺乏适当的雇员培训和上岗引 导，公司还有其他一些问题。例如，上个月，两名 小雇员感到非常心烦，因为他们发现在那一周的周 末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期 二才给他们发工资（同卡特所有雇员一样）。 80 n 卡特父女利用这额外的两天，一方面是使自己有 时间了解每个人的工作时间并计算他们的工资；另 一方面，按杰克的说法； “坦率地说，我们晚几天给 雇员发工资，有助于保证在他们向我们提出辞职之 前，至少给我们提前几天的通知。我们肯定会一分 不少地付给他们应得的报酬。同时，我们发现，如 果还没有拿到上周工资的话，他们一般就不太可能 在周五傍晚走出店门下周一就不再露面了。用这种 方式他们起码会提前几天给我们辞职通知，这样我 们就可以有时间找人替代工作。 ” 81 n 詹妮弗说，上岗引导还可以介绍其他一些东西， 包括公司关于带薪休假、迟到及旷工、保健及住院 治疗津贴等政策，有