第九章：人力资源培训与开发系统

人力资源培训与开发系统 第九章 培训与开发系统 职业生涯规划 主要内容 何为培？ 培：培土；培养。在植物或墙堤等四 周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮 倒；二是保养，添加养料。 何为训？ 就是告诉人们不该做什么。 n 训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做； n 训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。 n 训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成 按工作流程和标准工作的习惯。 何为培训？ 培训开发： 是指企业通过各种方式使 员工具备完成现在或者将来工作所需要的 知识、技能 并改变他们的 工作态度 (KSA), 以改善员工在现有或将来职位上的工作业 绩，并最终 实现企业整体绩效提升 的一种 计划性和连续性的活动。 世界上最难的二件事：一是把自己的思想灌入别人的 脑袋；二是把别人的金钱拿到自己的口袋。 培训与开发的区别 培训 开发 关注的重点 现在 未来 目标 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备 参与 必须的 自愿的 人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管 理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对 既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。 n 引导新员工 (Induction and Orientation) n 改善绩效 (Performance Improvement) n 提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness) n 开发高层领导技能 (Developing Top Leading) 培训的使命 不会使其会；不知使其知；不能使其能。 培训系统模型 1 企业战略与 经营要求 员工 职业 生涯 发展 培训与开发战略 培训需求分析 培训计划 培训实施培训效果评估 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资队伍、计划管理、经费管理等） 运营 层面 制度 层面 资源 层面 培训系统模型 2 培训开发系统构建流程 培训需求分析与 培训计划制定 培训组织实施 与管理 培训效果评估 与反馈 培训需求分析 为什么培训 培训什么 培训谁 培训准备 培训谁 在哪里培训 培训时间 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 确定培训目标 制定培训计划 如何培训 确定评估标准 过程控制 结果反馈 培训需求分析模型 战略目标 客户外部 环境变化 要求做到什么 组织分析 工作分析 人员分析 应该做到什么 实际做到什么 绩效考核结果 个人职业发展计划素质模型 任职资格标准 导向 牵引 互为依据 需求评估结果 是否采用培训方式？ 培训什么（内容）？ 谁接受培训（对象）？ 培训的目标（应用效果）？ 员工对培训的期望以及可 能的问题？ 培训资源有哪些（内部与 外部）？ 压力点 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 工作 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 培训需求分析 考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统 改变工作环境以使人们愿意努 力工作的最佳方式是什么？ 可能是管理需求 考虑脱产培训、工作辅导、在职培训 帮助人们完成任务最 经济的途径是什么？ 可能是培训需求 若竭尽全力，他们是否能够完成任务 不予理睬 否 问题或机会是否非常重要 是否存在业绩或提高业绩的机会 是 否 是 培训与发展决策过程 培训需求分析的方法 w 知识目标：培训后受训者将知道什么 w 行为目标：受训者将在工作中做什么 w 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 培训目标设置 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训的内容 新员工培训 一般性培训 专业性培训 就业规则、薪酬与 晋升制度 劳动合同 安全、卫生、福利 与社会保险 技术、业务、会计等 各种管理方法训练 公司的历史、传 统与基本方针 公司风气，公司 理念、价值观 本行业的现状与 公司的地位 企业的制度与组 织结构 产品知识、制造 与销售 公务礼仪、行为 规范 在职员工培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达 力管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它培训 企业培训机构设计 人力资源 委员会 子公司 培训专员 子公司 培训专员 X部门 X部门 X部门 X部门 X部门 培训机构 组组 织织 职责描述职责描述 人事任免权，考核决定权与薪酬确定权。 年度企业培训经费预算及重大预算外培训经费支 出审定权 各职类的 20核心人才的培养，包括课程，师资 ，教材等资源的开发以及培训计划，实施与评估 工作。 企业培训制度（包括课程开发，师资培养教材 编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批。 预算内培训经费的审批；企业公共培训平台的发 育，整合与协调。 参与课程开发，师资推荐与培养教材编写与 修订等资源管理； 年度培训计划的实施与评估等，报上级培训机 构备案； 各子公司负责培训工作的人员接受上级培训机 构的专业指导与管理，并负责子公司的培训经 费的管理。 优势 劣势 外部专家 选择范围大，可聘请到真正的 专家 能带来许多全新理念 可提升培训档次，引起组织内 各方的重视 容易酝酿气氛，从而促进培训 效果 因接触时间短，对所选专家 无法作出准确的判断 沟通较为困难 对本组织的陌生，传授的内 容可能不实用 可能偏重于理论，而对实际 技能认识不足 实际的管理和控制较难 成本较高 内部人员 对内部情况较为熟悉，能教到 点子上 能激励员工的上进心，有利于 组织文化的建立 易控制，成本低 “近亲繁殖 ”不易提升境界 选择范围小，受限制大 权威不够 可能引不起学习者足够的热情 培训者 常用的培训方法 在职培训（ On-the-job training） 脱产培训（ Off-the-job training） 录像观摩（ Videotapes） 课堂讲授（ Lectures） 角色扮演（ Role playing） 行为示范（ Behavior Modeling） 基于计算机的培训（ Computer-based training） 游戏（ Games） 案例研究（ Case studies） 情景模拟、自我指导学习法 培训的趋势：更注重团队精神 培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培 训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企 业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。 团队 精神 团队 目 标 奉献精神 培训目的 协 作能力 配合默契 参与管理 企 业 文化 经营 理念 核心价 值 观 沟通技巧 倾 听技巧 关 怀 他人 职业 指 导 职业 生涯 规 划 职业发 展 新技 术 能力 计 算机能力 外 语 能力 培训费用 培训经费提取方法： 工资总额利润总额销售额 的一定比例 人均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时（课 时成本） 根据年度培训计划制定 根据项目提取 培训经费的使用方式： 企业培训中心与各中心部门经 费使用权限的划分 内外培训经费的比例 讲师与学员培训经费的比例 讲师课时费管理 课程自行开发与外部购买的比例 培训理念与政策 培训经费管理办法 影响培训成果转化的工作环境 培训成果 的转化 运用所学技 能的机会 转化的气氛 自我管理能力 技术支持 主管的支持 同事的支持 培训效果评价 w 反应层 n 评价受训者对培训项目的反应 l 是否喜欢这个培训项目？ l 这个培训项目是否有价值？ w 知识层 n 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、 技能和事实 w 行为层 n 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 w 结果层 n 预先设定的培训目标的达成程度 培训效果评价的流程与 监控 点 学员对课程的 满意度 通 过问卷等形式 对课程的满 意度 对教师的满 意度 对教案的满 意度 对教务的满 意度 对培训的建 议 学员对课程内 容的掌握程度 通过任职 资格认证考试 的形式 对课程知识 的掌握程度； 对技能掌握 程度。 学员通过课程 获得的竞争能 力 通过持 证竞聘上岗的 形式 受训后持证 上岗率（上 岗数总人 数） 内部员工持 证上岗与外 部新近上岗 比率（内部 外部） 学员对课程内 容的应用能力 通过绩效 考核的形式 当期绩效考 核结果（参 加培训后） 绩效考核结 果比较（绩 效改进点与 培训的关系） 培训开发的投 入产出效益 通过量化指 标的形式 绩效目标的 提高 年度培训经 费总额与年 度利润总额 销售总额 工资总额 的比率 培训结束时 培训结束后 培训结束后下 一个考核期 培训结束后的 下年度考核期 反应层面的 监控点 知识层面的监控点 行为层面的 监控点 结果层面的 监控点 培训效果评估方法与设计 u培训评价的方法：考试、观察、问卷、竞赛 u培训评估设计： n 事后衡量：培训 衡量绩效 n 事前 /事后衡量：衡量绩效 训练 衡量绩效 n 以控制组方式进行事前 /事后衡量： l 试验组：衡量绩效 训练 衡量绩效 l 控制组：衡量绩效 衡量绩效 企业员工培训的一些误区 新员工自然而然会适应环境、胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 有什么就培训什么 培训是人力资源部的事 企业对培训的期望与现实 培训管理职责层次与职责划分 战 略管理 20% 资 源与建 设 管理 30% 日常 营 运管理 30% 基 础 行政管理 20% n企 业 家培养 n中高 层 管理 队 伍培养 n组织变 革推 动 n企 业 文化推 动 n核心能力培养 n培 训 政策制定等 u技能体系建立与管理 u课 程体系建立与管理 u讲师 培养与管理 u培 训 信息体系建 设 与管理 u培 训经费 管理等 l需求 调查 l计 划制定 l培 训实 施 l培 训评 估 l培 训 管理制度 的 监 督与 执 行 等 会 务组织 文档管理 日常行政工 作等 企 业 高 层 人力 资 源部 门 业务 部 门 培 训师 员 工 n制定或批准人力 资 源 开 发战 略 n制定或批准培 训 政策 n审 定、批准培 训计 划 和培 训预 算 n制定或批准重点 项 目 u拟订 培 训战 略， 执 行培 训战 略 u拟订 培 训 制度、工 作流程 u培 训资 源建 设 与管 理 u日常培 训营 运管理 u基 础 行政工作 配合支 持人力 资 源部 门 的活 动 l课 程 调 研与 课 程开 发 l进 行培 训 l培 训辅导 与 跟踪 l学 习 研究 提供个人培 训 需 求 按要求参加培 训 在工作中不断 应 用，养成良好工作 习惯 做 辅导员 ， 实 施 在 岗 培 训 培训与开发系统 职业生涯规划 主要内容 职业生涯（职业发展） ： 一个人一生中 从事职业的全部历程。这整个历程可以是 间断的，也可以是连续的，它包含一个人 所有的工作、职业、职位的外在变更和对 工作态度、体验的内在变更 。 职业生涯的含义 选择你所爱的，爱你所选择的！ 职业生涯管理： 个人和组织对职业 历程的规划、职业发展的促进等一系列 活动的总和。它包含职业生涯决策、设 计、发展和开发等内容。 职业生涯管理的含义 有助于提高个人人力资本的投资收益 有助于降低改变职业通道的成本 有助于增加员工的满意感和成就感 有助于组织的发展 职业生涯及其管理的意义 美国心理学家 弗鲁姆 （ Victor H. Vroom） 通过对个体行为的研究认为，个体行为动机的 强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机 强度与效价及期望值成正比，即 M=VE 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 择业动机理论 在你最感兴趣的事物上，隐藏着你人生的秘密。 引用前述观点： 择业动机 f 职业效价 职业概率 职业效价 取决于 择业者的职业价值观择业者对某项具体职业要素的评估 职业概率 取决于 某项职业的社会需求量 其他随机因素 择业者的竞争能力 竞争系数 美国波士顿大学教授帕森斯在其 选择 一个职业 一书中提出了 人与职业相匹配人与职业相匹配 是 职业选择的焦点的观点。他认为有三大因素 影响职业选择：第一，个人特征；第二，职 业信息；第三，以上两个因素的平衡。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 人与职业相匹配的理论 美国心理学教授约翰 霍兰德认为，职业 性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一 个人职业选择的重要因素。他提出了决定个人 选择何种职业的六种基本 “人格性向 ”： 现实型、调研型、艺术型 社会型、企业型、常规型 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 职业性向理论 人格类型 人格特点 现实型 真诚坦率；注重现实；讲求实际；有坚持性；实践性；稳定性 调研型 分析性；批判性；好奇心；理想的；内向的；有推理能力的 艺术型 感情丰富的；理想主义的；富有想象力的；易冲动的；有主见的；直觉的；情绪性的 社会型 富有合作精神的；友好的；肯帮助人的；和善的；爱社交和易了解的； 企业型 喜欢冒险的；有雄心壮志的；精神饱满的；乐观的；自信的；健谈的 常规型 谨慎的；有效的；无灵活性的；服从的；守秩序的；能自我控制的 常规型常规型 拥有创造或机械 方面的能力，喜 欢与实体、机器 、工具、动植物 在一起的工作或 户外工作 喜欢观察、学习 、研究、分析、 评估或解决问题 喜欢和资料在一起的 工作，拥有事务或数 值能力，在别人的指 示下，完成各种细节 事项 拥有艺术、创新或直觉 上的能力，喜欢在非结 构性的环境下工作，发 挥他们的想象力与创造 力 喜欢和人在一起 的工作：基于组 织或经济收益， 去影响说服人们 或从事任务的执 行、领导或管理 喜欢和人在一起 的工作 告知 、唤醒、训练、 帮助、培养他们 、具有言谈上的 能力技巧 现实型现实型 调研型调研型 艺术型艺术型 企业型企业型 社会型社会型 萨柏（ Donald E. Super）是美国一位有 代表性的职业管理学家 。他以美国白人作为自 己的研究对象， 把人的职业生涯划分为五个主 要阶段： 成长阶段 （ 0-14） 、探索阶段 （ 15-24 ） 、确立阶段 （ 25-44） 、维持阶段 （ 45-60） 和衰退阶段 （ 60-？） 。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 萨柏的职业生涯阶段理论 美国著名的职业指导专家、职业生涯发展 理论的先驱和典型代表人物 金斯伯格（ Eli Ginzberg） 研究的重点是从童年到青少年阶段的 职业心理发展过程 。他将职业生涯的发展分为 幻想期、尝试期和现实期 三个阶段。其职业生 涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职 业意识或职业追求的发展变化过程。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 金斯伯格的职业生涯阶段理论 萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段 对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪 斯（ Greenhouse）的研究则 侧重于不同年龄段 职业生涯所面临的主要任务， 并以此为依据将职 业生涯划分为五个阶段： 职业准备阶段、进入组 织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生 涯后期。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 格林豪斯的职业生涯阶段理论 小故事 “三三三 ”理论 是将人的职业生涯分为三 大阶段： 输入阶段 、 输出阶段 和 淡出阶段 。每 一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶 段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状 况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 廖泉文的职业生涯阶段理论 职业生涯的职业生涯的 “三三三三三三 ”理论理论 精力渐衰，但阅 历渐丰、经验渐 多，逐步退出职 业，适应角色的 转换 输出自己的智慧、知 识、服务、才干；进 行知识的再输入、经 验的再积累、能力的 再锻造 输入信息、知识、经 验、技能，为从业做 重要准备；认识环境 和社会，锻造自己的 各种能力 主要 任务 淡出阶段 （退休前后） 输出阶段 （从就业到退休） 输入阶段 （从出生到就业前）阶段 埃德加 施恩首先提出了 “职业锚 ”（ career anchor）的概念：当一个人不得不做出选择的 时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关 重要的东西或价值观。职业锚实际上就是人们选 择和发展自己的职业时所围绕的中心，是一个人 在不断探索过程中产生的动态结果。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 “ 职业锚 ”理论 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术 或功能领域中不断发展的职业 技术或 功能型 表 现职业锚 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西 艺术品或公司等 自主与 独立型 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全型 极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭 的需要和职业的需要的工作环境生活型 一直追求他们认可的核心价值，例如：帮助他人，改善人 们的安全，通过新的产品消除疾病。服务型 喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服 无法克服的困难障碍等。挑战型 2000年，美国学者克拉克 （ Sue Campbell Clark） 提出工作家庭边界理论： 人们每天在工作和家庭的边界中徘徊， 工 作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相 互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整 ，但个体还是能创造出想要的平衡。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 工作 - 家庭理论 u转换型转换型 没有一种工种或领域成为终生选择。从没有一种工种或领域成为终生选择。从 一个工作调换到另一个工作，没有一定之规。一个工作调换到另一个工作，没有一定之规。 u固定型固定型 一生从事一类职业。一生从事一类职业。 u直线上升型直线上升型 在人生很早阶段就选择了一定的领在人生很早阶段就选择了一定的领 域，为提升制订了计划并予以执行。域，为提升制订了计划并予以执行。 u螺旋型螺旋型 通常在一个综合领域里发展一段时期，通常在一个综合领域里发展一段时期， 然后转向相关的、然后转向相关的、 甚至有时是全新的领域作为其螺旋甚至有时是全新的领域作为其螺旋 上升的新起点。上升的新起点。 职业生涯管理理论职业生涯管理理论 德夫林：员工职业转换类型 职业生涯设计 是在了解自我的基础上确定适合自己 的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的 盲目性，降低就业失