第五章 公司战略

第五章 企业总体战略选择 第一节 发展型战略 第二节 稳定型战略 第三节 紧缩型战略 第四节 组合型战略 * 1 第五章 企业总体战略选择 学习目的与提要 通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分 四 节 来学习： 企业总体战略是指 为实现企业总体 目标 ，对企业 未来发展方向 所做出的 长期性 、 总体性 的谋划。总体战略决 定企业 各战略业务单位 在 战略规划期 限内 的 资源分配 、 业务拓展方向 ，是 指导企业在今后若干年 总体发展 、 统 率全局 的战略，是制定企业各个 经营 领域战略 (或事业部战略 )和各 职能战 略 的依据。企业总体战略包括 发展型 战略 、 稳定型战略 、 紧缩型战略 和 组 合型战略 等四种类型 Date 2 第一节 发展型战略 一、发展型战略概述 二、密集型发展战略 三、一体化发展战略 四、多样化发展战略 一、发展型战略概述 发展型战略是一种使企业在 现有战略 基础上 向更高一级 目标 发展的战略。这一类型的战略以 发展为导向 ，引导企业 不断地 开发新产品 ， 开拓新市场 ，采用 新的生产方式 和 管理 方式 ，以便 扩大企业的产销规模 ， 提高竞争地位 ， 增强企业 的竞争实力 。 Date 3 发展型战略强调充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力 发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。这一类型战略的特点是： 1扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率， 增强企业的竞争实力。 2创新消费 这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通 过 创造新产品 和 新需求 来 引导消费 ， 创造消费 。发展型战略指导下的企 业经常 开发新产品 、 新市场 、 新工艺 和 对旧产品开发新用途 等，以把握 更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 3改善企业的经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得 较好的规模 经济效益 ，从而 降低生产成本 ， 获得超额的利润率 。研究表明，奉行发 展战略的公司比那些处在 同等环境中的公司 销售收入、利润增长具有 优 势 。 （一）发展型战略的特点 Date 4 4倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 由于采用增长型战略的企业不仅仅在 开发市场 上下工夫，而且 在 新产品开发 、 管理模式 上都力求具有优势，因而企业通常很少采 用会损伤自身利益的价格战，而是以 生产相对更为创新的产品和劳 务 及 在管理上提高效率 作为其竞争手段。 (二 )企业采用发展型战略的原因 1环境因素的影响 如果 环境中存在着明显的威胁因素 ，而且这种威胁已被企业所感 受到，并且 只有采取发展型战略 才能有效地避开这种威胁，那么企业 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。另外，如果 环境中存在着明显 的机会 ，而这种机会又 只有采取发展型战略 才能更好地把握，这时， 企业的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略。 2企业领导人的价值观 在战略这个层次上，领导者的个人作用还是第一位的。当企业领 导者将 企业发展同个人利益 或 社会价值 等同起来时，他们便会积极追 求企业的发展，并采取发展型战略来推动企业的发展。而这样做的结 果，往往是 加剧了行业内部的竞争 ，给那些没有采取发展型战略的企 业增加了外部威胁，促使这些企业也尽可能地采用发展型战略，与竞 争者对抗。这样，无形中便 引发了采取发展型战略的共同趋势 。Date 5 3追求发展是企业的本性 在 条件允许 时，甚至 条件不允许 时，企业总会千方百计地谋求发 展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到 强。所以，从企业发展的角度来看， 任何成功的企业都会经历长短不 一的发展型战略实施期 。 (三 )发展型战略的利与弊 1. 发展型战略给企业带来的好处 (1) 企业可以 通过发展扩大自身的存在价值 ，这种价值既可以成为 企业 职工的荣誉 ，又可以成为 企业进一步发展的动力 。 (2) 企业可以 通过发展 来 获得 过去不能获得的 崭新机会 ， 避免企业组织 的老化 ，使企业充满生机和活力。 2发展型战略也可能使企业潜伏危机 (1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能 导致盲目地发展 或 为发展而发展 ，从而 破坏企业的资源平衡 。 (2) 过快地发展很可能 降低企业的综合素质 ，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。Date 6 (3) 发展型战略很可能使企业 领导者 更多地 注重投资结构 、 收益率 、 市场占有率 、 企业的组织结构 等问题，而 忽视产品和服务质量 ， 重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。 (四 )发展型战略的适用条件 虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业 都适合采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分 析自己是否有条件采取该战略。 1企业外部的条件 企业在采取发展型战略之前，首先应判断企业的外部环境是否适 宜采取此战略，可以从下述几个方面进行分析。 (1) 经济增长情况。 (2) 产业环境和行业情况 。 (3) 政策、法律和社会方面的限制 。 (4) 科学技术的进步情况 。 2企业自身的条件 发展型战略往往可以使企业面目一新，因此，人们往往容易过 于 注意发展战略本身的功效 ，而 忽视企业在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征 ，这些特征是企业采取发展型战略所必需的。 (1) 企业获得资源的能力 。 (2) 信息收集、处理、传递和贮存的能力 。 (3) 企业的灵活性 。 (4) 企业文化 。Date 7 二、密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在 原有生产范围内 充分利用在产品和市 场方面的潜力，以 快于过去的增长速度来求得成长与发展 的战略。该 种战略又称为 集中型发展战略 或 集约型成长战略 ，是较为普遍采用的 一种公司战略类型。 (一 )市场渗透战略 市场渗透战略是以 现有产品 在 现有市场范围内 通过 更大力度的营 销 努力 提高现有产品 或 服务的市场份额 的战略。这种战略比较适合于 企业处于 成长期 的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也 能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当 市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风 险。所以，实施市场渗透战略是有条件的。 1实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 透战略具有潜力。 Date 8 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益 。 (4) 企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升 趋势，且二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。如 果营销的投入并不能带来销售额的增加，则采取这一战略很难 达到预期目标。 (5) 企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售 规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势时 ， 渗透战略是有效的 。 2企业实施市场渗透战略的基本途径 (1) 增加现有产品的使用人数。 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。Date 9 (2) 增加现有产品使用者的使用量。 这主要从两方面着手，一是增加对产品的使用次数，企业可 通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品。例如，牙刷生产企 业从健康角度宣传应该经常更换新牙刷。二是增加每次的使用量 ， 努力使顾客在每次使用现有产品时都增加使用量 。 (3) 增加产品的新用途。 企业可以发掘现有产品的各种新用途，一方面，由于产品附 带的新用途会增加产品使用人数，另一方面，也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加 。 (4) 改进现有产品的特性 。 (二 )市场开发战略 市场开发战略是 密集型发展战略 在 市场范围上的扩展 ，它是将 现有产品 或 服务 打入 新市场 的战略。 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇 ，能够 减少 由于原有市场饱和而带来的 风险 ，但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险 。 Date 10 1市场开发战略的一般条件 (1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市 场发展的空间。 (2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 (3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源 。 (4) 企业存在过剩的生产能力 。 (5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业 。 2实施市场开发战略的一般途径 (1) 在当地寻找潜在顾客。 (2) 市场创造 。 (3) 市场撤离 。 Date 11 (三 )产品开发战略 产品开发战略是 密集型成长战略 在 产品上的扩展 。它是企业在 现有市场上通过 改造现有产品或服务 ，或 开发新产品或服务 而增加 销售量的战略。从某种意义上讲，产品开发战略是 企业成长和发展 的核心 ，实施这一战略可以充分 利用现有产品的声誉和商标 ，吸引 对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的 优势 在于 企业对现有市场有充分的了解 ， 产品开发针对性强，容易取得成功 。 但另一方面，由于企业 局限于现有的市场上 ，也 容易失去获取广大 新市场的机会 。 1产品开发战略一般适用的条件 (1) 企业拥有 很高的市场信誉度 ，过去的产品或服务是成功的，这 样可以吸引顾客对新产品的使用。 (2) 企业参与竞争的行业属于迅速发展的 高新技术产业 ，在产品方 面进行的各种改进和创新都是有价值的。 (3) 企业所处的 行业高速增长 ，必须进行产品 创新以保持竞争力 。反 之，如果企业所处 行业增长缓慢 或 趋于稳定 ， 则进行产品创新要 承担较大的风险 。 Date 12 (4) 企业在产品开发时，提供的 新产品 能够保持 较高的性能价格比 ， 才能比竞争对手更好满足顾客的需求。 (5) 企业必须具备 很高的研究和开发能力 ，不断进行产品的开发创新。 (6) 完善新产品销售系统 。 2实施产品开发战略的一般途径 （ 1） 产品革新 。 企业在现有市场上通过对新技术的应用，推出新的产 品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值， 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是 沿着 过去产品的思路进行革新 ，没有突破原有产品的范围。 (2) 产品发明 。 指企业在现有市场上开发新产品。 三、一体化发展战略 一体化发展战略是指企业 充分利用自身产品 (业务 )在生产、技术 和市场等方面的优势 ， 沿着其产品 (业务 )生产经营链条的纵向或横向 ， 不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模 ，提高其收入 和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化发展战略又分为纵向一体 化和横向一体化两种。 Date 13 (一 )纵向一体化战略 纵向一体化战略是指 企业在业务链上沿着向前 和 向后 两个可能的 方向延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括 前向 一体化战略 和 后向一体化战略 。 (1) 前向一体化发展战略是指 以企业初始生产 或 经营的产品 (业务 ) 项目为基准，生产经营范围的扩展 沿其生产经营链条向前延伸 ， 使企业的业务活动更加接近最终用户 即发展原有产品的深加 工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的 分销和零售环节。 (2) 后向一体化发展战略是以 企业初始生产 或 经营的产品 (业务 )项 目为基准，生产经营范围的扩展 沿其生产经营链条向后延伸 ，发 展企业原来生产经营业务的配套供应项目 即发展企业原有业 务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经 营。也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外 供改为自己生产。 1类型 Date 14 (3) 双向一体化战略。 这是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品 (业务 ) 项目的基础上，沿 生产经营业务链条朝前 、 后分别扩张业务范围 时， 被称为双向一体化战略。 (1) 向后一体化能够使企业对其所需 原材料的成本 、 质量 及其供应 情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定 地进行。 (3) 有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是 希望通过建立 全国性的销售组织 和 扩大生产规模 ，来 获得规模经济 带来的利 益，从而降低成本，增加利润。 2纵向一体化战略的优点 (2) 向前一体化使企业能够 控制销售过程和销售渠道 ，有助于企业 更好地 掌握市场信息 和 发展趋势 ，更迅速地了解顾客的意见和 要求，从而增加产品的市场适应性。 Date 15 3纵向一体化战略的风险 虽然有如此多的因素促使企业采取纵向一体化战略，但企业在采 取这一战略时，一定要非常慎重。因为纵向一体化容易产生 大而全 的情 况，这在我国经济发展中有过深刻的教训，其弊端众所周知。 实行纵向一体化时，需要 进入新的业务领域 ，由于 业务生疏 ，可能 导致 生产效率低下 ，而这种低效率又会 影响企业原有业务的效率 。 纵向一体化的 投资额比较大 ，而且一旦实行了一体化，就使企业 很难 摆脱这一产业 ；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。 纵向一体化可能导致企业 缺乏活力 。因为这时的企业领导者往往 过 多地注意自成一体的业务领域 ，而 忽视外界环境 中随时可能出现的 机会 。 (二 )横向一体化战略 横向一体化战略是指企业通过 购买与自己有竞争关系的企业 或 与 之联合 及 兼并 来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。这种战略 的目的是扩大企业自身的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略 是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。 Date 16 1实行横向一体化的优点 首先是能够 吞并 和 减少竞争对手 ；其次是能够 形成更大的竞争力 量去与别的竞争对手抗衡 ；第三是能够取得 规模经济效益 ，获取被吞 并企业在技术及管理等方面的经验。 2横向一体化的主要缺点 企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的 风险 ，以及由于企 业过于庞大而出现的 机构臃肿 、 效率低下 的情况。 3实现横向一体化的主要途径 (1) 联合 ，即 两个 或 两个以上相互竞争的企业 在某一业务领域进行 联 合投资 、 开发 或 经营 ，共同分享盈利，共同承担风险。 (2) 购买 ，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业 。 (3) 合并 ，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。 (4) 集团公司 ，即由 业务相互关联 、 有竞争关系的一群企业共同以契 约形式组成具有经济实体性质的联合体 。在这个联合体内部，经济关 系的密切程度不一样，集团公司的主要任务是 协调内部各子单位的关 系承担一些单个企业无法进行或虽能进行但经济效果较差的项目 ，进 行资源的合理调配、 把 握集团的最高发展方向等 。Date 17 多样化发展战略又称为 多元化发展战略 ，多角化发展战略，是企 业为了 更多地占领市场 或 开拓新市场 ，或 避免经营单一带来的风险 ， 而选择进入新领域的战略。 四、多样化发展战略 (一 )水平多样化 水平多样化又被称为 专业多样化 。它是指以 现有用户 为出发点， 向其提供 新的 、 与原有业务不相关的产品或服务（如强生公司的湿纸 巾及沐浴露） 。 水平多样化基于 原有产品 、 市场 和 服务 进行变革，因而在开发新 产品、服务和开拓新市场时，可以 较好地了解顾客的需求和偏好 ，风 险相对较小。比较适合 原有产品信誉高 、 市场广 且 发展潜力大 的企业。 (二 )同心多样化发展战略 同心多样化又被称为 相关多样化 或 集中多样化 。这种战略是指 以 企业现有的设备和技术能力为基础 ， 发展与现有产品或劳务不同的新 产品或新业务 。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、 运动保健产品等。 Date 18 (三 )复合多样化发展战略 复合多样化又被称为 混合多样化 、 不相关多样化 或 集团多样化 。 这是一种通过 合并 、 收买 、 合资 以及 自我发展 ，使企业增加与现有 业务 大不相同的新产品 或 新劳务 的发展战略。 (1) 可以通过 向不同的产业渗透 和 向不同的市场提供服务 ，来分散 企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地 利用各种市场机会 ，逐步 向具有更大市场潜 力的行业转移 ，从而 提高企业的应变能力 。 1复合多样化发展战略的优点 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益 。 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度 。 2复合多样化战略的缺点 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都 不占领先地位 ， 当外界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压 力，导致巨大的损失 。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一， 即 企业的生产能力 、 技术能力 以及 特定的市场分销渠道 。 Date 19 第二节 稳定型战略 一、稳定型战略的特点 二、稳定型战略的种类 三、稳定型战略的适用条件 及其利弊 稳定型战略又可称为 防御型战略 、 维持型战略 。稳定型战略是指 限于 经营环境 和 内部条件 ，企业在战略期所期望达到的经营状况基本 保持在战略起点的范围和水平上 。 所谓 战略起点 ，是指 企业制定新战略时关键战略变量的现实状况 。战略起点中 最主要的内容 是 企业当时所遵循的经营方向及其正在从 事经营的产品 和 所面向的市场领域 、 企业 在其经营领域内所达到的 产 销规模 和 市场地位 。 所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在 战 略期基本维持原有经营领域 或 略有调整 ， 保持现有 的市场地位和水平 ，或仅有 少量的增减变化 。 (一 )稳定型战略的含义 一、稳定型战略的特点 Date 20 (1) 实行稳定型战略，可以使企业在基本 维持 现有的 产销规模 、 市场 占有率 和 竞争地位 的情况下， 调整 生产经营活动的秩序， 强化 各部门各环节的管理，从而进一步 提高企业素质 ， 积累资源力 量 ，为将来的大发展做好充分准备。 (4) 力争保持现有的 市场占有率 和 产销规模 或者 略有增长 ，稳定和巩 固企业现有的竞争地位。 (2) 满足 于现有的经济效益水平，决定 继续追求 与现状相同或相似的经 济效益目标。 (3) 继续用 基本相同的产品或劳务 为原有的顾客服务。 (二 )稳定型战略的特点 (5) 在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从 而实现稳步前进 。 Date 21 二、稳定型战略的种类 采用稳定型战略的企业，由于面临的外部环境和企业资源条件以及 竞争地位的区别，在 战略目标 、 战略重点 、 战略对策 等方面仍然存在不 同的选择，因此稳定型战略可以根据不同角度分为不同种类。 (一 )按偏离战略起点的程度划分 按 偏离战略起点的程度 ，可将稳定型战略划分为 无增战略 和 微增战 略 两种。 企业经过对各种条件的分析后，决定只能 保持在现有战略 的基础水平 上，不仅其战略经营活动按照 原有方针在原有经营领域 内进行，而且其在 同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已 达到的状况，保持不变。 1无增战略 微增战略是企业在 保持稳定的基础上略有增长 与 发展 的战略。其中既 包括 稳定而小幅度地提高市场占有率 ， 改善市场地位 ，或者 随市场的稳步 增长 而 扩大产销规模 ，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品 和扩大市场范围。 2微增战略 Date 22 (二 )从采取的防御态势上划分 稳定型战略的基本特征之一是采取 防御的竞争态势 。但同样是防 御， 不同企业 却有 不同的姿态 来对待 竞争的压力 、 竞争者的进攻 和 威胁 ，以维持自己的市场地位。从采取的防御态势上，可将稳定型战略分为 两种基本类型。 阻击式防御战略的指导思想认为，最有效的防御是 完全防止竞争 较量的发生 。据此，战略的着眼点是 防止挑战者着手行动 或者 使其进 攻偏离到威胁较小的方向 。实行这种战略，企业不仅要 预测出可能的 挑战者 、 可能的进攻路线 ，而且还要 封锁 挑战者 一切可能进攻的路线 。 反应式防御战略，即 当对手的进攻发生后 或 挑战来临时 ，针对这 种进攻或挑战的性质、特点和方向， 采取相应对策 ，顶住压力，维持 原有的竞争地位及经营水平。这是一种 消极的防御战略 。 1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略 2反应式防御战略 Date 23 (一 )稳定型战略的适用条件 采取稳定型战略的企业一般处在 市场需求 及 行业结构稳定 或者 动荡 较少的外部环境中 ，因而企业所面临的 竞争挑战 和 发展机会都相对较少 。 但是，有些企业在 市场需求以较大幅度增长 或是 外部环境提供了较多发 展机遇 的情况下也会 采用稳定型战略 。这些企业一般来说是由于 资源状 况不足以使其抓住新的发展机会 而不得不采用相对保守的稳定型战略态 势。下面分别讨论企业外部环境和企业自身实力对采用稳定型战略的影 响。 外部环境相对稳定会使企业更倾向于选择稳定型战略。影响外部 环境稳定性的因素很多，大致包括以下几方面： 三、稳定型战略的适用条件及其利弊 1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略 (1) 宏观经济状况会影响到企业所处的外部环境。 (2) 产业的技术创新度 。 (3) 消费者需求偏好的变动 。 (4) 产品生命周期 (或行业生命周期 )。 (5) 竞争格局 。Date 24 企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相 应的资源和实力来实施，即既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身 的优势与劣势。 即使 外部环境较好 ，行业内部或相关行业市场需求增长为企业 提供 了有利的发展机会 ，也 并不意味着 所有的企业都适合采用 增长型战略 。 如果 企业资源不够充分 ，例如资金不足、研发力量较差或在人力资源方 面无法满足增长型战略的要求时，就不宜采取扩大市场占有率的战略。 在这种情况下，企业可以采取 以局部市场为目标的稳定型战略 ，以使其 有限的资源 能集中在某些自己 有竞争优势的细分市场 ，维护竞争地位。 当 外部环境较为稳定时 ， 资源较为充足的企业 与 资源相对稀缺的 企业 都应 采用稳定型战略 ，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。 前者可以在 更为宽广的市场 上选择自己 战略资源的分配 点，而后者应 当在 相对狭窄的细分市场 上集中自身资源。 2企业内部实力 Date 25 (二 )稳定型战略的优点 稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业 和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。它的主要优点 有以下几点。 稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定的风险。 第一，企业经营风险较小 。 第二，避免了资源重新配置的麻烦 。 第三，给企业一个较好的修整期 。 第四，有利于保持企业平稳发展 。 (三 )稳定型战略的弊端 第一，稳定型战略是以在 战略期内外部环境不会发生大的动荡 、 市场需求 、 竞争格局基本稳定 ，企业以现有规模就能利用机会、避免 威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就 会 打破战略目标 、 外部环境 、 企业实力三者之间的平衡 ，使企业陷入 困境。 Date 26 第二， 经营资源少 、 竞争地位弱 的企业，一般采取以 局部特定细 分市场为目标 的稳定型战略，实际上是一种 重点战略 。 这就使其具有 更大的风险 。如果对这部分 特定市场的需求把握不 准 ，企业 可能全军覆没 。而各 细分市场的需求 往往更容易 受宏观环境 的影响 ，比如政府的经济、技术政策等突然发生变化。另外，如果企 业在细分市场上形成的 差异优势 由于 竞争对手的模仿 或 行业条件的变 化 而 弱化 或 消失 ，又建立不起新的差异优势，就 无力抵御强大竞争者 的进攻 ，从而会丧失市场，陷入困境。 将企业的全部力量集中于少数几个市场面 ； 以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的 关键 。 第三，稳定型战略往往容易 使企业的风险意识减弱 ，甚至 形成惧 怕风险 、 回避风险的企业文化 ，这会 大大降低企业对风险的敏感性 、 适应性 和 抗拒风险的勇气 ，从而也增大了以上所述风险的危害性、严 重性。这也许是稳定型战略真正的风险所在。 Date 27 第三节 紧缩型战略 一、紧缩型战略的特点 二、紧缩型战略的种类 三、紧缩型战略的适用条件 及其利弊 当企业处在一种 十分险恶的经营环境 中，或者由于 决策失误 等原 因造成 经营状况不佳 ，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势 时，企业不得不面对现实， 减少经营领域 ， 缩小经营范围 ， 关闭不盈 利的工厂 ， 紧缩财务开支 。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的 生存。 一、紧缩型战略的特点 Date 28 (二 )紧缩型战略的特点 紧缩型战略与发展型和稳定型战略不同，其基本特点有以下四点。 紧缩型战略又称为 撤退型战略 、 退却型战略 。紧缩型战略是指 企业 从目前的战略经营领域 和 基础水平收缩 和 撤退 ，且 偏离战略起 点较大 的一种经营战略。它是企业在一定时期内 缩小生产规模 或 取 消某些产品生产 的一种战略。 采取紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是 企 业现有的经营状况 、 资源条件 以及 发展前景 不能应付外部环境的变 化，难以为企业带来满意的收益，以致 威胁企业的生存 ， 阻碍企业 的发展 。只有采取收缩和撤退的措施，才能 抵御对手的进攻 ， 避开 环境的威胁 ， 保存企业的实力 ， 保证企业的生存 ，等特适时利用外 部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企 业的长远发展。紧缩型战略是一种 以退为进 的战略。 (一 )紧缩型战略的含义 第一，对企业 现有的产品 /市场领域 实行 收缩 、 调整 和 撤退 的措施， 削减 某些产品的 市场规模 ， 放弃 某些 产品系列 ，甚至完全退出目前 的经营领域。 Date 29 第二， 逐步缩小 企业的 产销规模 ， 降低市场占有率 ，同时相应地 降低 某些 经济效益指标 。 第三，紧缩型战略的目标重点是 改善企业的现金流量 ， 争取较大 收益和资金价值 。为此，在资源的运用上，采取 严格控制 和 尽量 削减各项费用支出 、只投入最低限度经营资源的方针和措施。 第四，紧缩型战略具有 过渡 的性质。一般说来，企业只是 短期内 奉行这一战略 ，其基本目的是使自己 摆脱困境 ， 渡过危机 ， 保存 实力 ，或者 消除经济赘瘤 ，集中资源，然后转而采取其他战略。 二、紧缩型战略的种类 按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为 以下四种类型。 (一 )选择性收缩 选择性收缩是企业在 现有的经营领域不能维持原有的产销 规模和 市场规 模 的情况下，不得不采取 缩小产销规模 和进行 市场转移 的紧缩战略。 其基本特点是：选择某些比较 有利能发挥自己优势 的市场，抢先占据优 势地位，获得较大收益。同时， 逐步缩小 并 退出其他无利可图的市场 。收缩 的目的是为了 减少费用支出和投资 ， 充分利用余下的资源 ，集中力量获得短 期收益，改善资金流量，维持企业生存，这是以退为守的战略。 Date 30 (二 )转向战略 转向战略指当企业现有经营领域的 市场吸引力微弱 、 失去发展 活力 而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难， 或发现了更好的发展领域和机会时，为了 从原有领域脱身 ， 转移阵 地 ， 另辟道路所实行的收缩 。它在原有经营领域内采取 减少投资 、 压缩支出 、 降低费用 、 削减人员 的办法，目的是 逐步收回资金 和 抽 出资源 用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业 更快地发展。 (三 )放弃战略 放弃战略是指企业 卖掉其下属的某个战略经营单位 (如子公司 或某一部门 )，或 将企业的一个主要部门转让 、 出卖或停止经营 。 这是在企业 采取选择性收缩战略 和 转向战略 均 无效 时而采取的紧缩 战略。放弃战略的目的是 去掉经营赘瘤 ， 收回资金 ， 集中资源 ， 加 强其他部门的经营实力 ，或者 利用获得的资源发展新的事业领域 ， 或者用来 改善企业的经营素质 ，抓住更大的发展机会。 Date 31 (四 )清算战略 清算战略指企业 受到全面威胁 、 濒于破产 时，通过将企业的 资 产转让 、 出卖 或者 停止全部经营业务 来结束企业的生命。毫无疑问， 对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做 出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。 二、紧缩型战略的种类 (一 )紧缩型战略的适用条件 1为了适应外部环境的变化 由于 外部环境的变化 ， 经济陷入衰退 之中，例如，宏观经济调 整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发 性、暂时性衰退。或是 行业本身进入衰退期 而必然出现的 市场需求 减少 ， 规模缩小 而出现的 渐进式衰退 。这些外部环境变化都会造成 市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利 地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环 境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展时常采用紧缩型战 略。Date 32 2企业出现经营失误 由于 企业经营失误 (如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不 善等 )造成 企业竞争地位虚弱 、 经济资源短缺 、 财务状况恶化 ，只有撤 退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取紧缩型战略。实施失败 型紧缩战略的目的是 通过收缩和退却 ，尽可能地 保存企业实力 ， 渡过 危机 ，以便转移阵地或东山再起。 3利用有利机会 因为在 经营中出现了更加有利的机会 ，企业要 谋求更好的发展机 会 ，需要 集中并更有效地利用现有的资源和条件 。为此，要对企业中 那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放 弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩型战略。 (二 )紧缩型战略的利弊 紧缩型战略是企业在 对外部环境 和 企业经营实力 和 发展趋势 进 行 分析 、 判断 和 预 测的基础上，做出的战略抉择。 Date 33 1紧缩型战略的优点 第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于 正确判断经 营领域的盈亏状况 ， 及时清理 、 放弃无利可图 或 亏损的领域 ，清除经营 赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时 渡 过难关 。 第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能 更加有效地配置资源 ， 提高 经营质量 ， 发挥 和 增强企业的优势 ，在不断适应市场需要的同时，使自 身取得新的发展机会。 第三，可以 避免竞争 ， 防止两败俱伤 。同时， 改善资金流量 ， 及时清算 ，还 有助于避免发生相互拖欠债款 ，因到期不能清偿而引起连锁反应， 导致出现信用危机，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。 2紧缩型战略的缺点 第一，采取缩小经营的措施，往往 削弱技术研究 和 新产品开发能力 ，使 设备投资减少 ， 陷于消极的经营 状态， 影响企业的长远发展 。 第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都 需要对人员进行 调整 ，如裁减人员、更换高层领导人等， 处理不好会导致员工士气 低落 、 工人与管理者的矛盾 以及 专业技术管理人员的抵制 ，反而会 限制企业扭转不利局面。Date 34 第三，当宏 观经济 或 行业处于衰退期 时，企业紧缩经营将导致 经济 总体的供需关系向缩小均衡方向发展 ，影响经济的回升或者 加速行 业的衰退 ，反而抑制企业的发展。 Date 35 第四节