项目管理高职高专教材张平亮主编第6章

项目管理 首页 课程简介 电子教案 高职高专规划教材 高职高专规划教材配套多媒体课件电子教案 项目管理 首页 第 1章 项目与项目管理 第 2章 项目组织与项目经理 第 3章 项目整体管理 第 4章 项目范围管理 第 5章 项目时间管理 第 6章 项目成本管理 第 7章 项目质量管理 第 8章 项目采购管理 第 9章 项目人力资源管理 第 10章 项目沟通管理 第 11章 项目风险管理 电子教案 高职高专规划教材配套多媒体课件 【 知识学习目标 】 理解项目成本管理的意义和目标； 掌握项目成本管理的过程； 理解项目资源规划、成本估算、成本预 算和成本控制的依据； 掌握项目资源规划、成本估算、成本预 算和成本控制的方法 【 技能训练目标 】 掌握挣值分析法进行项目成本管理 能够进行一般项目成本估算与预算 第 6章 项目成本管理 6.1 项目成本管理的概述 6.1.1项目成本管理的意义 现代项目成本管理就是以最低的成本完 成项目的全部活动，同时要实现项目成 果和质量的要求。因此，项目成本管理 除考虑项目成本的节约，还必须考虑项 目带来的经济的提高。 6.1.2 项目成本管理的过程 (1)项目资源规划 (3)项目成本预算 (2)项目成本估算 (4)项目成本控制 项 目 成 本 管 理 的 过 程 (1)项目资源规划。通过分析、识别和确定用于进行项 目管理活动的各种资源 (人力、设备、材料、资金等 )、 数量和投入时间 (2)项目成本估算。根据项目资源需求和计划，以及各 种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定完 成项目活动的成本和整个项目所需资源的费用 (3)项目成本预算。制订项目成本控制基线或项目总成 本控制基线的项目成本管理工作 (4)项目成本控制。在项目的实施过程中，努力将项目 的实际成本控制在项目成本预算的范围之内的一项成 本管理工作 6 2 项目资源规划 6 2 1项目资源规划的概述 确定完成项目各项活动所需的各种资源（人、设备、材料、数量、使用时间等），与成本估计有密切的关系 编制项目资源计 划书 1类比法 2定额法 3专家判 断法、 4资源 均衡法 1工作分解结构 2历史资料 3范围陈述 4资源库与资源 文件 5组织管理策略 6资源定额和计 算规则 输 入 输 出 工具与方法 图 6-2 项目资源规划的主要工作 6 2 2项目资源规划过程的输入 :信息与资料1. 工作分解结构。工作分解结构是资源计划过程的最基本的输入和项目资源计划编制的重要基础 2. 历史资料。 记录了以前此类项目的资源需求、项目 资源规划和项目实施实际消耗资源等方面的有关情况 3. 范围陈述。解释了项目的合理性论述和项目的目标 4. 资源描述与资源文件。对项目所需资源的种类、数量 、质量加以说明和描述，如表 6-1所示 5. 组织管理策略。必须考虑组织的人员招聘和使用政策 、设备和材料采购或租用等制度，甚至组织文化等方面 策略 6资源定额和计算规则 在。参考不同国家、不同行业或不同地区的统一定额或 统一标准，工作量和资源消耗的计算规则 表 6-1 项目资源需求描述 资源种类 （代码 ） 资源名称 价格 数量 质量要求 说明 其他 假设 6 2 3项目资源规划的工 具和方法 1类比法 通过参考以往类似项目的历史统计数据资料，计算和确定项目 资源需求计划 2定额法 由国家或行业统一标准和定额或者由权威部门制定统一的定额 和规则为标准来制定项目资源 (包括人力、材料和设备等）需求 计划 3专家判断法 来自执行组织的其他部门、咨询专家、专业技术协会及工业集 团等，并具有专业知识并受过专门训练的项目成本管理专家根 据以往类似项目的经验和对本项目的判断，经过周密思考，进 行合理分析预测，从而制定项目资源计划的方法。如德尔菲法 4资源均衡法 在制定资源计划时，以项目的进度计划为依据，在原定的项目 完工时间不变情况下，采取适当调整资源的需求状况，以尽可 能地达到项目要求的完工进度目标 6。 2 4项目资源规划过程的 输出：结果 资源规划过程的输出就是资源需求计划书 表 6-2 资源需求计划表 WBS结果 资源需求量 备注 资源 1 资源 2 资源 3 .。 。 工作任务 1 工作任务 2 .。 。 6 3项目成本估算 6 3。 1项目成本估算的概述 根据项目资源需求计划和所需资源的价格信息，估算和确定完成 项目所需 各资源成本的近似值 1成本估算 2详细说明 3成本管理计划 1类比估计法 2参数建模法 3自上而下估 算法 4项目管理软 件 输 入 1工作分解结构 2. 项目资源计划 3资源单价 4活动时间估计 5，历史资料 6财务报表 输 出 工具与方法 图 6-3 项目成本估算的主要工作 6 3。 2项目成本估算的输入：信息与资料 1.项目的工作分解结构。项目费用估算的依据 2项目资源计划。 包括实施项目所需要的资源 种类、数量、质量等要求，以及对资源需求 的附加限定 3.资源单价。必须知道每种资料的单价与数量 4. 活动时间估算。第 5章 5.5节 5历史资料。在成本估算时，可从项目团队积 累的做过的项目的相关费用估算资料。 6. 财务报表。在项目成本估算中，通过财务报表 把不同成本对应到不同科目上。 1.类比估计法。参照先前类似其他各种项目中类 似资源的性能和价格，推算出各项资源的成本 2。参数建模法。 根据项目的特征参数或者权威 性和专业性的参数，通过建立一个数学函数模 型，然后将代数值引入成本估算 3. 自上而下估算法。由上到下一层层地进行的， 是一种最简单的成本估算方法。具有简单易行 ，花费少，尤其是应用于项目的详细资料难以 获取情况 4项目管理软件。广泛应用于成本估算 6 3 3项目成本估算的工具和技术 6 3 4项目成本估算的输出 1.成本估算 . 项目各活动所需资源的成本的定 量估算， 包括劳动力、材料和其他内容。成 本估算文件为项目的成本基准计划，包括项 目成本估算的基础和依据文件、项目资源消 耗的定额估定、项目成本估算结果的误差变 动区间等等 2. 详细说明 . 包括工作范围的描述，由参考 WBS获得；例如 3 00001500表示：估计成 本在 285000 315000之间。 3. 成本管理计划。当实际成本与计划成本发 生差异时如何进行管理 6 4项目成本预算 6 4 1项目成本预算的概述 把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基 准成本以衡量项目执行情况 基准成本 变更请求 成本估算 的工具和 技术 输 入 1成本估算 2工作分解结 构 3项目进度 输 出 工具与方法 图 6-4 项目成本预算的主要工作 6 4 2项目成本预算的输入 ：依据 1）成本估算。将构成成本预算的约束边界 2)工作分解结构。资金的分配在空间上将以 WBS工 作包为单位。而成本要分配到这些工作中去 3)工期进度计划。包括了项目细目的计划开始日期 和预计结束日期。为了将成本分配到时间区间 ，资金的分配在时间上将以单位时期阶段为依 据 6 4 3项目成本预算的工具和技术 项目成本估算的工具和技术，同样适用于编制 各项工作成本的预算 6 4 4项目成本预算的输出；结果 1. 基准成本 . 以时间为自变量的预算，被用于度量 和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加而得 到的，可用 S曲线表示。 2变更请求。随着成本预算的进行和实施，需要 对一些必要的环节进行请求变更。一般追加资金需 求这种输出结果往往发生在需要追加预算的变更申 请中，例如工期拖延，质量事故，价格上涨等等。 6 5项目成本控制 6 5 1项目成本控制的概述 在项目实施过程中，识别那些会使基准成本发生改变的影响因素和已经 偏离基准成本的事项，并寻找产生正负偏差的原因，进行必要纠正，最 终使项目的实际费用控制在计划和预算范围之内的一项项目管理活动 1原成本估计的修 正 2预算修改 3纠正措施 4竣工估算 5教训 1成本改变控 制系统 2挣值分析法 3偏差分析与 修正 4项目管理软 件 输 入 1基准成本 2成本绩效报告 3变更请求 4.成本控制计划 输 出 工具与方法 图 6-5 项目成本控制的主要工作 1。基准成本。见 6 4 4节。 2. 成本绩效报告。汇集实施过程中资金使用 效益的信息数据，以便对照以后找出偏差。例 如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的 是哪些工作 3。变更请求。见 6 4 4节。 4.成本控制计划。在进行成本控制过程中，需 要与其他领域的计划进行衔接。例如后面介绍 的挣值管理制度，就是将成本预算和进度计划 结合在一起，共同打造出一把综合控制绩效偏 差的尺度 6 5 2项目成本控制的输入 6 5 3项目成本控制的 工具和技术 1. 成本改变控制系统 . 包括一些书面工作、跟 踪系统和经许可的可改变的成本水平，从而对 项目的成本进行有效的控制 2挣值分析法。主要通过测量和计算已完成 工作的预算费用与已完成的实际费用，得到有 关计划实施的进度和费用偏差，判断项目成本 执行情况（ 6 6节 ) 3偏差分析与修正。利用偏差分析表对成本 偏差分析根本的原因，并对原成本估算可能的 各种意外事件进行合理预测，并提出解决方案 及相应的费用调整措施 4项目管理软件 项目管理软件 . 用以进行计划成本与实际成本 间的对比以及预测成本改变的后果 6 5 4项目成本控制的 输出 1.原成本估计的修正。修改原有成本数据并通知与 项目有关的涉及方 2. 预算修改。对原基准成本的更改，这对下一步 执行提供一个现实的基准成本 3竣工估算。根据项目的实际执行情况，对整个项 目成本的一个预测。并将书面记录计算的竣工估算 数值或实施组织报告的竣工工估算数值通知项目的 利益相关者 4经验总结。如实地记录产生偏差的原因、采取 纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的教训 ，并将其纳入项目组织的项目历史数据库之中 6 6项目成本管理的工具和 技术 6 6 1挣值分析法概述 挣值分析法 (EV)，使用到了一个关键数值 挣值即已完成工作的预算费用 ),又叫成本偏差 分析法，主要衡量目标实施与目标期望之间的 差异，是项目进度和成本进行综合控制的一种 有效的技术性分析方法 。 以预算和成本来衡量项目的进度 1.挣值分析法的几个参数 （ 1）项目计划工作量的预算成本 (BCWS)表示按照预算 价格和预算工作量计算的某项作业的成本 BCWS=计划工作量 预算定额 进度计划应当完成的工作量 (用费用表示 ) （ 2）已完成工作量的实际成本 (ACWP)表示按照实际发 生的支出计算得到的实际已完成作业的成本 项目执行的实际消耗指标。 （ 3）已完工作量的预算成本 (BCWP),即挣值。表示按 照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本 BCWP= 已完工作量 预算定额 2. 挣值分析法的四个 评价指标 （ 1）成本偏差 (CV)是指已完成工作预算成本与实际 成本的绝对差异 CV=BCWPACWP CV为正值时表示实际成本低于预算值，表示有节余 或效率高 .反之 ,当 CV为负时表示执行效果不佳，即实 际成本超过预算值即超支。 （ 2）项目进度偏差 (SV)是指按预算价格计算的已完 成作业量与计划作业量之间的绝对差异 SV=BCWPBCWS 当 SV为正时表示进度提前， SV为负值表示进度延误 （ 3）进度指数 . (SCI)是指按预算价格计算的已 完成作业量与相应的计划作业量之间的相对关 系 SCI=BCWP BCWS 当 SPI1表示进度提前 ; SPIl表示低于预算 CPIl表示超出预算 CPI=1表示实际费用与预算费用吻合 3. 预测项目完成时的成本 项目完成成本估计 (EAC)是指在检查时刻估算的项 目范围规定的工作全部完成时的项目总成本 （ 1）在项目现在的偏差可视为将来偏差时， EAC=实际已发生成本 +对剩余项目的预算 （ 2）当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺 陷，或由于条件改变而不再适用新的情况时 EAC=实际已发生成本 +对剩余项目的一个新估计值 （ 3） 当现有偏差被认为是不正常的 (由偶然因素引起 ) EAC=实际已发生成本 +剩余原预算 6 6 2挣值分析法实例 某一工程项目总工作量 45 00平方米，预算造 价 (计划价格 )为 700元平方米，预期工期 30天完 成，每天应完成 150平方米，实现投资额 10万元。 开工后的第 10天，业主的项目管理人员到现场 核查，发现已完工 1000平方米，而此时已支付给 建筑商的工程费用款为 120万元。 试用挣得值法对项目进度及成本支出情况进行 分析 解： 1)已完成作业的预算成本： BCWP=1000700=70万元 2)项目计划作业的预算成本： BCWS=15010700=105万元 3)项目已完成作业的实际成本： ACWP=120万 元 4)成本偏差： CV=BCWPACWP=70-120 = - 50( 超预算 ) 5)进度偏差： SV=BCWPBCWS=70-105= 一 35( 拖期 12天 ) 【 经典案例分析与实践 】 某计算