节流在企业核心竞争力中的神奇作用

第一篇 论述建立团队建设性经典第一讲 企业建立团队的战略目标 第一节 用团队创未来世界顶尖的财富大师，无一不是在用团队赚钱。他们做的事就是把钱用在最能生钱的地方，以钱赚钱，财富不断增值。提倡以钱赚钱的罗伯特清崎在中国演讲时说：“赚钱变富是一个团队运动，关键是你的团队里有什么人。”一个人的能力再强，单独控制、运作的事情和资金都有限，辛辛苦苦、早起晚归的人在我们身边都有，其中一些人能做到中产阶级，一些人能当小老板，还有一些人能当大老板。当中产阶级的人，是自己一个人干或带着一些团队替别人干；当老板的是带着一个团队创造财富，团队越大赚得越多。实际上，挣大钱比挣小钱容易。挣大钱靠别人、靠团队，挣小钱靠自己。个人有局限、有缺点，但团队可以无局限，做到完美。一只老鼠在开阔地里不知所措，因为它有“广场恐惧症”，但一窝老鼠就无所顾忌。同样，一个人的恐惧将在团队中消失，一个人的潜能将在团队中极大发挥，用团队赚钱不只是老板得益，团队成员同样得益。在优秀的团队里，大多数人的收益超过个人单干的收益，这就是优秀团队令人向往的原因。什么是优秀的团队？就是坏人到了这个团队里也不得不干好事，个人的优点得到充分的发挥，个人的弱点得到极大的弥补。坏的团队，就是好人在团队里干不成事，个人的优点得不到发挥，而别人的弱点和惰性征服了个人。优秀的团队不是天生的。在共同目标下按照一定规则和技巧进行决策、行动、分享才可能打造出有战斗力的团队。好的团队带来滚滚财源，坏的团队让企业破产，用团队赚钱是每个想成为财富大师的人必须掌握的技能。第二节 团队的演进图中的椭圆形代表一个草创时期的团队。它实际上不叫团队，而叫群体。群体中的8个箭头代表8个人的目标各不相同，就像一辆客车上偶遇的人群，下车后各奔东西。这时如果客车上来了3个歹徒，说不定就能把全车抢了，几十个人互不信任，利益取向也不一致；而3名歹徒人数虽少，却是一个团队，利益高度统一。 一个小的团队往往能战胜大的群体。淝水之战等历史上一些著名的以弱胜强的战役，就是这个道理。 现在这个组织进入了风雨飘摇期，但已经是一个团队了。所有人的目标都一致，建立了信任和合作关系。现在如果客车上坐的是这个团队，哪怕其中女士多一些，3个歹徒上车来也要倒霉。因为团队成员间认为利益彼此相关，而且相互鼓舞，便能发挥出人多力量大的特长。这样的团队已算合格的团队，它有一名优秀的带头人，能调动、说服成员，以身作则地前进，而且在利益分享中能激励员工。虽然管理能力略差一些，但整个团队的业务能力很强，团队成员能赚到钱，也乐于工作。团队内部氛围轻松，像一个家庭，人治、随意性大是这个团队的弱点。这种团队我们已比较少见。 这是成熟期的团队。椭圆形变成方形，表示团队有了严格而且被认同的制度约束。同时，它又保留了上一层次中团队成员内部的目标一致、相互合作等优点。成熟期的团队有了一整套行为和价值规范，而且受过严格训练，办事讲求效率，彼此合作默契，战斗力很强，如同古人所说“法度森严”。这样的两个人组成的团队，往往能战胜上一阶段里多人组成的团队，战胜一个更庞大的群体。在企业中，法度严明就意味着品质。 这是收获期的团队，方框变成了箭头。这表明了企业有了明确的战略目标，并能整合利用外部和内部的一切资源去实现目标。在中国红军时期，红军人数不及白军，装备不如白军。毛泽东集中绝对优势兵力，在合适的地点利用地利人和，出敌意料的发动坚决迅速的打击，全歼敌军，屡战屡胜。总结下来，就是红军战术和目标明确，军纪法度森严，同时又能造势，如徒坡滚石难以阻挡。企业做到了这一步，即使规模还小，也会以很快的速度迅速发展，收获极为可观的利润。海尔、联想就是这样的企业。 上图就是团队演进的过程。看看你的企业或团队在哪个阶段。如果还在草创阶段，赶快改变；如果在风雨飘摇期，赶快改变。第三节 大雁的启示每年9月到11月，加拿大境内的大雁都要成群结队地向南飞行，到美国东海岸过冬，第二年春天再飞回原地繁殖。在长达万里的旅程中，它们要经历狂风暴雨、寒流呼啸、缺水缺食，还要遭遇猎人的枪口、猛禽猛兽的袭击，但每一年都能成功往返。它们为什么能成功呢？空气动力学家研究发现：雁群依次排开成“V”字形时，比孤雁单飞提升71%的飞行能量。当每只大雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了“向上之风”。这种省力的飞行模式，让每只大雁都能最大地节省能量，即使巨大的暴风雨也不能破坏它们的阵型。（启示：它们向着共同的目标前进，彼此相互依存，分享团队的力量，使大家都能到达目的地。）但某一只雁偏离队伍时，会立刻发现单独飞行的辛苦及阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的“向上之风”。（启示：如果我们如大雁一般，就会在队伍中跟着带队者到达目的地。我们会乐意接受他人的协助，也要协助他人。）当前导的大雁疲倦时，它会退到队伍的后方，另一只强壮的雁飞到它的位置上来填充。 （启示：艰难的任务要轮流付出。我们要相互尊重、齐心协力、共享资源，发挥所有人的潜力，最终达到成功的彼岸。）当它们觅食和休息时，总是一起行动，共同分享一片芦苇，一旦有危险出现，发现者总是大声报警，提示同伴尽快脱离危险境界。 （启示：共同开辟并分享一片市场，共同分享知识，把对团队有利和不利的消息都及时导入，就能避免很多不测。） 当某一只雁生病或受伤时，会有其它两只雁飞出队伍跟在后面，协助并保护它，一直陪伴在它身旁，直到它康复或死亡。然后它们自己组成“V”字形，再开始飞行追赶团队。 （启示：如果我们如大雁一般，无论在困境或顺境时都能彼此维护，互相依赖，再艰辛的路程也不惧怕遥远。） 飞在队伍中的每一只雁都会发出“呱呱”的叫声，鼓励前导的雁勇往直前。它们是一个以“V”为标志的团队，是以胜利为信念的团队。 （启示：生命的奖赏是在终点，而非起点。在旅程中遭遇坎坷，你可能还会失败。但只要团队相互鼓励，坚定信念、坚韧不拔、勇往直前、迎接挑战，终究一定能够成功。）第四节 海豚的观点 来自Discovery的真实茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食。忽然，它们看到海洋深处游动着一大群鱼，它们没有因为饥饿冲向鱼群，急于求成。因为如果那样，鱼群就会被冲散。它们尾随在鱼群后面，用特有的声音向大海的远方召唤。一只、两只、三只越来越多的伙伴游了过来，不断加入到队伍中一起高声呼唤着。十只、二十只已经五十只了，它们还在不停地呼唤。当海豚的数量聚到一百多只的时候，奇迹发生了。所有的海豚游动着环绕在鱼群周围，形成一个球状，把鱼群全部围拢在中间。它们分成小组有秩序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可逃。当中间的海豚吃饱以后，它们就会跑出来，替换外面的一队伙伴，让它们进去美餐。就这样不断循环往复，直到最后每一只海豚都得到了饱餐。从中我们可以得到四个海豚的观点：观点一：没有完美的个人，只有完美的团队。观点二：团队的力量无坚不摧。观点三：没有规则不能成功。观点四：一个成功的团队造就无数个成功的个人。第五节 制胜团队能否战胜别人要比较双方的力量和智慧，没有企业和个人能战无不胜。但企业和个人每天进步，战胜自己，取决于你的决心，毅力和行动，只要你坚决去做，就能做到，你不断前进，终究能打造出钢铁团队和超强的行动力，获取大利润。打造成一支制胜团队需要做4件事。1 制度化经营。制度化管理经营是一种父爱，而非母爱，看似严峻，实则有效。日本企业对主管或干部常说的一句话是：我请你来帮我打点生意，是请你来做事，而不是请你来做人。企业是一个做事的组织，在做事的过程中锻炼，磨砺出优秀的员工，能为自己和企业创造更大的价值。2人性化管理。企业靠员工来推动。员工在与社会打交道、与对手竞争的过程中，总会受伤，企业和主管应根据员工的心理危机及时进行化解，保护员工积极的心态和进取的精神。向员工施加业务上的压力也是一种人性化管理，索尼的士光敏夫以重担子主义促进了企业的发展和员工的发展。因为管理或业务松弛而使员工收入减少，这不叫人性化管理，只有让员工每月拿到优厚的报酬，过上优越的生活才叫人性化。企业要向员工传授获取优秀业绩的方法，提供创造优秀业绩的平台、提供按业绩获得的不封顶的收入，开展不懈的促进业绩的竞赛。没有人会因为管理严而离开，除非他缺乏进取心。只有人会因为赚不到钱而走。管理以人为本，人又应以绩效为本，有绩效就有钱。3业务性格。业务性格应是精益求精，不断进取，永不言败。突出重围中有一个情节：红军在军事演习中被蓝军击败。红军指挥员拿起电话向蓝军指挥员承认失败后，又下令红军全线出击。参谋人员不解，问为何这样？红军指挥员说：“如果士兵在战壕中听到失败士气就完了。但在冲锋、进攻的路上听到失败，士气还可再战。”一个企业、一个团队经营的就是士气，得不了业绩也要保士气。任何一个团队，如果没有打造钢铁团队、争当卓越团队的目标，他们就会容易失败、容忍失误、容易落后，根本做不到精益求精，更不能获得胜利。即使眼前团队基础差，也要坚持远大目标。每天进步，每天进步1%，三年后将站在行业巅峰。4造势艺术。在企业内不断激励士气，提高兴奋度，遇到逆境也要有逆流而上、哀兵必胜的气势。各级主管和老总在这方面是团队的精神标杆。 在企业外，把握住对企业最关键的机会，决定性的一两次机会，就是使企业超越对手。个人的发展，同样要考虑四个问题：1） 我诉求什么？2） 我如何造势？3） 我如何让优势融入制度？4） 我是否体现了业务性格？你要考虑并知道怎样攀上下面这个金字塔的顶端。在一个100万人口的城市里，每天有500位青年人走向社会，40年后，其中250人还在为生存而工作，150人靠儿女养活，75人遭遇不幸，24人达到小康生活，1个成为富翁。一般一个人一辈子拼搏4次：第1次拼搏是为了找个好工作，第2次拼搏为了结婚，第3次拼搏为了养育孩子，第4次拼搏是为了供孩子上大学。就像折纸，每次拼搏人生所达到的厚度就比上1次增加1倍。如果你一生多拼搏1次，厚度就比常人厚1倍，多拼搏两次厚4倍，多拼搏3次厚8倍。12 47 51 5 02 5 05 0 0人生就是不断拼搏中越积越厚，达到人所能达到的高度。唯有付出才能杰出第二讲 企业建立团队的战术方略第一节 学习的速度决定赚钱的速度（一）学习的速度就是赚钱的速度 每一次技术的重大创新和商业思想的革命，都深刻地改变经济的格局，扭转企业的命运。爱迪生的发明，奠定了通用电气百年基业的基础。福特的“福特主义”，造就了福特汽车帝国的神话，造就了现代工业的标准化大规模生产模式。尼龙的发明，使杜邦公司在二次大战中风光无限。松下幸之助的经营之道，给商业增添了神圣的光环，为日本企业提升了哲学根基。沃尔玛的平价销售，横扫了日用品的流通业，在小生意上做出了大奇迹。苹果电脑抓住PC市场，一举实现爆发性增长。比尔盖茨认识到软件无穷的力量，经过努力成为世界第一首富。谁最先抓住了将带来革命的思想和技术，谁努力地去实现它，就将成为赢家。在市场全球化的今天，不成为赢家，就是输家，不管原来多么辉煌。有人做过一项统计，10年前财富评出的500强企业，已有近40%销声匿迹；30年前的财富500强，60%的已破产或被收购。彼得圣吉经过跟踪统计发现，500强的平均寿命不到40年。道琼斯工业指数推出时上榜的上百家工业企业里，至今只有通用电气仍在榜上。靠什么抓住先进的思想和技术？只有靠学习、培训。企业学得多快，赚钱的速度就有多快。现代社会是个知识爆炸的社会。人类最近100年知识探究和发明创造的成果，超过了过去几千年；而最近20年超过了前100年，最近6年超过了前20年。也就是说，100年来创造财富的机会超过了过去几千年的总和，20年来的机会超过了前100年的总和，6年来的机会又超过了过去20年。相应地，赚钱和用钱的速度也大为加快。在前一轮的IT热中，诞生了众多亿万富翁，他们抓住了时代的机遇；而在潮流过后，又有多少留在财富榜上？只有那些既抓住了时代大潮，又善于在学习中跟上时代的企业和人物，才能不断站在财富巅峰上，如洛克菲勒、巴菲特、李嘉诚。（二）投资头脑收益多多彼得圣吉提出学习型组织的概念，把学习对企业和企业管理人员的意义彰显出来。经过摩托罗拉、通用电气、诺基亚等企业的多年实践，学习能力是企业的核心竞争力之一的观念已获充分证明。在国内企业界，学习和培训对企业的意义也逐渐显现。但企业管理者在面对学习和培训需要的支出时，常常采取两种方法：将相关支出作为不必要的成本加以削减，或是将费用转嫁给社会。在他们看来，在劳动力的买方市场上，优秀的人才和好的团队会从天上掉下来。实际上，学习和培训的支出是收益最高的投资方式之一。据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便有3美元的产出。福特汽车（中国）有限公司副总裁杜高龙认为：根据业务发展需要提供的培训，公司得到的回报是投入的56倍。摩托罗拉大学在全球设有14个分校，每年教育经费是1.2亿美元以上。据测算，摩托罗拉在管理培训上的投入产出比为1：30。中国惠普教育培训部总经理郭崇华说：“员工培训支出只有在会计做账时，才会被看作是费用。在惠普公司理念里，我们总认为这是投入产出比最高的投资。”据美国财富杂志调查显示：2001年世界100强企业有97家成立了企业商学院。目前，美国已拥有1600多家公司大学。美国乔治电梯（中国）公司认为：企业在学习培训方面每投入1元，5年内的回报为30倍。据此，美国乔治电梯（中国）公司对教育培训极为重视。在预算的所有项目中，其他项目都可能被削减，但用于学习培训的人均5000元的费用绝不会被削减当然在用的时候还是管理很严。一遇到业内顶尖的讲座或培训，我们总会派人去听、去学，总监们总是不断去参加培训。有一回，美国乔治电梯（中国）公司花10万美元请来一位美国顶尖的培训师，在企业里做了三天三夜的培训。长此以往，同行业中有什么先进的思想、方法、技术，全球、全国市场上有什么新的动态，企业都要及早的了解、掌握，走在了同行前面。美国乔治电梯（中国）公司认为，不论个人还是企业，在脖子以上部位的投资要舍得，脖子以下部位的投资要严格控制。有的企业担心员工受了培训后跳槽，不肯在这方面花钱。但实际上，培训是留住员工的重要手段之一。财富评出的美国100家最适宜员工工作的企业中，97家建有企业商学院，全部有健全的培训制度，人均培训支出均超过美国企业的人均1000美元的水平。国内有名的学习型组织江淮汽车集团总裁左延安说：学习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一项回报颇丰的投入，要学会终生学习。怕员工跳槽，可以用福利、诚信、空间和制度来留住他；投入没有立即生效，但在以后会逐渐体现出来。但如果因为以上原因就不投资于学习和培训，企业就丧失了持续赚取利润的机会。（三）老总的高度就是企业的高度1981年杰克韦尔奇执掌GE时，企业有严重的大企业病，大部分公司员工认为从公司以外学习东西是没用的，而高层经理从不直接与直属下级以外的人交流。韦尔奇决心扭转这一面，号召员工向GE以外的企业学习，并强调企业内部应对所有想法保持自由开放的心态，上下级和各部门之间普遍开展技术、信息和思想交流，把企业建成一个“无界限”企业，像小公司一样高效、灵活地动作。很多人不一定知道：韦尔奇至少每月有两天到通用电气的领导培训中心授课，与学员沟通，探讨企业的发展问题。韦尔奇的事例说明了老总在企业内部能发挥的作用和能达到的境界。商界有句传言：商场比战场更残酷。在战场上先阵亡的是士兵，但在商场上先死的一定是老总。这是公平的。老总是企业的总负责人，企业成功时他自然享受荣耀，失败时责任难脱。他的眼界就是企业的眼界，他的高度就是企业的高度。有的老总说：我能用能力比我强的人。此话不假。不过企业老总不太可能用眼界超过自己的人。眼界是战略性的，老总看多远企业就会走多远；能力是战术层面的，当战术达到战略的边缘时，也同样会受限制。不少企业的老总知道学习的重要性，总在孜孜不倦地学习，提升自己的高度。海尔的张瑞敏先生、TCL的李东升先生、联想的柳传志先生等卓越企业家的学习精神令人钦佩，他们总是走在时代的前列。正是他们的不断提升，企业才获得了广阔的发展空间。可以说：每一个伟大的企业，都有着一个伟大的企业家。李嘉诚先生从一家小企业主成长为华人首富，更是人们的楷模。也有一些企业老总很重视学习，但不是自己去学，是派手下去学，这样的效果要差很多。老总如果提高水平没有员工快，不能比员工更有预见性，员工就会炒老板鱿鱼。 实际上企业的老总就是团队的总教练，优秀的教练能让起点低的球队获得成功，平庸的教练则让大牌球星会集的球队难敌弱旅。教练的最大责任就是帮助员工成功。拿破伦说：一只狮子率领绵羊组成的军队，胜过一头绵羊率领狮子组成的军队。（四）如何分享学习成果不论是节约成本、提高效率，还是将个人知识转化为集体能力，分享学习成果都具有重要意义。企业的管理人员要带头学习，带头与员工分享学习成果。有“台湾渠道之王”称号的联强国际（synnex）是家从学习中获得极大收益的企业。公司有一项实行多年的制度工作月报制度。任何一位员工每月都必须参与部门内的月报会议，在会中上台做正式报告，主要内容是工作总结、自我检讨与工作心得，使员工和部门之间彼此了解、共同进步。各级主管则应不断地使自己的知识和心得与下属分享。高级主管还要在公司内部开设课程，围绕工作进行思考和心得的交流。已实施此项制度的美国乔治电梯（中国）公司就有很好的体验。在一个企业里，很多知识和经验作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有整理成文，也很难共享。麦肯锡为此创办了一份内部刊物，专门用于专家们把未整理的思想火花简单地概括出来，并附有作者的详细信息，便于同事间相互分享和交流。美国乔治电梯（中国）公司建立了一套很有效的知识分享制度。从总裁到总监，每个星期都有培训任务，员工参加培训后要写心得，如果1/3的员工写不出心得或收获，就要扣主讲人的奖金。每个员工也有与他人分享知识的责任，每月必读一本书，必须在部门的学习会议上向他人讲授自己的学习心得。派出去学习的员工，在外面听了多长时间的课，回来就必须与大家分享同样长时间的知识，如果没讲够课时或内容注了水，就不能报销差旅费和学费。即使老师没讲够课时或自己漏记了笔记，学员也要用自己的学习心得把时间补足。因此，公司派出学习的员工都有很高的效率。2002年，我随一个27人的企业代表团到香港学习，26个人都是点个名就去观光购物，只有我一个人听完了所有的课程，老师离开了还在回忆没有记下来的内容，只怕回去了完不成任务。对于财力和资源有限的中小企业，分享学习成果，向一切可以学习的人和事学习，是迅速提高企业竞争力的捷径。（五）用制度保证学习麦肯锡的咨询业务覆盖了18个行业近40项职能，每个行业和每项职能都有经验丰富的咨询人员和丰富的专业知识及信息积累。任何一位麦肯锡的咨询人员，都可访问这些专业知识和信息，向在全球各地的同事求助。如此高效率地依托和利用优势智力资源、知识资源，麦肯锡确立了无与伦比的地位。北京大学张维迎教授认为：麦肯锡的某一咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。学习仅仅是过程，形成制度并产生实际效果，学习才有意义。一个合格的学习型组织，必须不断地化企业外的知识为企业内的能力，化个人的知识为集体的战斗力。郑州宇通客车股份有限公司是家改制的老国有企业。改制10年来，企业净资产增加了150倍以上。从1993年起，公司开展了“40+4”活动，即员工每周工作40小时，学习4小时。在普通学习培训的基础上，公司还针对员工的岗位开展专业培训。结果是宇通迅速发展，在技术和产品竞争力上都逼近国际先进水平，成为国内客车市场的主要品牌。如今。“40+4”已变成“40+6”。 在实践中，美国乔治电梯(中国)公司在为企业、部门和员工制定远景规划的基础上，提出了培育九方针：1、 学习不仅是一种风气，更是一种制度。2、 把培训员工作为责任。3、 培养基金专款专用。4、 培训多样化（岗前，岗位，专业，素质等培训）。5、 “七新”的培训：新人，新观念，新思想，新学科，新技术，新材料，新工艺。6、 请进来：请专家、教授讲课，请名人做专题讲座。7、 走出去：选送员工外出学习，鼓励员工参加在职学历和技术资格提升教育。8、 团队内部相互教学，外部方面向全球同事同行业学习。9、 建立严格的学习考试制度。学习型组织可能面临的最大问题，是认识到企业原来赖以获得成功或已习惯的方法需要改变，但环境还没有严峻到使企业必须改变的地步。如果领导层要求变革的决心不足，企业就会成为被煮死的青蛙。科学家做过以下实验：把一只青蛙扔进热水里，它会奋力一跃脱离险境。但把它放进冷水里，再把水慢慢加热，青蛙毫不知觉。等水加热到青蛙不能忍受时，它已不能起跳，终被煮死。不学习的企业固然会销声匿迹，学习了不改变的企业更可悲。学到了，就要做到，企业才能在变革中不断发展。韩国三星公司有句近乎偏执的口号：除了妻儿一切都要变。 第二节 降低人员费用（一）用正确的人1923年，福特公司的一台马达出了问题，公司的所有人都修不好，只好请来另一家小公司的技术人员施泰因曼斯。施泰因曼斯在电机旁听了两天，随后用粉笔在马达上画了一条线，要求把里面的线圈拆掉16圈。线圈一拆，马达正常了。福特对他非常欣赏，许以高薪要聘用他。施泰因曼斯说：“当自己流落美国时，是这家小公司收留并重用了他，因而自己不能见利忘义。”福特说：“那我就把这家公司买过来。”说到做到以后，福特的诚意感动了施泰因曼斯，他为福特汽车的技术发展解决了众多难题。这是一个非常极端的案例。在夸张的情节背后是这样一个忠告：用正确的人。用一个身价昂贵但正确的人，比用无数个身价一般但不恰当的人，往往能节约更多的成本，前者使投入与产出成正比，而后者成反比。在组建企业、部门或确定某个岗位的人选时，必须有一个清晰的职能诉求，因事设人是用人的基础。挑选员工必须挑选有能力或潜质胜任岗位的人。这样的员工能迅速进入职责范围内，迅速为企业和自己创造效益，以积极的心态服务客户和企业。否则，企业将在等待中损失效率。越是重要的、具有不可替代性的职能，越需要迅速找到正确的人。正确的人有两层含义：价值观的正确和业务能力的正确。一著名公司招聘一名高级雇员，优厚的待遇吸引了大批应聘者。最后，4名杰出的年轻人被引入总裁办公室等待接受最后的判决，总裁转告说：“我在开会，一小时后与大家见面。”于是4位相互竞争的年轻人开始打发自己的时光。有的去看总裁的书柜，有的翻看报纸。半小时后，一位年轻人发现总裁桌上有份关于他们的考证报告，忍不住拿起来翻看，另外两个也凑过来翻阅。过了一会儿，秘书把他们请出了办公室，宣布唯一未看报告的人被录取了。原来，总裁一直在另一个房间里观察他们，并希望从中挑选出一个品质最好的人。要找到合适的员工并不容易，但企业必须为此不断努力。一旦形成双方的相互认可和配合，企业将节约大量经常更换人员的成本，收获优秀员工带来的有形资产和无形资产的增长。通用电气的杰克韦尔奇退休前，圈定了三人作为候选接班人。当接班人明确后，不过一小时各大企业的邀请函就如雪片般飞向两位落选者。后来一人加盟了家庭货栈公司，另一人加盟了3M公司。两公司的股票均应声而涨，3M的上涨了11%。正因为如此，财富大师们治理和拥有的企业，在遇到优秀的人才时决不会迟疑。松下幸之助的用人观是：人员的雇用以适用于公司的程度为好。程度过高不见得一定有用，而且有人会说：“到这种烂公司真倒霉。”如果换成普通程度的人，他会感激地说：“这个公司挺不错的。”并尽心地为公司工作。 （二）不多要一人如果发现员工无所事事，偷偷打空中接龙的电脑游戏，或一到下班时间就走光光，那就应该考虑：企业里是不是人太多了。美国人力资源专家研究发现：每三个员工，一个能做出真正的贡献，一个能勉强胜任工作，还有一个根本不应该雇用。希望集团总裁刘永行曾参观过一家韩国面粉厂，这家企业有66个员工。刘永行计算出：希望集团办的同样装备水平的企业，如果要达到同样的产量，要用350400人，而希望集团在国内同行中已是高效率了。韩国企业负责人告诉刘永行：他们也曾在中国办厂，生产能力只有现企业的1/5，但雇用了155人，效率与韩国企业相比有10倍的差距。韩国人很委婉地解释了原因：中国人做事不到位。在韩国企业，员工手脚不停，无论任何人，手头的工作做完了就一定去做别的事。问题非常明显。为什么一个韩国人的生产效率抵得上中国优秀民营企业里的6人呢？不敢保证这家韩国企业里已没有一个多余的人。但可以肯定：中国企业里有很多多余的人。当我们与身边一些冗员众多的企业相比时，似乎组织已经够精干，但与国际水平比差距确实够大。企业不停发展，市场不断变换，在任何一个行业里，劳动生产率会越来越高，用人越来越少是必然趋势。如果不时时留意企业里是不是可以少用一个人，能不能让员工提高效率，企业不可避免地会损失生产率和利润。任何一个读过现代管理学著作的企业家都知道，企业里有富余人员，对积极工作的人是一种负面示范。但在精简人员时，就是怕得罪员工，下不了手，或不知怎么下手。这样做的代价就是损失利润。（三）以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。当组织结构向扁平化演变的趋势越来越显著时，组织的简化有了明显的方向：减少中间管理环节和职能部门，强化企业的核心业务。以销售为主导的，就强化销售队伍，以产业为主导的，就强化生产队伍。但发展的方向最终都是强化市场队伍。事实上，对电梯制造企业来说，真正转变了观念的乔治电梯人，清楚意识到自己应是个业绩导向的销售服务型企业。人员结构比例是4：2：1，即4个销售人员、两个专业人员、1个后勤人员。其中两个制造电梯技术专业人员实际上也是和4个销售人员一起在为客户服务。在全球性的生产过程中，以客户为导向做好服务是企业的生存之道。4：2：1这个比例是世界上通行的。包括摩托罗拉、惠普、微软、诺基亚等驰名的企业，他们的大部分力量集中在为客户服务的第一线，打开销售的大门。简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型转化。在内向功能方面，利用现代信息技术和管理方法，做到标准化，制度化，从而简化；在外向功能上，同样利用现代信息、制造和管理技术，做到品质化，个性化，从而实现人性化。如果没有服务这一思想，企业的转型和组织简化并无太大意义。 （四）人人头上一把刀任何一个人在企业里生存，都要有他相应的责任。责任越大，权力越大，报酬越高。优秀的制度是人人肩上都有不太轻的责任哪怕是最基层的实习员工，也有着要付出一定的努力才能承担的责任。日本企业认为：员工不会因为承担的责任少而感谢你，反而认为你在污辱他。往往是一定压力激发个人的潜能，促进其不断发展。美国乔治电梯（中国）公司的责任和任务分配是缺乏进取心、不自信的人难以承受的，但美国乔治电梯（中国）公司的团队会给每一位员工最有力的智力支持和其他资源支持。一般的新业务员每年要完成1000万元的任务。分配到周进度上每周是20万元。如果第一周未完成，第二周就要完成40万元，第三周是60万元，第四周是80万元。在20万元的阶段，业务员努力可以完成，但到了80万元、100万元，他就要用尽所有努力才能实现。他不能实现的意味着失败。在压力下，美国乔治电梯（中国）公司100多人的品牌电梯团队销售收入相当于一个上千人的电梯制造大企业。包括后勤人员，也要量化、准确的考核，如每天抹几遍桌子、清理几次卫生间、拖几次地，而且全公司人员的收入都与当月赢利水平挂钩，所以包括司机在内都关注公司的经营状况。不但人人都有自己明确的职责，也有对别人的职责。成员间的相互激励、督促，对一个优秀的团队非常重要。松下幸之助在企业里定了很严格的制度。一次，松下幸之助的司机迟到了10分钟。松下当即处罚了司机，以及负有管理责任的8个人。松下认为自己要负最终责任，退回了已经领的工资作为处罚。员工们看到松下如此严格，都认识到要对别人负责，对遵守制度更自觉了。人人头上一把刀的目的不是为了让人人只顾自己，而是让人人都为团队的利益而努力。（五）头衔很便宜，要慷慨出手一个人愿意承担多大的责任，就能承担相应的责任。因此，就应该给予与责任相当的头衔。在美国乔治电梯（中国）公司以及很多优秀的企业，不会给任何人以固定的优厚待遇包括总裁。干部、员工的待遇全靠自己的业绩来获取。2000万元的销售收入，是部门主任及其团队的起点，有人提出自己要当部门的主任，只要他的方案可行，又能找到团队成员，他就是部门主任，有相应的权力，有相应的待遇。但这待遇是部门完成按每年2000万元分解下来的任务后才有的。连续两回完不成就不是主任了。同样，谁有信心组队完成4000万元，方案可行了，他就是总监。完不成任务，他就下台。但如果你给某些人固定的好待遇，一上去就不下来，头衔就很昂贵了，慷慨便不合时宜。（六）依据利润及时奖惩企业的目标是获取利润。一定要以利润为奖惩的最终依据，否则可能引导员工去做利润之外的假文章。美国一位传记作家惊奇地发现：一位白宫人士和一名大诈骗犯的童年有过同样的经历。大诈骗犯说：小时候，有一次妈妈拿出了两个苹果，一大一小，弟弟急忙拿大的。妈妈阻止他，严厉地说：“兄弟俩要相互谦让。”我听了马上假意说：“妈妈，我要小的，大的给弟弟。”妈妈非常高兴，吻了我，还把大苹果给我。从此我走上了诈骗道路。 白宫人士说：小时候，有一次妈妈拿出了两个苹果，一大一小，弟弟急忙去拿大的。妈妈说：“孩子们不要争了，我们去修剪草坪，谁剪的多就要大的。”我们三个人非常愉快地剪草坪。从此我认识到：只有付出更多，才能收获更多。激励机制应指向企业最有利的方向。还不仅是节约成本的问题，更决定企业命运。你在引导员工为企业实现更多的利润吗？（七）坚决开除表现不佳的人个人目标与企业目标不一致，是很普遍的现象。当某些员工在企业内以破坏性的方式坚持个人目标时，企业就应坚决将其开除。开除表现不佳的员工常常是一件令很多主管或企业老板头痛的事。有的企业有制度，可是下不了坚决执行的决心；有的则是没有相应的制度，随意性太大。不过他们都有一个共同的担心：怕员工的士气受到影响，或者是没有勇气面对可能的冲突。麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻，引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降，表现好的员工辞职。员工知道谁的表现不好，他们也知道管理者对此了解。如果管理者长期不处理表现不好的人，等于宣布管理不了企业。这不仅会让好员工寒心，还会形成管理层是笨蛋的形象。企业解雇不佳员工不但不会打击士气，反而能激励员工。麦肯锡的调研人员问过好几千名雇员，对公司解雇不佳员工是否感到“高兴”，59%的人表示完全同意，但只有7%的人认为他们所在的公司正在这样做。成功的公司有制度地处置表现不佳的员工，随时发生随时处置，而很多不成功的公司做不到，总是以“讲人道”作为回避现实的借口。美国IT界最成功的华人企业家之一王嘉廉先生对用人有一句名言可作为这条忠告的结尾：如果五个工程师在一起不能开发一个软件，就去掉两个最差的。第二篇 论“三三制”的战术方略对企业快速成长经典应用第一讲 企业品牌与渠道战术经典纪要第一节 企业与成本控制管理之深远意义（一）每天第一件事：提升收入及削减成本 （1）企业的终极目标利润企业的目的是什么？每个人都会对企业存在的目的和经营目标做出判断，不论是普通员工还是领导人。但最可怕的是：把个人的目的、目标完全等同于企业的终极目的。领导人也好，员工也好，有的喜欢安稳，有的看重名声，还有的看重大家庭的温情。这不是坏事，但安稳、名声、温情等一旦成为企业的终极目标，企业就危险了。这些目标能令人愉快，对企业却是温柔的陷阱。企业之所以为企业，在于极为明确的目标指向：赚取利润，实现利润的最大化。企业家最重要的使命就是争取最大的利润，利润才是企业真实的、可支配的最终结果，利润之外的东西都是工具。只有利润才能让企业生存并壮大，企业家赚不到钱就是犯罪。松下幸之助说，赚钱是整个社会繁荣不可缺乏的义务和责任。倘若去做赚不到钱的工作，倒不如一开始就不做，也没有必要做，做了也没有意义。然而常常有人将之忘却，把个人和企业混为一谈。即使企业是你的，你也要把企业家的角色和个人角色完全分开。杜邦公司创始人亨利杜邦申明：“企业利益高于一切。”所有杜邦家族男性成员，如果工作一段时间后被认为不太可能成为高层管理人才，就会被请出公司。他们坚信：只有家族服务于企业，没有企业服务于家族。公车私借在中国是很普遍的事。以前朋友常常找我借车。他们说：“你是老总，调一辆车太容易了。”每次我都借自己的私车给他们，被撞坏几次，现在已换了第3辆。每个企业家在企业里都应该是绝对的职业经理人，其天职就是为企业的所有者赚钱、赚钱，再赚钱。你有没有经常想到如何让企业利润最大化？如果你没有想，那么你的利润就低了，因为你失掉了很多机会。（2）把时间用于赚钱一位时间管理专家拿出一个敞口瓶，小心翼翼地把几个大石头放进去，直到装不下。“杯子满了吗？”他问学员。“满了。”专家又拿出一桶小石子倒进敞口瓶里，摇晃几下，小石子流进了大石头间的缝隙。“满了吗？”他又问。没人敢回答了。他又拿出一桶沙、一桶水先后倒进敞口瓶里，直到水流出来。专家又问：“这是什么意思？”答案是：如果你先把沙子装进去，就没法装进同样多的大石头。大石头就是大事情。时间和精力如果不先用在大事情上也是一样。从企业家的天职出发，哪些事情是大事情？最大的事情又是哪件？最大的事情就是赚取最大的利润。应该把每天的时间最先用到赚取利润上。回想一下自己每天的工作在做些什么？每天的时间花到哪里去了？是不是用来赚取利润？时间花在哪里，价值就在哪里。时间是有限的，正如瓶子的容量是有限的。把主要精力放在琐碎的小事上，就别指望能做好大事情。（3）利润=收入-成本这个简单公式，蕴藏着企业生存和财富的秘密。在会计报表上，利润可以是负值。但在现实中，这个公式就是企业的生存公式，小于零意味着失败。所有的职业经理人都知道，一旦越过利润临界点，就是职业生命的结束。所有财富大师的财富，也是从这个公式中生出，他们日复一日地思考怎样让利润成为正值，也穷尽毕生精力让利润不断增加。利润仅仅是结果，它是由收入和成本决定。收入和成本是过程，没有好的过程就没有好的结果。要提升利润，企业要做的就是增加收入或削减成本。只有这两条途径。管理学大师彼得杜拉克说：“企业家就是做两件事，第一是营销，第二是削减成本。其他都不要做。”实际上，营销和削减成本两件事已包含了企业所有要做的事。这两件事也是企业家每天首先要做的事，也是必须要做的事。你有没有把时间花在提升销售上，接着花在控制成本上？如果没有，那么你把时间花在哪里？不过这也是个喜讯，说明你的市场占有率还有很大空间，利润空间还有很大。努力了，伸出手就能拿到。（4）高利润行业正变得稀缺2002年，世界500强的平均收入利润率为2.16%；中国500强为5.01%；2003年，世界500强平均收入利润率为2%，资产利润率为1%；中国500强分别为5.03%和1.28%。2002年，中国汽车行业的利润率在30%35%之间，国际汽车行业的利润率是5%。2002年，中国房地产业的利润率是15%，世界平均水平是5%。在发达国家，要是哪一位企业家说自己的收入利润率达到5%，那么所有的企业家马上就条件反射：是什么行业？我能做吗？我有优势吗？如果没有优势，能不能收购这种行业？只要5%的利润率，就足以让所有的企业家动心。而2002年中国的社会平均利润率是10%15%。这样的利润率如果出现在发达国家的企业界，要让很多企业家跌破眼镜。中国还有很多行业利润率相当高。40%、50%，甚至60%的利润率都有可能。但随着中国经济融入世界，这些高利润行业必将引来众多的外国企业，最终市场竞争会削平行业间利润的差距。（5）抓住最后的黄金机会中国已进入了普遍的供过于求的时代。前不久，国家商务部与中华全国商业信息中心对2003年下半年600种主要商品全国市场供求状况进行排队分析，结果是：供过于求的473种，占总数的78.7%，供求基本平衡的127种，没有供不应求的商品。由于商品的价格受供求影响极大，社会平均利润率走低不可逆转。但中国的平均社会利润率仍是发达国家的两倍，甚至三倍。这意味着我们的积累速度可以是它们的两倍，甚至三倍。但不少企业一诞生就在高利润行业里面，已适应了这种环境。环境一变他们就叫苦。10%或20%的利润率，在他们眼里已是地狱，但对于西方国家的企业却是天堂。 所以跨国企业们都想方设法地挤进中国市场。伟达公司曾竞标昆明市一个50万元的街道灯光工程，结果吃惊地发现，竞标者中有通用电气的照明部。2002年通用电气的市值是2861亿美元，利润是142亿美元。至2001年9月，国务院正式批准的合资零售商业企业只有40家，但通过其他途径进入中国市场的外资零售企业多达356个。这意味着九成外资商业企业为违规设立。2002年上半年，北京新开各类新型业态的连锁店达245家，其中外资62家。北京市一官员说：“在本地超市已觉得竞争相当激烈的时候，外资超市却觉得北京仍有市场空间。”下面是中国部分行业入世后开放的时间表：商业批发业务：2003年以前取消企业股权形式限制，允许所有省会城市及宁波成立合资企业，零售业务在2003年已取消所有地域数量和外资持股比例的限制。旅游业：2007年以前允许外国设立独资旅行社，2005年饭店业转入不受限制。电信：2007年以前有线网及光缆全面开放。银行业：2006年前取消一切对外资银行人民币的地域限制，取消外资银行的客户限制，可对中国居民提供人民币业务服务。狼已经来了。你感到时间紧迫了吗？如果再不抓住这几年学会练好“利润=收入-成本”的公式，企业将面临更严峻的环境。 （二）降低一分成本，收获成倍利润（1）把成本当魔鬼杀死把“利润=收入-成本”的公式转换一下，就得到另一个公式：成本=收入-利润。当等式左边是利润时，我们希望它越大越好；但当等式左边是成本时，则越小越好。这个公式转换让我们认清：如果利润是天使，成本就是魔鬼。魔鬼多一个，天使就少一个。你想要赚更多的利润，就要把成本当作魔鬼，能杀死一个算一个。这个公式转换还有一个隐含的提示：公式的左边一般是结果，右边是过程。如果你把成本当作一种结果，但没有一个控制过程，那么结果会怎样？日本公司在成本管理中最显著的特点，是在新产品设计之前就根据市场上有竞争力的价格制定出目标成本。从预测售价中扣除期望获得的利润后，成本计划人员就预测构成成本的每个因素。最初的成本预测也许会高出目标成本很多，但通过成本计划人员、工程设计人员和营销专家反复权衡，最终制定出与目标成本最接近的计划成本。这种方式我们早已知晓，再次重复是想指出一个常见的误区：在某些企业里，生产成本不是由企业的目标主导，而是被供应商、工程设计人员和员工的行为方式等与企业利润并无密切关系的力量主导。企业因此处于被动。掌握成本的主动权，从成本设计中掘进，是赚取大利润的有效方式。 （2）把成本当投资成本不可能完全被杀死。只要你在经营企业或自己的事业，员工的工作时间就是你的成本，税收是成本，房租、利息、电话月租等等，都是成本。它每分每秒都在发生，每一时刻过去，你的成本都在增加。无可避免。即使你的办公室已关上，你在睡觉，成本还在发生。要把成本当作投资，要求像投资一样，向成本要求回报：每一分投资都要带来收入，带来利润。这是一个很少有人提出的观点。实际是，把利润=收入-成本转换为：成本+利润=收入，就能找到成本和投资之间的共同点甚至是等同点我们投资是为了支出后，有一天它会和收益一起回到我们的腰包，而投入成本也是为了支出后让它带着利润回来。钱和钱没有质上的差异，只有量上的差异。（3）削减77%的成本我一直在追寻降低成本的办法，也采取了很多办法降低成本。2002年接手美国乔治电梯(中国)公司的业务后，我才忽然产生了把成本当作投资的观念。这个公司在全国有300家代理公司，每天都有大量的支出产生，特别是投资用于接待方面的支出。在我主持公司筹建阶级时，我能有效控制企业内的支出，但现在怎样管好全国代理公司呢？这是我所肩负的责任。我马上决定一定要珍惜每一分钱，把每一分钱都当成魔鬼来对待，能不发生的成本尽量都不发生。我便建立了一整套流程制度，要求公司内所有成员都照着做在花钱之前，必须说清楚为什么要花，钱花出去以后能带回来什么？价值有多大？回报是多少？什么时候能实现回报？一切都要量化，明确地算出来并写下来。正好我们有一套严格的投资审计表，大概有87项指标，其中一项是预计投资产生后什么时间开始有收益，另外还有一项是预计投资回报是多少。这是和记黄埔的模式，非常严密。我在这两项中又加入了一项：落实收益。如果投资是100万元，年回报是50万元的利润，负责人必须明确是这一年的什么时候开始产生利润，什么时候赚到预算的利润。如果预计投资不能产生预计的利润，我就不批；如果投资出去了，在预计的时间没产生回报，也要追究。这一招非常管用。这三年原来各项投资预计是1亿元，但只用出去了2000多万元。那8000多万元节流了。在投资与支出、支出与成本之间，我忽然找到了它们的共同点。（4）成本在自己的掌控中因为成本随时在发生，我们已对它习以为常了，往往不会把它和投资、销售看得同样重要。把成本当作魔鬼和投资，就是为了引起你对成本的足够重视，从而在日常管理的时时