加强项目管理,完善企业建设.docx

加强项目管理,完善企业建设 按照道路管理公司 XX 年一届二次职代会关于推行项目 管理工作的要求，以建立“敏捷、灵活、快速、高效”的 项目经理部为目的，我们进一步完善了管理机制，强化了 成本控制手段。重塑了以项目部施工管理为全部内容的管 理流程，在全年的以道路小修保养为主要内容的项目施工 中，始终严格按照公司一届二次职代会关于推行扁平化 管理实施方案的精神执行。逐步把我们工程处只完成公 司的生产任务的计划管理型向经营型的项目经理部管理转 变。引入市场化运行机制，按施工项目的各个要素进行工 程项目的全过程的管理。 在 XX 年的推行扁平化管理过程中，我们以油田专用道 路小修保养为主要施工项目，负责经常性的道路巡线和路 政管理工作。在落实项目管理工作中，我们以公司实施方 案为主要工作内容，在实际的操作中，围绕项目管理，突 出成本控制，强化制度落实，重塑管理流程，有效的加强 了项目部各项工作的力度，使项目部的各项工作在有序中 顺利进行，对公司交给我们的 121.6 公里的油田专用道路 的小修保养任务能够比较好的完成任务，截止目前为止， 我们共计完成道路修肩 182.49；切缝 3482；油砂补坑 12852；油补坑 2437；涵洞疏通 46 道；处理翻浆 1841.8m;维护翻浆 23450；整修道口 204m；清理路障 14.6；打草 177.66；调铺路牙石 5.2；安装桥板 11 块；单层封面 27120；水毁土方 600 m；剪枝 94.53； 刨坑槽 3907；处理跳车 74；处理沉陷 99；泛油处理 331.6；总养护里程 121.6，完成收入 318.63 万元。在 全年的各项工作中，我们以推行项目管理为主要工作目标， 围绕新的管理流程，不断的完善各项管理制度，重点解决 在项目施工中的降低成本费用的关键问题，从而使我们的 项目管理工作有了一定的进展，整体工作取得了一定的成 绩。下面就 06 年我们推行项目部管理工作的主要做法予以 总结汇报： 一、 强化项目部自身建设，完善各项管理制度 1、健全组织机构，落实岗位责任制，建立健全项目施 工的组织机构，是推行扁平化管理的必要保证和前提。作 为我们以道路小修保养为主要内容的施工单位，就是要根 据实际情况，相对应的配备管理力量，组建项目经理部。 按照公司关于强化项目管理的有关精神，根据道路管理公 司关于推行扁平化管理实施方案的具体精神，我们向 阳养护工程处成立了以项目施工为主体，以处长为项目经 理的项目经理部，从组织上保障了项目管理的顺利推进， 根据项目部的道路小修施工任务的具体情况，项目部机构 设置如下： 项目经理 1 人；项目部支部书记 1 人；项目副经理 2 人。 核算员 1 人；技术员 1 人；料具员 1 人；政工员 1 人； 下设 3 个标准化养护班组。 针对道路小修保养的施工项目，我们对项目部管理人 员的岗位进行了具体的分工，明确了各个岗位的职责。 2、理顺管理流程，完善管理制度。项目经理部的建立， 使我们的工程施工有了必要的组织保证，实现了人力资源； 技术资源；设备资源各个要素的优化组合。在此基础上， 我们同步的对项目部的一系列管理制度进行了详细的制定 和完善。在项目部全体人员的努力下，我们完善了向阳 养护项目部生产经营管理办法计 16 章 173 条；向阳养 护项目部岗位责任制汇编计 41 章 283 条，完善项目管理 制度是规范项目施工管理的关键，制度的完善使项目部的 工作能够有序地进行，各项工作有章可循、有规可依，从 而形成了以项目管理为中心；以安全管理为重点；以计划 管理为核心；以经济效益为目的，实现项目管理科学化、 规范化、程序化、标准化，从而全面提升了项目部的自身 建设水平。 二、 强化项目成本管理，加强成本费用的控制。 强化成本控制，是我们项目部施工管理的主控目标。 对公司给我们下达的年度小修保养资金，我们做到精打细 算，合理使用。在确保固定成本费用的前提下，从生产管 理的方方面面节约变动费用，力求使变动成本达到最低值。 1、科学合理的测算固定成本。在年初的成本测算中， 我们采取项目成本控制以确定的工程量目标为依据，通过 对所养护的公路里程的详细调研，对反馈的大量信息进行 综合分析，从而确定本年度的施工计划。在对成本要素的 分析中，我们把每项成本落实到单条线路，从而比较明确 的掌握了全部工程施工的各成本费用的发生情况的预测。 例如，经过调查分析，我们合理调整了每条线路养护开工 时间，避免盲目使用外雇队伍，造成外雇工工作量不饱和 的现象发生。根据工程量的大小，科学的组织生产，尽最 大可能压缩固定成本的支出，从而有效的提高全体员工的 成本意识。 2、健全项目核算体系，有效控制变动费用。在实际工 作中，我们体会到，实现项目成本控制要从确定工作目标 开始，作为项目经理是目标实现的第一责任人，成本控制 贯穿于项目施工的全过程，因此，系统的、真实的信息反 馈是成本控制的关键，而项目内部成本发生的信息是通过 项目核算来实现的，因此，按照公司推行扁平化管理要求， 我们建立了人工费、机械费、料具费三本基础台帐，严格 施工用料的审批手续，做到日清、旬结、月汇总。使项目 经理对各种材料、设备、人工费的消耗情况随时做到心中 有数。 3、严格执行施工计划，科学组织施工生产。严格施工 计划管理和严格执行计划是项目施工管理的核心和根本。 施工前合理的制定财务预算，做到事前测算、事中控制、 事后考核。在 06 年的项目工程施工中，我们严格的按照计 划执行，对在施工中出现的计划外的工程量严格按照先报 批、先预算、有投资后再施工的原则进行。在组织项目施 工中，采取科学合理的施工方法，以降低生产成本。例如， 在对车辆人员，流量大的中七路进行沥青灌缝施工中，我 们就采取避开高峰期，利用夜晚施工的方法，既加快了施 工进度又节约了人力、物力等资源。在安排施工材料拉运 的工作中，我们做到统筹安排，集中运行，充分提高外雇 车辆的工作效率，能一天完成的决不拖到第二天，并做到 合理安排调度，避免原材料的二次倒运，减少工程费用， 从而达到施工成本最低化。 4、严格机械设备管理，努力降低维护成本。在我们项 目部的工程施工中，设备资源是一大块。如何提高车辆、 设备的有效利用率，降低机械使用费的投资，减少设备维 修费和燃料费是我们控制成本支出的重头戏。我们在此方 面也做了大文章。首先我们针对驾驶员和操作手人员新， 操作时间短，技术不熟练的现状，开展技术培训工作和安 全知识教育。通过集中上课，集体讨论，大大提高了驾驶 员队伍的整体素质，使每位驾驶员、操作手都能够独立的 完成本职工作。其次对施工设备和运输车辆的维修保养过 程中，我们坚持严格执行设备外修的“三联单审批制度”。 对配件的更换实行修旧利废制度，交旧领新制度，对需要 更换的配件必须通过检验员检验，料具员确定，项目经理 审批的程序，从而最大限度的降低车辆维修费用。 燃料油的使用是项目部工程施工中的重头戏，年初我 们在原有的油料管理规定的基础上，进一步采取有效措施， 控制燃料油在使用过程中的“跑、冒、滴、漏”的现象。 在成品油的发放上，我们采取按当天行驶里程发油的办法， 每天由主抓生产运行的项目副经理核签车辆运行公里数和 工作小时，油料保管员按核签的公里数按耗油标准发放油 料。我们还对每台设备的油箱加油口统一加装了防盗装置， 从源头上杜绝丢油、卖油的现象发生，强化了物资消耗的 控制手段。 5、挖潜增效，降低工程直接成本。在工程施工中，工 程直接材料是项目施工的主要成本，它是降低成本潜力最 大的成本控制目标。今年以来，我们特别在工程主材的节 约挖潜增效上下大功夫，花大力气。例如，在处理以北一 路为代表的一部分保通道路的翻浆工程施工中，为了减少 投入，我们充分利用原路的旧料，采取风化晾干的方法， 循环利用旧料，既保证了道路的畅通，又减少了材料的投 入。仅此一项施工项目共处理翻浆 1841.8，节约碎石 930.5m，节约土方 174.5 m，约合人民币 8 万余元。在原 材料的使用和领取过程中，我们坚持严格按计划运行，保 持零库存的材料运行机制，合理领取和使用原材料避免二 次倒运。坚持用多少领多少的原则，从而大大的降低了材 料的浪费现象。 三、 存在的问题和下一步工作安排 1、进一步加强项目管理的工作力度，克服项目管理意 识不普及的现象。推行扁平化管理应该是全员参与，所以 下一步要建立健全成本责任制，把成本控制指标落实到每 一个人头、每一条线路、每一个施工点面。使每个员工都 有强烈的成本意识，并且和个人的经济效益挂钩，从而使 项目管理工作落到实处。 2、进一步加强项目管理人员的专业知识培训。重