仓储物流一体化服务商项目设计方案

1 / 20 仓储物流一体化服务商项目 设计方案 一、前言 （一）项目宏观背景 欧洲目前使用第三方仓储物流服务的比例约为 20%，美国约为40%，欧州有 24%、美国有 33%的非第三方仓储物流服务用户已积极考虑使用第三方仓储物流。欧洲 62%、美国 72%的第三方仓储物流服务用户认为他们有增加对第三方仓储物流服务的需求。美国 司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长 17%。 而中国的第三方仓储物流服务的比例呢？目前仅为 3%左右 特别强调一下，这里都是指专业的第三方仓储物流服务，也就是3果是非常粗暴原始的库房发货，本身就没有技术含量跟服务品质，也就忽略不计了。我们可以看到，专业的第三方仓储物流服务在我国仍是一块亟待挖掘的大市场，空间非常巨大，与欧美等先进国家的差距十分明显，这是一个挑战也是一个机遇，带来更加自由的想象空间和发挥余地。 （二）项目框架 2 / 20 二、战略分析 （一）背景分析： 网购给快递企业带来了巨大的发展空间，来自快递市场管理部门的信息显示，目前我国快递业务量的 70%来自电子商务。电子商务成为我国快递业发展的巨大推动力，全国快递业 1/2 以上 业务量由电子商务带动完成。 许多传统企业 用虚拟的网店代替了实体店，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本 ，仓储成本也一直存在 。涉及运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等活动的物流成本，已经成为企业除销货成本之外的最大支出。以国内某知名电商企业为例， 2014 年的毛利润率为22%，其中营销费、技术费和一般管理费用等，但仅 “ 物流执行成本 ” 一项就占到总销售收入的 13%，致使企业加上其他业务收益之后的净利润率仅为 1%。由此可见，物流成本的降低对电商企业非常关键。 仓储物流一体化服务项目设计 战略分析 项目定位 市场营销 客户分析 市场分析 业务模式设计 产品介绍 项目服务 目标 模块介绍 信息系统平台 信息模块简介 资金、技术支持 3 / 20 世界最著名的电商企业亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。亚马逊用五年的时间将物流成本降低了近一半，同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，国内电商企业在降低物流成本问题上尚未找到适合的模式 。 物流通常会简化成 “ 仓储 +运输 +配送 ” 三个环节 ,其中货物的流转主要发生在仓储 ,仓储的重要性不言而喻 ；快递的发展主要伴随着这几年电商的快速崛起，无论是传统企业，还纯电商平台（淘宝、京东、亚马逊、苏宁易购等），都有一套仓储物流的方式。一是自建物流体系，包括仓储、运输队伍、配送团队；二是自有仓储，但运输和配送都与第三方仓储物流企业合作；三是仓储和物流都与第三方服务商合作。 对于京东 、 淘宝这样的电商企业来说，物流体系的完善是完成其向规模化协同运作的必由之路。据说，京东的货到付比例可以做到 80%，对于货到付如果没有自建的物流体系，必然受制于第三方仓储物流的能力和管理水平，而且将增加 3%交付成本。 对 于规模较小的电商，或者企业内部的电商团队，必须要掂量自己的实力，毕竟自建 仓储 物流的成本很高，且需要专业化的团队进行运营和管理。依托于 服务 商的成熟体系反而是一条捷径。未来物流产业的规模化效应会更显著，越是大的物流商，其运作成本越低，管理和服务越完善。 以上资料可得，在当今物流的发展趋势已经越来越明显。无论是国外还是国内，都在不同方面呈现出这样的局面。首先，市场上有这样的需求。国内无论是电商自主的仓储物流体系，还是第三方仓储物流公司，都在开展摸索各种仓储物流一体化服务模式，并已经开始运作，特别是已经有专业化、规 模化的的仓储物流服务商摸索出一套较为成熟的市场模式，例如中联网、科捷物流等，而且随着资本进入，已经抢先进入国内电商、快递量居前的地区展开市场推广；其次，乐必达作为区域性物流仓储服务商，依托多年大型电商服务经验，立足 4 / 20 在有很大市场规模的福建（厦门、福州、莆田、泉州），其中电商的仓储物流服务需求量非常巨大，企业也急需在发展中不断降低仓储物流成本，以增加企业生存和竞争能力。 表 2争对手一览表 （二）项目环境分析 1. 析 表 2析表 优势（ S） 劣势（ W） 1. 六种快递中转渠道？ 2. 订单优化配臵能力？ 3. 自主强大的信息平台能力？ 4. 多年电商物流仓储一体化服务经验？ 5. 目前单一网点地理位臵优越； 6. 良好的大客户合作案例？ 7. 选择差异化战略，进行市场细分，定位于一般物流仓储服务商未直接涉及到的价格差市场。 1. 渠道不足，价格优势不明显； 2. 资金不足，融资渠道不畅通； 3. 相关资质许可证审批缓慢； 4. 团队建设迟缓、人才缺乏； 5. 业务流程亟待优化； 6. 信息平台建设落后； 7. 管理体制落后于项目发展需要； 8. 个性化服务不足； 9. 不专业性及销售能力弱； 10. 网点设臵少。 机会（O） 1. 福、厦、泉、莆快递业务量大； 增长型战略 （ 略） 扭转型战略（ 略） 竞争对手清单 直接竞争者 四通一达，京东、顺丰、中联网、科捷等仓储物流服务商 间接竞争者 电商产业园、仓储物流园、仓储服务商（海翼、建发、象屿等） 内部能力 外部因素 5 / 20 2. 网络分销商日益发展，仓储物流市场潜力巨大； 3. 企业急需降低仓储物流在运营中的成本比例； 1. 拓展新的有优势的合作快递渠道，并深化现有的渠道； 2. 在原来运营模式上不断优化流程，实现运营一体化； 3. 扩大营销渠道，吸引各种类型的客户 ； 4. 在所具有的渠道优势下，大力开发个性化服务并提供相关增值业务。 1. 在现有产品的市场定位上，提高操作质量以提高服务质量 ； 2. 在销售上，应该设定专名的销售人员，掌握销售技巧，利用现有的产品组合加大销售力度 ； 3. 管理上，加强组织架构的搭建， 专业 人员的招募及培训； 4. 目标制定合理性及强调执行力的重要性 ； 5. 选择和银行等金融机构合作，建立融资渠道。 威胁（ T） 1. 竞争对手的快速成长； 2. 合作快递渠道的不稳定性； 3. 激烈的市场竞争。 多种经营战略（ 略） 防御型战略（ 略 ） 1. 通过对客户的划分，提供差异化服务，产生不同的经营模式； 2. 协调物流和仓储模块组织架构，降低成本； 3. 优化业务流程，确保服务的标准化； 1. 面对其他竞争对手的挑战加上自身调整能力和资金的不足，可在不破坏服务标准化的前提下降低成本，以吸引客户。 2. 与其他快递、仓储、金融企业确立战略合作伙伴关系，寻求共同可持续发展。 2. 战略选择 图 2略选择 现在 处于竞争初期，各方面都刚展现头角，不适合采用机会(O) 威胁 (T) 劣势(W) 优势（ S） 6 / 20 防御型战略。更适合一鼓作气，以攻为守，改善自己的不足之处，将自己的优势继续发挥下去，结合外部的机会因素来提高自己的竞争力，才有机会占用一定市场。 在我国快递业发展迅猛的大背景下， 所当然应该把握住机会，提升企业形象，在激烈的市场竞争中脱颖而出，将威胁转变为机会。另一方面， 身的优势和弱势同样明显，因此 在不断扩大优势的前提下，尽量弥补自己的不足。如今的 采取增长型和扭转型相结合的发展战略。在首先确定渠道优势和加强团队建设的前提下，以快递中转、仓储优势产品组合为基础，结合自主信息平台系统大力开拓市场，后期再扩大经营范围，增加各类增值服务，例如增加更多仓储物流基地，提供金融、分仓等服务，优化流程，实现供应链一体化服务。 在国内各第 三方仓储物流企业和各类服务商已经大阔步开拓市场的背景下，作为电商企业自主仓储物流服务起家的 全可以以大型仓储物流服务企业作为模板，大力发展具有 色的仓储物流一体化服务。一方面，通过与主流第三方快递企业合作的方式，以扩大合作渠道，壮大自身规模，增加客户量，使价格上的优势更加明显。另一方面，随着 仓储物流的不断发展，实现为客户提供个性化服务的目的，进一步挖掘新的利润增长点，从而弥补企业经营上的劣势。 （三）项目定位 通过以上的分析，建议 后可参考的发展方向是综合性仓储物流一体化服 务的业务拓展模式。由此我们要对其项目服务进行合理定位，整理完善项目服务思路，并宏观设计项目服务运营系统，构建项目服务运营战略路线图。 做好整个项目服务构想之后，可大致按三个阶段开展整项一体化项目运营服务，分别是： （ 1）单区域仓储 +快递中转基础服务，信息 系统平台无缝对接各方业务，包括销售平台、物流、仓储、客户系统等上下游链条； （ 2）多区域区域仓储物流一体化服务，个性化增值服务； 7 / 20 单区域，信息系统下仓储物流基础服务 多区域仓储物流一体化综合服务 覆盖全国区域的供应链一体化服务 （ 3）覆盖全国区域的供应链一体化服务； 此三个阶段分别是 长期、成熟期的逐次体现。 图 21. 起步期（ 1） 鉴于 为电商公司自有仓储物流服务模块，未经历过与外部大客户合作，因此初次尝试不可操之过急，需稳中求胜。业务刚起步，需树立良好的项目服务品牌，形成一套 有的服务体系。 1) 建立一套标准化的管理体系，组建稳定专业化的团队，并在 与自有体系的电商企业（乐麦）合作中不断优化业务流程和服务标准，降低成本。 2) 不断扩展主流快递渠道，建立战略合作关系，丰富产品线； 兼顾市场发展机遇。 3) 秉承“软件 +服务”的经营理念，不断升级优化自主的平台系 统，与所有业务对接，灵活响应业务发展的变化，实现多平台数据交换，库存共享。 2. 成长期（ 2） 在成长时期，以成熟的仓储物流服务模式复制，全国核心区域覆盖仓储物流基地或合作拓展，除了建立自有仓储物流服务基地，也可以技术输出，为客户提供多样化的咨询、策划、金融等增值服务，并不断在实践中拓展创新服务模式。 1) 全链路的专业仓储管理体系建立； 8 / 20 领先的仓储管理流程，专业的 统 ，信息流控制工 作流，高效的精细化运营管理团队，完善的仓储物流硬件设备； 2) 全国优化配送网络建立 与主流快递、落地配、干线企业合作，将“仓 配”资源 衔接起来，优化全国配送路由，优选配送方式，对配上过程的质量预防与控制有专门的流程保障，确保配送服务的稳定性。 3) 分仓解决方案 电商物流大趋势，应对市场需求，需要建立覆盖全国智能分 仓体系，灵活支持子母仓、平行仓等分仓选择，资源共享，提高配送时效和服务水平，降低物流成本，同时满足团购、聚划算、双十一等电商特殊需求，环节订单突增压力。 3. 成熟期（ 3） 在成熟期，经过了比较漫长的发展成熟之后， 进入资产膨胀、实力雄厚阶段，具备一定的供应链一体化运营服务商的经验。 1) 供应链金融服务； 在客户出现资金缺口及资金管理需求时，或者需要第三方提 供商务体系、信控体系、物流服务时，凭借于银行等金融机构良好的金融合作和自身资金公司的支持，以及良好的信息接口能力、商务处理能力、物流能力，为客户提供专业的供应链金融服务。 2) 电商供应链服务 端到端电子商务供应链解决方案，面向不同平台的网页设计、 在线运营、财务结算、仓储物流，帮助品牌商实现从运营到物流的全链条服务；实现多 平台全网络销售布局，帮助品牌商应对流量碎片化的挑战；亦可帮助企业做大数据采集、分析、对比和推送。 3) 合作加盟 自身有仓储或者一定客户基础的企业或个人，都可以区域性 的参与合作；例如仓库升级、加盟仓、快递中转区域代理商。 4) 定制服务 定制式物流服务指将服务具体到某个客户，为该客户提供从 原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程服务模式，涉及到存 9 / 20 储、运输、包装、配送、咨询等业务，甚至包括订单管理、库存管理、供应商协商在内的其他服务，强调与客户建立战略合作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证我公司有稳定业务，而且能节省企业的运作成本。 三、业务模式设计 （一）仓储管理 电子商务仓，仓储面积超过 6 万平方米。提供库房布局、设计与先进设备配臵、订单响应和库内操作、收货预约及上架、库存管理、退货逆向物流、订单导入、日常作业报表监控、流程服务持续改进、大促保障响应机制等服务。通过 主研发的支持多平台化操作的仓储管理系统（ 对仓库作业进行可视化应用和管理，极大的控制作业风险和盲点，有效的降低商家容易出现的库存积压，库存不准，超卖，退货处理难问题。 （二）中转快递管理 与顺丰、申通、 通、韵达等快递战略合作，实现信息无缝对接，确保大促优先发货、售后快速处理。为 客户提供多种快递发件通道，优化全国配送路由，优化客户物流成本。 通过自主开发的运配管理系统（ 充分解决仓配衔接的信息数据交互问题，提升服务效率。将“仓 配”资源衔接起来，对配送过程的质量预防与控制有专门的流程保障，确保配送服务的稳定性。 10 / 20 1. 快速的全国快递网络 主流合作快递企业有覆盖国内所有消费密集区域，干线物流和落地配网络的范围和深度广泛，实现全国配送无盲点。可有效缓解快递运力紧张所带来的配送压力，在为客户节约物流成本的同时， 提升配送运营质量。 2. 配送优化管理 基于全国十余家快递 公司的配送网络信息系统，通过 统来优化全国配送路由，为客户提供多种快递发件通道，优化客户物流成本。 对于配送过程的质量预防与控制有专门的流程保障，优选配送方式，提高配送质量，确保配送服务的稳定性。其中在快递供应商选择、方案设臵与维护，配送快递时效的监控，售后信息的跟踪，先行赔付 &破损控制，退货管理的控制等方面进行有效管理。 （三）信息系统管理 自主研发 储管理系统，运配管理系统（ 精准匹配多行业客户业务特征，完美贴合客户管理个性化需求，帮助客户实现对仓库全流程的智能高效管理。 a、完全 自有知识产权的信息系统； b、技术团队可根据客户流程快速定制开发； c、已与上下游众多系统实现对接，包括主流的销售平台无缝对接，针对不同的销售平台的经营特点，特别结合企业适合的运营规范和流程，进行多平台订单集中、同意处理，极大的节约时间、资金和人力； （四）金融服务 在客户出现资金缺口及资金管理需求时，或者需要第三方提供商务体系、信控体系、物流服务时，凭借于银行等金融机构良好的金融合作和自身资金公司的支持，以及良好的信息接口能力、商务处理能力、物流能力，为客户提供专业的供应链金融服务 。 11 / 20 （ 五）个性化服务 反向物流：可提供残次品退换货，维修品提取、送修、返还运输； 流通装配：根据客户需求在库内进行产品的检验、简单装配等服务，满足客户延迟生产、见单制造的策略； 精细包装：带、打包膜等操作外，还可为特形货物定制包装及各种填充材料； 贴标盖章：进行贴标签、盖章，并二次封箱； 仓单质押：解决客户现金流不足的问题； 定制式服务：指将服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程服务模式，涉及到存储、运输、包装、配送、咨询等业务，甚至包括订单管理、库存管理、供应商协商在内的其他服务，强调与客户建立战略合作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证我公司有稳定业务，而且能节省企业的运作成本。 （六）分仓服务 基于建立覆盖全国的仓储物流基地，或者仓储物流基地联营等方式灵活支持子母仓、平行仓等分仓选择，资源共享。 1. 就近入库，降低入库成本，提高入库效率； 2. 就近发货，降低配送成本，提高配送时效，提高客户体验度； 3. 各大电商平台仓储专线物流，进仓服务，满足团购、聚划算、双十一等电商特殊需求，环节订单突增压力。 四、市场营销 （一） 户细分 任何企业，无论是生产型企业还是贸易型企业，只要存在实物交易，都需要仓储物流一体化服务。一个企业就是一个社会的细胞，不断地跟周围的环境发生商品、信息和资金的交换。从不同的角度，可以将客户分为不同的类型。从客户物流需求的角度来看，无论是生产型企业还是贸易型企业，都需要采购、存储、生产或者买卖、配送。在这个过程中，仓储物流 服务商可以提供多方面服务，从而获得利润。 12 / 20 上述过程中既有仓储物流的需求，又有信息处理、资金的需求。 中为以电商为基础的客户，在致力于提供质量稳定的标准产品服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的客户的差异化需求。为了更好地为客户提供服务，我们将 客户做了细分，以满足不同客户的需求。 1. 根据客户每月的贡献度和合作稳定度划分 根据每月的贡献度和合作稳定度（即每月都有有固定的业务往来）的不同，分为大客户和散户。月贡献度在 50000 件以上和稳 定合作的客户为大客户； 20000 件以上， 50000 件以下且合作频繁的客户为小客户， 20000 建议下且合作不频繁的客户为小客户。对于，需求不同的大客户、小客户和散户，提供不同的服务。一般而言，大客户的信誉度高于小客户和散户的信誉度。在需求方面也就呈现出差异。 表 4户细分（ 1） 类型 月贡献度（发件量） 合作稳定度 大客户 50000 件以上（包括 50000） 稳定 小客户 20000） 稳定 散户 20000 件以下 不稳定 2. 根据客户区域的不同划分 根据经营产品不同，以电商销售大类，可分为鞋服包类、个护化妆类、电子数码通信类、食品特产类、图书音像类等。 创期定位在福建省高度发达的电商销售大类企业密集区域，也是全国电商快递量居 50 位的城市。其中包括了共有 16 个县（市）入围全国电商百佳县，除石狮和德化外，还有闽侯、仙游、晋江、武夷山、福安、政和、南安、安溪、福清、长乐、拓荣、惠安、永春、沙县。其中，泉州有 7 个县（市）入围，分别是石狮、德化、晋江、南安、安溪、惠安、永春，占全省入围县的 阿里研究院分析了电商百佳县的三个特征，分别是经济基础好 、创业者和小企业数量多、互联网在企业和居民中渗透率高。 13 / 20 图 4户细分（ 2） 2015 年 1 月 全国快递业务量前 50 位城市排名 排名 城市 快递业务量累计（万件） 主流产品 10 泉州 、服装、陶瓷茶具、茶叶、水暖卫浴 24 福州 、服装、食品、特产、工艺品 28 厦门 品、特产、鞋、服装 46 莆田 、服装、工艺品 3. 根据各客户在供应链中扮演的角色和承担任务划分 现代物流中强调，如今不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者等成员，通过与其上游、下游成员连接组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到终端用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 为各成员提供必要的供应链一体化需求。 根据客户在供应链中扮演的角色和承担的任务可以将其分为供应链的上游企业、中间企业和下游企业。 上游企业：主要从事原材料、零部件供应的供应商 、商务咨询、广告设计、从事软件设计的客户归为上游企业。在 客户群中，成熟期后，可为其提供综合性多方位的服务。 示意图： 图 3游企业 图 4游企业示意图 中间企业：中间企业多以制造型企业为主，此类企业从上游企业取得原材料、加工零部件或者设计方案，根据需求制造成成品，销售给分销商或者散户，起着承上启下的作用，因此也有着比其它企业更多的风险与困难，对仓储、物流的需要更极为迫切。在 客户原材料 上游企业 运输 中间企业 14 / 20 群体中，以莆田鞋类、石狮服装等为代表。 示意图： 图 4游企业示意图 下游企业：下游企业多是分销商，最接近客户市场。即使根据市场的需求，从制造商手中取得适量适时的商品，并及时快速地传递给散户（零售商和消费者）。如：各类产品电商分销商为代表。 图 4游企业示意图 在 主要客户群中，很多客户的业务贯穿于供应链的多个阶段。比如德化陶瓷、安溪茶叶、石狮服装等。这样的企业既可以作为上游企业、也可以作为中间企业还可以担任下游企业的角色。对于这样的企业在整条供应链上， 供不同的服务。 图 3应链上的企业 图 4供应链示意图 4. 根据客户的经营模式划分 在 客户中，涉及到了整条供应链。鉴于电子商务的快速发展，全链条服务注定是 后发展的主要方向，依据客户的主营业务而定。 自有生产和销售渠道的企业，例如安踏、七匹狼，自有设计、生产，线上线下各类分销渠道，需要仓储物流一体化等服务。电商产业园、仓储物流园、电商协会等，需要信息系统建设，仓储设计、仓储物流、金融等服务。各类网络分销商专注于销售前端，需要与外部第销售 采购 供应商 中间企业 下游代理商 /散户 销售 采购 中游企业制造商 分销商 散户 /小经销商 上游企业 中游企业 下游企业 散户 2C 大客户 15 / 20 三方仓储物流服务商全方位的合作；个人 /企业闲臵仓储，需要仓储规划设计、信息系统等技术输出或合作联营等方式的服务。 （二）市场分析 1. 市场目标 司首先把市场定位在鞋服类企业，形成快递中转订单和仓储需求。随着国内主流快递和仓储服务商竞争日益激烈，客户在寻找仓储物流服务商时，要求一定是全方位的，要价格实惠，服务态度好的、快速的、安全的、且有信誉保证的，电商消费群对配送的要求很高，我首先要利用价格优势，优化订单配臵来吸引客户，为其进行信息管理、运输、仓储、配送等综合物流服务，快速渗市场、逐步成为物流、仓储、增值服务等供应链管理解决方案综合服务集成商。作为刚进入市场的新贵，计划先从莆田当地的企业入手，再到周边区域扩展业务，找到自己的长期合作利益关系 伙伴，逐步逐步的建立自己的信誉和网络布局。 2. 市场策略 1） . 以 价格优势 作为发展 基准点 由于 有多种快递优选的优势，所以肯定比其他的服务商具有价格优势。为客户节约物流成本的同时， 提升配送运营质量。 2） 客户可以选择入驻 储系统，可以享有仓储物流一体服务产品的综合组合价格，达到一定周转率的客户甚至可以免仓储费，只需支付相应的物流费用。还为客户定提供多种增值服务组合。 3） 十分 注重客户关系管理，建立起以顾客满意为导向的全员服务创新体系。顾客是上帝，客户是需求的主体，赢得客户首先要对客户进行调研分析，我们建立了 “ 大客户档案 ” ， “ 回访制度 ” ，了解客户最新需求、最新意见。培育稳定了大批的客 16 / 20 户群体 。 善于利用丰富的客户信息资源，通过先进的数据挖掘，专家系统和人工智能等技术对客户进行分类，预测客户的需求，满足客户个性化需求，巩固和扩大了客户群，对企业的其他环节如调度、营销等提供技术支持和决策依据，使 运在激烈的市场竞争中更具竞争力。 4） 现规模经济 场区 域 扩展和规模扩大，我们 田 经营，并在 各电商企业密集区域 开辟 多 个网点，占据了各个市场 较 大份额。 在 莆田 市之外， 要在 省内 多个 地市 建立市场渠道 ，并延伸至 广州 、 浙江等业务集中区域。 L 为 由点到面，由省内到省外，逐步覆盖全国，做好了铺垫。 经过 创业期的发展 ， 要 实现了 五 个方面的统一：即统一经营管理体系、统一服务标准、统一运价结算、统一车辆调度、统一信息网络、统一品牌形象。下一步我们希望将 运的品牌推往各地，将这一品牌逐步做大做强。要在全国主要地市都形成或完善 “ 分 支机构，在全国形成密集型、高效性的 综合服务商 ，全方位树立 “ 品牌 ，使 “ 走向全国。 3. 市场计划 根据客户分类分析，公司在初创期，需依托自身在鞋类仓储物流服务经验，树立品牌认知度，快速拓展市场，但也得有效的保证产品质量前提下，建议以下策略： 1） 以企业仓储物流基地莆田为中心，在莆田众多的鞋服类电商企业中挖掘属于公司定位的客户群，利用地理位臵优势，及中转快递价格优势，快速占领市场，并与当地的电商物流协会、产业园等探讨合作模式，以信息系统服务及快递中转产品组合为突破口，打开市场，逐步向外面区域拓展。 2） 17 / 20 由于 仓储物流 市场的竞争具有明显的网络效应，即网络越广，越易拓展业务，成本越低，重要区域市场的竞争具有全 局 性意义， 以泉州、厦门、福州等地为核心区，寻找当地的第三方仓储物流经销商或者仓储经营者。以加盟联营等方式，获取小客户及散户资源，代理 商负责收取小客户和散户快递件，汇集至公司，即可有效的获取客户量