县国税局优化人力资源管理工作总结.docx

县国税局优化人力资源管理工作总结 200*年，*县局以“科学管理年”、“能力建设年” 为主题，以“讲正气、顾大局、比奉献”的“九字”为指 导, 优化人力资源管理，激发国税组织活力，努力实现 “高素质管理，高素质服务”的“双高”要求，有力地提 升了整体工作效能，得到盐城市局和地方党委政府的充分 肯定。该局的主要做法是： 一、把准脉搏，启发定位，多角度丰富干部思想内涵 长时间以来，基层普遍反映“人手紧张”、“人员老 化”、“人才不多”。究其原因，很重要的一个方面在于 有些干部工作热情有所退化、激情相对不足。对此，该局 着重在“启发引导”上做文章。 周密组织，引导对照剖析。去年初，该局组织了为期 90 天的“四对照”排查活动，组织各基层分局、机关各科 室以及干部个人对照先进、对照工作、对照形势、对照岗 位，认真查找阻碍组织和个人发展的心智模式，提出努力 的方向和整改的措施。 深度启发，引导准确定位。围绕自我评估、环境分析、 发展机会评估、目标确定、制定行动方案、评估与反馈 6 个环节，组织开展“我的职业生涯再设计”活动，广大干 部重温当年参加工作时的美好憧憬，回顾总结这些年来的 成败得失，确立“能力归零、业绩归零、从头再来”的理 念，制订未来的发展目标和具体措施，同时通过组织“我 的税务人生”演讲比赛，展示干部“职业生涯再设计” 行动方案，进行个人角色的重新定位。 热情鼓励，引导多岗磨练。去年全年该局突破城乡、 内外勤约束以及政工业务条线，先后组织 3 次规模不等的 岗位轮换，鼓励干部增加基层征管一线、个体税收管理、 办税服务厅等不同岗位的工作经历，以进一步丰富阅历、 增长才干，使干部较好地成为适应工作的“多面手”。 二、系数描述，平台支撑，构建科学的人力资源管理 机制 该局以全面应用省局绩效管理系统为基础，积极构建 以人员系数描述部门岗位、综合系数推进绩效考核、市场 化方式引导人员流动、软件平台提供有效支撑的人力资源 管理机制。 着眼实际，确定部门人员。一方面核定部门职数。以 现有人员数额为基础，结合工作实际及征管户数、收入任 务等，由县局研究核定与调整，并按一定比例设定上下限 范围；另一方面确定部门成员。根据部门职数，由部门负 责人与干部个人双向选择，经党组研究后，确定各部门具 体组成人员。 部门人员确定后，人员岗位由部门确定，既可进行选 岗或竞岗，也可由部门负责人指定人员岗位。达到一定年 龄以上的人员，经个人申请、县局同意，可进入保护岗。 保护岗人员服从分工，留本部门工作，但不参加绩效考评。 指定岗位不成功人员，于次月再申请岗位，两个月申请不 到岗位的人员，转入学习岗。转入学习岗人员留本部门工 作，同时自行加强学习，次月可重新进入部门的选择与申 请，申请不成功，仍保留学习岗。 力求合理，制定人员系数。人员系数主要由部门、职 务、岗位、能级考评、能级互评、特岗等 6 大系数组成， 各系数累乘后，得出各个干部每月的综合系数。一是部门 系数。随人员流动而变化，部门人数达上限后仍有申请调 进，且符合规则的，相应调减。二是职务系数。从办事员 到县局局长，严格按要求分档设置，既保持一定差距，也 使其在合理规范的区间内。三是岗位系数。部门人数少于 3 人的，1 人 1 档；部门人数在 3 人以上的，必须 3 档以上。 四是能级考评系数。类似于岗位系数分档设置，由部门负 责人及其他同志依据当月岗位目标任务完成情况综合评定， 其中部门负责人评定占主要权数。五是能级互评系数。每 月月底前，由分局和机关科室在人力资源管理平台上 互评。六是特岗系数。对特殊岗位、重点岗位，由党组集 体研究，直接确定。一人兼任多个特殊岗位、重点岗位的， 可以重叠多个特岗系数。 体现公平，兑现绩效考核。绩效考核时，依据每个干 部的综合系数，结合所属部门的实际人数，折换成核定人 数后，兑现奖金。比如，某一个部门核定职数为 3 人，实 际在岗人数只有 2 人，那么就由其 2 人来分享 3 个人的奖 金。反之，当某个部门核定职数为 2 人，实际在岗人数达 到 3 人，那么就由其 3 人来分享 2 个人的奖金。对学习岗、 保护岗人员均不参加本部门系数计算，学习岗人员按本部 门的最低系数执行，保护岗人员则按本部门的平均系数执 行。 依托科技，开发平台支撑。以 为工具，开发了 由 7 个模块组成的*县国税局人力资源管理平台，主 要体现三个特点：一是功能强大。涵盖了上述人力资源管 理的业务需求，各功能模块之间相互关联，逻辑清晰。二 是灵活易用。界面友好简捷，登录机制安全，角色清晰， 权限严格，流程灵活，操作简单。三是智能管理。通过待 办、在办、新建，使用户对工作动态一目了然，绩效考核 自动计算并自动赋予上级查看权限。XX 年该局先后平稳实 施了 60 多名干部的岗位轮换工作。 三、整合资源，优化配置，进一步提高征管质效 在县局层面，成立由主要领导任组长的税收管理综合 协调领导小组，下设由各班子成员任组长的税收业务协调 组、纳税评估业务组、所得税专业管理组、管户质量评审 组和行政事务协调组，定期召开会办会，讨论分局上报和 日常工作中遇到的热点难点工作，研究解决问题的具体办 法，制定强化管理的相应措施。 在分局层面，明确兼职稽查员，业务接受稽查局指导， 以“联”为纽带，同步推进“三大员联动”，保证每个企 业在一个完整的纳税年度内接受一次税务稽查。即：税收 管理员担当纳税辅导员、纳税评估员角色，负责对本分局 企业实施拉网式辅导