薪酬管理 第二章

为什么要提到战略 ? 农夫与蛇的故事 加班工资 薪酬管理 不仅要体现人的价值， 更重要的是 符合企业的利益 。 战略性薪酬就是要求企业 的薪酬制度 -无论简单与否， 传统与否 -与企业的战略相匹 配。 本章主要内容： 一、战略研究的基本问题 二、薪酬战略 三、薪酬战略与公司战略的匹配 四、从传统薪酬战略到全面报酬战略 一、战略研究的基本问题 （一）战略的涵义 一个企业的目标和达成目标的手段。 Strategy=do right things+do things right。 战略是差异化的选择。（波特） 战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（ PIMS) 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务 四个方面存在的问题的认定和改进过程。 (GREP） 战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的 决策。（ Hamel and Prapalad) 1.定义： 是外部竞争策略和内部管理优化的 组合。 2.理解： （） 对外： 确定并实施行业选择、产品 和业务选择、定位、关键竞争方式； （） 对内： 选择并实施最优管理方法； （） 最终目的： 要在既定时期内，使既 定的资本资源获取最大最多的利润回报。 （二）战略的 5个基本问题及其解决 思路 1.行业选择 -五要素分析法 ； 2.产品业务选择 -波士顿矩阵； 3.定位选择 -资源与能力分析法 ； 4.竞争方式选择 -关键竞争要素分析法； 5.内部最优方式的选择 -流程与价值链分析 法。 （三）战略层次 1.公司层战略 （ 1）增长战略：扩张、合并、多元化。 （ 2）收缩战略：减小经营规模、缩小多元 化经营范围。 （ 3）维持战略：保持原有的市场占有情况 。 （ 4）组合战略：同时实行两种战略。 2.业务战略 3.职能战略 二、薪酬战略 （一）涵义 1.定义： 在特定条件下，会对组织绩效和人力 资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬 支付选择。 美 Luisk Gomez-Mejia Theresa M.Wellbourne (1988) 2.核心： 通过一系列报酬策略选择来帮助组织 赢得并保持竞争优势。 （二） 战略性薪酬决策的内容 薪酬管理的目标是什么 ?(如何支持企业的经营战 略 ,遇到企业经营和文化压力是应如何调整 ?) 如何实现内部一致性 如何实现外部竞争性 如何认可员工的贡献：加薪依据 如何管理：透明？保密？谁来设计和管理 ? 如何提高薪酬成本的有效性 ? （三）薪酬战略与经营战略及企业竞争之间的关系 经营单位战略 我们应当到哪些 领域去？ 人力资源 战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 公司目标 /战略规划 /远景 /价值观 薪酬系统 社会 /竞争 / 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜 ？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ (四 )战略性薪酬管理的设计步骤 步骤一 :全面评价内外部环境对薪酬的影响 步骤二 :制定与组织战略和环境相匹配的战 略性薪酬决策 步骤三 :将薪酬战略转化为薪酬实践 步骤四 :对薪酬系统的匹配性进行在评价 （五）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号 三、薪酬战略与公司战略的匹配 1.Wens战略薪酬矩阵 2.薪酬战略与公司战略 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 3.创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 4.成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 5.以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 6.不同人才类型的薪酬战略 人力 资 本 类 型 人力 资 源管 理体 系 薪酬 战 略 核心人才 基于承 诺 外部公平 (高工 资 ) 为 知 识 经验 资历 付酬 股 权 和 额 外福 利 通用人才 基于生 产 率 注重外部公平 为绩 效付酬 独特人才 基于合 作关 系 根据合同付酬 为 知 识 付酬 辅助性人 才 基于命 令和 服从 按小 时 或 临时 签订 的合同 付酬 四、从传统薪酬战略到全面报酬战略 （一）传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在 “吸引、激励和保留 ”员工方面，所 采取的 “战略 ”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 （二）全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。 全面薪酬的构成： 基本薪酬 可变薪酬 福利 全面薪酬战略的内涵或特征 e 战略性： 鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 e 激励性： 全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。 e 灵活性： 全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管 有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。 全面薪酬战略的内涵或特征 e 创新性： 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收 益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。 e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的 价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 IBM的 薪酬 战略 支持其新战略（ 3.1） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政 策 原有薪酬体系的特点 （ 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000多种职 位和 24个薪资等级； （ 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.2） 改革后的薪酬制度 20世纪 80年代末 ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬 ）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领 袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的 改变。 （ 1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.3） （）少数职位 +差别评价 +薪资宽带。 IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括 10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围 ）将职位插入 10个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM公司的职位名称数量从 5000种减少到 1200 种， 原来的 24个薪资等级让位于现在的 10个薪资宽带。 IBM正在 努力使自己变成一个能够 “ 以更快的速度向市场提供产品和服务 ” 的扁平化组织。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.） （）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做 法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者 的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4） 关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。 “ 绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的 2.5倍。 面向 21世纪的全面报酬战略 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 Towers Perrin公司 的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保 险 可 变 薪酬 退休福利 认 可 赏识 储 蓄 计 划 股票期 权 非工作 时间 付薪 学 习 与 发 展 工作 环 境 职业 管理 组织 文化 学 习 机会 同事关系 绩 效管理 工作本身 继 任 计 划 工作与生活的平衡 培 训 工作地点 合益公司（ ay Group）的全面报酬体系 成长机会 愉悦的 工作环境 工作质量 工作与生活 的平衡 员工价值 可视化报酬 合益公司的全 面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（