采购战略与规划过程

第 2讲 采购战略与规划 2.1 理解采购战略 2.2 整合采购战略与企业战略 2.3 采购战略的发展 2.4 采购战略计划过程 有什么 规律 可循？ 原则 和 理论 ！ 2.1 理解采购战略：目标与战略 1、战略包含目标 战略是将组织的主要目标、政 策和行动结合成一个有机整体的 模式或计划（ Quinn， 1993） 战略是目标以及达到这些目标的 主要政策和计划的构成模式（哈 佛商学院， 1986） 企业战略包括：企业的长期目标 和宗旨；广泛约束经营活动的政 策；有助于实现企业目标的一系 列策略、行动计划和近期任务（ Robert Monczka, 2005） 2、战略是实现目标的手段 战略可以描述为组织对其目的的 感知和策略（ Lynch， 1997） 使命使命 mission 短期 长期 1 2 3 远景 objective 重要结 果范围 如何达到 战略 Strategy 图 使命、目标和战略之间的关系 （资料来源： Lynch 2000） 目标 Goal 战略管理过程 战略管理可分为三个部分： 1、战略分析：组织所处的地位；要达成的 目标 2、战略制定：实现目标的途径，选择 行动方案 3、战略实施：制定 行动计划 及计划执行 战略分析 环境、定位 资源、能力 愿景、使命和目标 战略制定 方案 理性选择 找出前进的战略途径 考虑战略、结构和方式 战略实施 资源配置 实施计划和控制 组织结构建设 人力资源 变化管理 2.2整合采购与企业战略 采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战 略： 采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才 能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的 有效机制。 整合战略开发（ integrated strategy developing）： 把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之 间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。 把企业目标转化为采购目标 公司目标 Corporate goal 增加收入 Increase revenues 提高价格 Raise Prices 增加产量 Increase Volume 减少成本 Decrease costs 减少人员成本 Reduce cost of Employees（ downsize） 减少过程成本 Reduce cost of process and operational waste 减少货物 /服务成本 Reduce cost of goods and services 采购目标 Purchasing goal 效率 质量 图 采购战略必须支持和匹配企业战略 联接采购与企业战略 Linking the purchasing and corporate strategy 图 战略：企业级、业务级、功能级、商品级 公司 战 略 涉及企 业业务 界定，合并 资 源并在各 业务单 元 间 分配，包含 连 接所有 业务 的整体 问题 业务单 元 战 略 涉及各 业务单 元的范 围 界定及与企 业战 略的 联 系， 业务单 元目 标 和在 行 业 内 维 持 竞 争 优势 的基 础 。包含在不同市 场 ，如何 竞 争等广泛的 问 题 。 职 能 战 略 涉及如市 场营销 、研 发 、生 产 、 采 购 、 财务 、人力 资 源等功能性活 动 领 域，包含采 购 如何支持 业务单 元 战 略、 执 行其他部 门战 略（如运 营 、 营销战 略到呢个） 商品 战 略： 如何 为 所采 购 的某一 类 特殊商品制定采 购 目 标 和 战 略。商品采 购战 略 支持采 购职 能 战 略、 业务单 元 战 略，并最 终 支持企 业战 略 目标与战略匹配 组织目标 生存目标：组织的基本要求 发展目标：雇员数、运营单位、 资产规模、 市场份额 财务目标：总预算、利润、总收益、 股价、 投资收益、资产收益、增长率 环境目标： 供应目标 （合适）质量与性能 （合适）交货期 （合适）数量 （合适）价格和成本 （合适）付款条件和合同条款 （ 合适）服务 组织战略 发展战略：专业化、多元化 经营战略：产品开发、市场开发 竞争战略：低成本、差异化、集中 供应战略 保证供应战略（数量和质量） 降低成本战略（价格和成本） 供应支持战略（供应商、信息系统） 竞争优势战略（自身实力、市场机会） 环境变化战略（随机应变） 整合机制 协调机制 2.3 采购战略的发展 初始阶段 Basic beginnings 中期发展 moderate development 有限整合 limited integration 完全整合的供应链 fully integrated supply chains 质量 /成本团队 更长期合同 数量杠杆 供应基础巩固 供应质量中心 跨功能采购团队 跨区域供应团队 供应基础优化 supply base optimization 国际采购 电子化逆向拍卖 E-reverse auctions 专业供应商联盟 全球采购 global sourcing 战略供应商联盟 供应商全面质量管理 TQM of suppliers 总拥有成本 （ TCO） 非传统的采购焦点 零件 /服务标准化 早期供应商参与（ ESI ） 长期供应商关系 longer-term supplier relationships 以外部客户为中心的 全球供应链 跨企业决策 完全服务供应商 供应商开发 supplier development 自制 /外包决策 Insourcing/ outsourcing decision 电子系统 核心竞争力 有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展 中所处的阶段： 关键的采购战略：范围和类型 不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估： 1、资源或流程战略 （ 1）使用标准化的和常见的部件； （ 2）采购供应商一定比例的产品； （ 3）准时制采购（ JIT） （ 3）总拥有成本（ total cost of ownership， TCO） （ 4）在线逆向拍卖（ Online reverse auction） （ 5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策 2、供应商战略 （ 1）供应基础优化（ Supply base optimization）：唯一供货商（单源）， 或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 （ 2）供应商全面质量管理（ TQM） （ 3）长期供应关系 （ 4）供应商提早参与设计（ ESI） （ 5）供应商发展（ supplier development） （ 6）全球采购 （ 3）应急战略计划 案例 1：现代汽车的 供应基地管理 2005年 3月韩国现代汽车投资 1亿美元在美国建造的装配 工厂投入运营，年产 30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽 车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。 韩国现代过去都依赖本国供应商，现在也不愿放弃与其长 期合作的本国供应商。因为供应商就近原则非常重要，韩 国现代就与几个重要供应商协作，帮助他们在北美选址和 建厂，帮助他们购置设备，并要求他们构建自己的供应链 。 韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供 应商认为韩国现代提出的成本目标很难得达到。但是随着 美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为 了获得新的业务，也逐渐愿意接受韩国现代提出的成本要 求。同韩国现代签订合同，也可以潜在的帮助供应商扩展 了业务。 案例 2；东芝公司的 伙伴计划 美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的 供应链再造工程预计可使其增加 20%的赢利。伙伴计划就是这项工 程的战略举措之一。 伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制 策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或 制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供 应网络等方面不断改善。该计划的目标是让 21个优秀的美国供应商负 责为东芝提供 80%（约 2000万美元）的原材料和包装材料的采购业 务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。 该计划也希望帮助供应商达到消减成本的目标。达到目标伙伴可以获 得业务保证、采购量增加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特 惠待遇、绩效汇报甚至参加庆功宴会等。具体来说，参加伙伴计划的 每个供应商从 1997年起，要使成本在第一年降低 6%，第二年降低 5%，第三年降低 5%；第四年降低 4%；第五年降低 3%。 案例 3：美泰公司 对供应商的关注 统计现实 1990-1999年末，家用电器平均价格在下降，而成本在上 升，如冰箱产品售价下降 4.6%，成本上升 9.2%；洗衣设备价格下 降 6.9%，而成本上升 6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业 带来更大的竞争压力。 家电企业面临的挑战就是通过创新，提高工作效率、改善质量以及消 减成本来保证提供给消费者的价值。 “对美泰来说，采购已经开始成 为一项创新武器！ ”采购部门开始负责挑选供应商，所选供应商不仅 要满足成本和质量要求，而且要有创新技术，能够与美泰一起合作开 发家电产品。 美泰将供应商队伍从 2700家直接物料供应商消减到 1200家，近两年 消减到 300家，其中马达、聚丙乙烯树脂制品、钢铁、油漆和涂层供 应商都仅有一家。 “我们同供应商发展长期的 3-10年的合作关系，保 证稳定性，并同我们分享利益增长 ”。这就改变了采购与供应商之间 的关系，这种合作关系要求高度的信任，但是双反分配的赢利也是可 观的！ 2.4 采购战略计划 所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦确立战略 目 标 ，就可以着手明确 战略 ，并制定和实施 计划 。 战略是为实现长期目标而制定的一种行动计划， 它是确立 组织与环境的关系、确立目标和有效配置资源以达到预期 目标的过程。 1、采购战略计划是 基本性 计划：采购战略计划是对采购 的战略性问题进行计划。 2、采购战略计划是 长期性 计划： 3-5年以上时间跨度范围 进行计划 3、采购战略计划是 全局性 计划：对关系采购总揽全局的 问题进行计划 采购战略计划过程：制定与实施 1、仔细研究公司或业务 层次战略； 2、分析对公司战略有影 响的采购管理职能； 3、确定采购管理职能怎 样才能对更高一级的战略 做出贡献； 4、寻找机会改进现存的 供应和采购过程； 5、研究改进方法实施的 要素； 6、获取授权，然后实施 改进； 7、评估改进过程和结果 。 1重申组织目标 2确定采购供应目标 3分析影响采购目标的要素 4找出可供选择的战略 5确定采购战略计划 6研究实施的要素 7执行与评估 图 采购供应战略计划制定过程 （ 2）采购 /供应目标 目标 1：支持运作需求 “ 6R” ：合适的商品或服务；合适的质量和规格；合适的数量；合适的价格和 成本；合适的供应来源和渠道；合适的交货时间。 目标 2：快速有效的管理采购流程 实现最优化采购流程需要充分利用有限的资源，管理采购部门内部运作，包括 确定人员数目、提供职业培训和发展机会，制定行政预算资金，引进更好的采 购系统。 目标 3：供应基础管理 对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展 有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。 目标 4：与其他职能部门建立合作关系 采购部门必须与营销、生产制造、工程、技术开发和财务部门建立良好关系， 与这些内部客户之间密切交流沟通。建立企业内部和谐而高效的工作关系 目标 5：支持企业的最终目标和具体目标 采购目标与企业目标一致，提高公司的竞争地位，以尽可能低的管理费用实现 供应目标 目标 6：支持企业战略的综合采购战略 制定与企业战略和其它部门计划相一致的采购战略和计划 （ 3）分离出影响采购目标的要素 1. 什么？ what 4.2员 工素 质 6.5市 场 价 7.8供 应 商所有 权 8.9长 期合同 1.1自制或外 购 4.3高 层 管理介 入 6.6租 赁 /自制 /购 买 价格 8. 怎 样 ？ how 8.10采 购调查 1.2标 准件或差 异 5. 何 时 ？ when 7. 哪里？ where 8.1体系和程序 8.11价 值 分析 2. 重点？ 5.1现 在或以后 7.1城市 /区域 8.2计 算机化 9. 为 什么？ why 2.1质 量或成本 5.2提前 购买 7.2国内 /国 际 8.3谈 判 9.1目 标 一致 2.2供 应 商参与 程度 6. 价格多少？ 7.3大 /小 8.4竞标 9.2市 场 原因 3. 多少？ 6.1 额 外 费 用 /高 价 7.4单 源 /多源 8.5定 标 9.3内部原因 3.1库 存大量或 少量 6.2标 准价格 7.5供 应 商周 转 率高 /低 8.6空白 订单 /延 期交付 订单 10.外部供 应 4. 谁 ？ who 6.3低价格 7.6与供 应 商关 系 8.7团 体 购买 11.内部供 应 4.1集中或分散 6.4成本价 7.7供 应 商 资 格 8.8物料需求 计 划 （ 4）找出可供选择的战略 可供 选择 的 战 略措施 1.1 BOM外 购 8.4 招 标 采 购 1.2 标 准件 7.4 BOM供 应 商数目 2.1 年供 应 成本减低 7.7 ISO9000认证 供 应 商 2.1 供 应 商早期介入 7.6 JIT供 应 商 3.1 BOM库 存减少 8.1 供 应链 管理 4.1 集中采 购 8.2； 8.8管理 现 代化程度 4.2 采 购 人 员 本科以上学 历 平均交 货 周期（天） 4.2 采 购 人 员 年培 训 平均交 货 批次准 时 率 4.2 采 购 人 员轮岗 来料免 检 网上采 购 废 弃材料 绿 色采 购 （ 5）确定采购战略计划 规 划内容 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 BOM外 购 比例 60% 65% 70% 80% 90% 标 准件比例 30% 35% 40% 50% 70% 年供 应 成本减低幅度 20% 20% 20% 15% 15% 供 应 商早期介入比例 5% 10% 15% 20% 25% BOM库 存（天） 45 40 35 25 20 集中采 购 比例 40% 60% 70% 80% 85% 招 标 采 购 比例 50% 70% 80% 75% 60% 网上采 购 比例 10% 30% 40% 50% 60% 绿 色采 购 比例 2% 55 8% 10% 15% 采 购 人 员 本科以上学 历 比例 40% 50% 70% 80% 90% 采 购 人 员 年培 训 小 时 30 40 50 55 60 采 购 人 员轮岗 比例 10% 12% 155 15% 12% 确定采购战略计划（续） 规 划内容 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 BOM供 应 商数 目 400 300 250 200 150 ISO9000认证 供 应 商比例 40% 60% 70% 80% 85% JIT供 应 商比例 10% 15% 35% 50% 70% 供 应连 管理比 例 2% 5% 20% 25% 40% 管理 现 代化程度 MRP MRP ERP ERP ERP 平均交 货 周期（ 天） 20 15 12 8 5 平均交 货 批次准 时 率 85% 90% 95% 97% 99% 来料免 检 比例 50% 60% 70% 80% 85% 废 弃材料比例 4% 3.5% 2.8% 2.5% 1.5% 技能训练：采购战略计划 某制造企业采购方针 、战略选择和规划实 例 案例 1：标致雪铁龙 全球采购战略计划 雪铁龙集团已经计划建立一个 全球范围的采购网点 ，并将在世界各地设计采 购办事处。 2004中国上海采购办事处成立，目前该办事处已经与国内铝车轮 、扬声器厂家签订了采购协议，与排气管、活塞、活塞环、气门、玻璃、刮 水器系统、雾灯生产商的合作正在洽谈中。 中国供应市场 将成为未来几年标致雪铁龙公司全球采购战略的重点，越来越 多的中国零部件企业加入到标致雪铁龙的全球采购网络中。 计划在中国采购那些产品 ？在华采购汽车零部件没有一定的范围，只要质量 保证的前提下价格有竞争力的中国产品都有机会进入雪铁龙的全球采购体系 。目前在中国采购的零部件既有用于主机配套市场，也有用于售后备件。 对供应商的要求： 如较高的质量水平，对工艺能进行控制，有足够的产能， 有足够的竞争力，有一定的发展规划，能够应对来自全球的竞争考验。 雪铁龙在中国的采购是长期的， 公司有耐心培养中国的供应商。 上海采购办 事处承担着寻找和培养中国供应商的职责，办事处日常工作 40%的工作量用来 帮助潜在供应商在质量和技术方面持续改进 案例 2：打造新包钢的 原料采购战略计划 1 提高原料的自给能力。 也就是矿石的自给能力 ,可化解或降低由于 原料涨价带给钢材成本增加的压力。以国际矿价上涨 7.15%计算 ,将增 加钢铁成本 397亿元 ,相当于钢铁利润的 46%。因此 ,拥有和保护性提高 自产矿石的供给能力是打造新包钢的根本出路。 2 立足国内采购 ,适当增加进口。 包钢是基于资源丰富的白云鄂博矿 山而建设的。但由于种种原因 ,每年仍需外购精矿粉数百万吨 (见表 2),占总需量 50%左右。国内采购是主要渠道 ,区内又重于区外。 3 建立战略联盟 ,稳定原料来源。 在原料不再是买方市场的时候 ,过去 那种比质比价的招标采购形式已不再有实用性能。作为钢铁企业 , 应 该在以往合作过的原料供应商中挑选一些基础条件好、质量稳定、运 输能力强的单位 ,主动与其建立紧密的合作关系 ,这也是供应链管理思 想的核心。 4 扩大资源占有量 ,保证企业发展后劲。 作为钢铁企业 ,没有自己的原 料基地就要受治于人，为此将开发原料来源作为重要战略举措。 5 解放思想 ,多用废钢。 包钢现有的流程是高炉 -转炉 ,走的是以铁定 钢的路子。回收利用废钢是一条经济实惠的途径。 案例 3：德国 DBAG铁路公司铁路机车车 辆采购战略大转移 联邦铁路公司专家 WKrotz 专文披露 , 德国联邦铁路将从现在到 2015 年的 期间内 , 计划实行机车车辆采购战略的大转移。此前 , 它们进行了一个规模 庞大的 “ 战略管理工程 ” 项目的研究。该项目的研究结果 , 对机车车辆制造 工业及机车车辆产品提出了许多新的更高的要求。机车车辆新的采购战略 , 主要是围绕 降低机车车辆整个寿命期费用 (LCC) 提出的各种优化的要求。此 外 ,对德国现有型号众多的机车车辆 , 提出了进行 简统化要求 , 计划从现有的 77 种型号机车和动车减少到 12 种型号 (7个系族 ) 。 德国 DBAG铁路公司的 长期目标 是 , 以最高的运输能力 , 最低的成本 , 实现铁 路系统的总体优化。机车车辆的战略转移 , 包括所有简统化、模块化及标准 化的最终目的 , 就是要降低 LCC。战略研究项目的 具体目标 是 , 对于未来机车 车辆采购办法 , 规定出有关高安全性、高完好率及最低成本的技术框架条件 。 德国 DBAG铁路公司关于购车战略研究的结果 , 是提出在以下三个级别上实施 战略转移 , 推出了新的 短期战略、中期战略和长期战略 : (1) 短期战略。只是针对购置机车车辆 , 其主要部件在铁路上已经有应用的 。目前的机车车辆不再增加。 (2) 中期战略。针对制造厂家菜单 (型谱 ) 中机车车辆 , 它们必须达到标准化 。 (3) 长期战略。针对各种接口 ,必须使它们实现模块化和 “ 制造商交叉标准化 ” 。 本章思考题 1、你认为传统采购管理与现代采购管理有哪些区别？战 略采购有什么特征？ 2、你认为目前国内企业的采购工作中存在的主要问题在 哪里？问题的根源是什么？ 采购业务的国际化 近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购 中心。主要集中在上海、广州、深圳、 青岛等城市，仅上海就有 200多家跨国公 司的采购机构。 据统计， 2002年跨国公司采购中心在中 国的采购规模已突破 300亿美元， 2005年 将超过 500亿美元。 2002年沃尔玛的采购 额 120亿美元，戴尔电脑 35亿美元等等。 电子采购：技术革命 E-procurement： Technological Revolution a) Use of IT such as EDI, Internet, Intranet, Extranets b) Greater efficiency in ordering & transaction processing, within the firm as well c) Effective information sharing with others in supply chain d) Supports strategic, global sourcing. IT应用，例如 EDI， Internet， Intranet ， Extranets 企业内部更高效的订 货与交易过程 与供应链中其它伙伴 的有效的信息共享 支持战略性、全球供 应 4、中国企业采购的现状 国企采购中的普遍问题： 采购机构重叠； 多头对外，分散采购。 采 购成本居高不下； 各企业自备库存，造成各 企业的 库存量增大。 采购环节的质量控制和技 术管理工作重复进行， 管 理费用居高不下。 目前，中国的企业中正在 : 确立现代采购理念 改革采购模式 制定采购战略 优化采购流程 降低采购交易成本 中国急需专业的采购经理人 入世后，降低企业成本，高效的供应链管理及