中国家族企业可持续发展与制度变革

中国家族企业可持续发展与制度变革 一种企业人力资本岗位激励思路 企业内训的全面评估方案 培训评估的重要意义 培训评估的方法及层次 有效培训评估的主要流程 塑造战略导向型企业文化 XX 公司企业文化案例 一个上市公司的文化病变 关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 暨景城建筑集团公司 组织机构变迁的思考 中国家族企业可持续发展与制度变革 北京管理咨询有限公司 总经理 何 洋 家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企 业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业 的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所 控制。据资料显示，世界上大约 80%的企业与家族有关。在美国和 欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的 企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍 然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的 成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于 家族企业；上市公司中由家族控制的超过 40%；家族企业占国民生 产总值的 40%；在财富500 强企业中有超过 1/3 的企业可以被看 作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来 的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、 福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼 等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有 70%的家 族企业未能传到下一代，88%未能传到第 3 代，只有 3%的家族企业 在第 4 代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业 中只有 15%能延续三代以上。由此， “富不过三代”似乎是家族企业的 宿命。 一、 一、 中国家族企业可持续发展面临的问题 中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响 曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企 业产生于 1978 年改革开放之后。中国 20 多年改革开放培育和造就 了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从 夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为 我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在 幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多 成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、 三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中 国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问 题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论 界和家族企业老板们非常关心的问题。 几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究， 并通过为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我们对中国家族 企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如， 在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的 夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化 经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的 家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元 化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好 和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文 化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响， 在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和 感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大， 非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成 员间的产权不清晰、利益分配不均， “族外人”对企业缺乏责任和忠 诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等 问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题， 如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、 人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文将着重讨论家 族企业的制度安排问题，以及要实现企业的可持续发展必须面对的 制度变革。 二、 家族企业的产权制度特征及其利弊 家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主 个人手中。根据中国家族企业研究课题组 2001 年对广东、湖北、四 川的 44 家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。 家族企业的发起方式 发起方式 企业数 占被调查企业 比重% 资金来源 兄弟联手 8 18 家族内部 夫妻联手 11 25 家族内部 个人独创 24 55 家族内部 父子合作 1 2 家族内部 从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式 占所有企业的 80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业 占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的 典型调查分析数据，我们得出如下结果。 私人股东结构及持股构成 业主 同姓兄弟 异姓兄弟 技术人员 管理人员 股权比例 66% 14% 3% 3% 3% 人数 1 2-3 2-3 不定 不定 根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到 私营企业股份的 83%，充分体现了家族控股的特征。在我们提供咨 询服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超 过了 95%。从上表还可以看出，家族企业的股权结构中，除企业主 及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员也占有一部 份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及 专业化管理，在企业股权结构方面采取的措施，对一些有能力的技 术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权， 以留住人才。这也说明，家族企业已经开始认识到，要使企业长寿 和可持续发展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。 家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动 力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下， 灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家 族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到 企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成 一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入 到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工 作，从而取得创业成功。 单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族 及其成员对企业的干预。就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府 对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对 企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血 缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的 干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获 得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企 业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往 往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高 度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人 力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障 碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构 有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展 经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产 权使之社会化的道路。 三、 家族企业的治理结构特征及其利弊 家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和 经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业所 有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。 首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵 活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不 存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创 业初期的家族企业来说是非常有利的。 然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的 弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外， 企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族 内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活， 否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长 寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不 确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有 创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的 来源仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权 与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经 理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理 运作效率，有利于企业的长期可持续发展。 四、 家族企业的生命周期与制度变革 1978 年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了 大约 10 年的飞速发展时期，到 90 年代大多数销声匿迹；而在 90 年 代成长起来的企业，到 90 年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、 飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险 期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正 泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况 是否说明了中国家族企业有一个 10 年左右的“寿命危险期” 。因此， 我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些 中国家族企业可持续发展的对策。 西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体 系，著名的有美国艾迪思研究所伊查克 艾迪思(Ichak Adizes)博士 的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段 模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。 见下图： 该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的 本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过 程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括 孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定 期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡 期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。根据 上图我们可以看到： 孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。一 旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。但是很多雄心勃勃的 人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。 企业诞生了，进入婴儿期，此时企业缺乏规章制度，创始人在经 营管理上大权独揽，唱“独角戏”，并且常常出差错，因而控制力很 弱，往往头疼医头脚疼医脚，也就是根据危机进行管理。但这还不 是婴儿期企业存在的主要问题。这时资金不足才是关键，因为一旦 企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。 学步期是企业迅速成长的阶段。创始人这时相信他们做什么都是 对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们 更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然是决策的中心人物。 但是学步期的企业控制力很弱成为主要矛盾。表现在三个方面，一 是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的 制度，如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为企 业的危机；三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授 权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期企业将会掉入“创始 人家族陷阱”。 青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能 力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所 知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请职业管理人员， 并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始 人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生 了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化， 经营工作逐步由职业经理人承担。但是这一切并非易事。往往是创 始人自己仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；创始人、管 理层和董事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和 新人之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期企业的主要问题。 如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管， 创始人被迫出局（离异），要么职业经理人被赶走（企业倒退到学 步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。 企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期 中最理想的状态。在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获 再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经历了多次的危机后， 开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量 取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵活性和 可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度 和组织结构完善；企业者的创造力、开拓精神得到制度化保障；企 业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；计划能够得到不折不扣地 执行；企业对未来趋势的判断能力突出；企业完全能够承受增长所 带来的压力；企业开始分化出新的事业和组织。 产权社会化 管理职业化 夭折,早衰,死亡 产权单一 家族化管理 制度变革 半职业化管理婴儿期 企业寿命短 长 小 大 学步期 青春期 盛年期 稳定期 企业 规模 家族企业危机、 冲突多发期 家族企业成长与制度变革 根据艾迪思的理论，与世界上著名的百年以上家族企业相比，如 瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过 200 岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都 100 多岁），中 国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而 绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青春期之前 （包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的 时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营，产权制度和治理结构 面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步 期的后半阶段，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学 的授权体系，逐步吸纳职业管理人员进行专业化管理，为产权制度 和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变 革的关键时期，是企业迅速发展与管理规范化、企业创始人与职业 经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种矛盾最 为复杂、冲突最为激烈的时期。处理不当或矛盾激化，就会出现企 业早衰、倒退、分裂以至死亡等恶果。在青春期，企业除了要避免 多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的 转型是顺利渡过青春期实现企业更大发展的关键所在。 五、 家族企业制度变革 我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以 适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮 大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走 股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展 方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集 中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有 利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善 资产管理机制。 1产权社会化和多元化 家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。 前面已经谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发 展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续 发展的一条必然途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股 权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的 100%下降到 1950 年 的 43%，1955 年的 20%，而 1975 年更猛降到 2.9%，使松下企业的 发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如， 温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规 模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健 康可持续发展， “自剪羽翼 ”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略 眼光的制度变革和创新。经过 1980 年代的艰苦创业，到 1991 年正 泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的 100%，其中南存辉个人占 60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。 至 1994 年正泰集团组建时，成员企业已达 38 家，股东近 40 名。此 时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到 40%。1998 年，南存辉 股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至 28%，其他三位家族 成员创业股东分别为 107%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本 上一直走在健康的发展道路上。 2两权适当分离建立有效的激励与约束机制 企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是 企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权 分离获得可持续发展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松 下等著名公司。所有权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长 久地发展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应适当引 进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代 理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德 风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高 等问题。因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有 效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得 到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。要 降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。 在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理 论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即人力资本理论。著名经 济学家魏杰教授在这方面曾做出非常精辟的论述。 “企业治理结构的 内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本 与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资本，也 就是说，无论出资人以土地出资，还是以资产出资，或者是以货币 出资，最后都被统称为货币资本。所谓人力资本，就是指人作为资 本而存在，具有资本的功能。人力资本则主要是指两种人，一 种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理 人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。在现代经 济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存 在。 ” 根据魏杰教授的理论，对职业经理人人力资本的激励与约束 主要采取如下方式： 一是对人力资本的经济利益激励。主要包括 五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利 补贴；二是对人力资本的权利与地位激励。也就是对人力资本的地 位和权利作了重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动 中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本 的权利与地位的激励，在企业中产生了三种与之相匹配的制度，即 国外比较流行的首席执行官（CEO 制）及与之配套的小董事会制、 独立董事制等。 3管理层持股 中国 20 多年的家族企业发展历程，大体上经历了家族创业、家 族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段，这也 是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰 的过程。在这个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业 工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制 等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业 经理人的积极性，但仍存在管理层行为短期化、负盈容易负亏难、 激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为， 在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利 益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐” 。 家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱” 。一是， 处在初创期的家族企业，由于资本积累有限，创始人又急于扩张， 采取的多为高积累底分配政策，而求职者多抱有， “捞一把”和对薪 酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创 业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但也 难以较长时间地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业 工作。其结果是人才的工作满意度低而流失率高，各自的利益都不 能得到满足。 为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国 际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经 理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“劳者有其股” ，使一 大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。在一些上市的家族企业， 管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理 层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的 利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大 化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。 管理层持股的方式 职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权 价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，可采 取如下方式实现： 管理干股。 管理干股在一些特殊情况下如公司创建时或改变业务 时使用，对某些任职较长的管理层也可采用。赠与经理人员干股， 在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满， 经理人员没有离开公司，则可以自由处理这些股票。如在指定期限 内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分红权， 但一般没有表决权。 直接持股 。 公司根据业绩考核将股票以较低价格售与管理人员， 持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限后才能转让或 出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股 后 510 年内分期变现。 绩效股 。 在股票赠与基础上进行了改进，为了获得一定数额的免 费股票，管理层不仅要在公司工作满一段时间，而且在期满后，公 司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。 期 股 。 在实干于风险抵押经营的基础上，管理层（群体）以一 定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的 自由权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。 虚拟股票 。 虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予 经营者或技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放不会影响公 司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权 和股票价格上升带来的收益。 股票增值权 。 持有股票增值权的管理层可以以现金或股票或二 者兼有的形式获取期权差价收益。股票增值权的一般形式是，允许 经理人员以现金形式获取期权差价收益，而不需行使期权，因此又 称之为现金增值权。 延期支付 。 计划将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门 账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值 兑现。 限制股票 。将限制股票赠送或以超低价售予管理层；当每股净 资产等指标上升到某一目标价位时，管理层可以转让股票以获利。 管理层收购 。 是指公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。 管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通 常可达 30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一 起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。 管理层持股的的相关问题 对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理 人购买；对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持 股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，合理确定 股本总额和管理层持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些 相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人绩效评 估以确定其如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，管理 层承受能力有限，买不起相应数额的股份，持股工作难度大。为此， 首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激 励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠 和便利；同时，必须开辟多种购股通道，如采用以下几种方式： 赠与干股。从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任 职并有突出贡献的管理层； 打折购股。认股金额以一定折扣计算，适用于有突出贡献的管 理层的； 资产租赁。适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低 总股份规模； 分期付款。根据认股人资信采取灵活的付款方式。 二、 六、 小 结 家族企业的可持续发展不可避免的还涉及到企业的传承、企业文 化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何发展等 问题。本文只对可能是中国家族企业发展到生命周期的现阶段 学步期向青春期转化以及青春期阶段，企业内部所面临的或是急需 解决的制度问题，特别是对产权制度和治理结构相关的问题和一般 规律进行初步探讨。结论是，中国的家族企业，曾经和正在其特定 的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和发展，能够适应新 的环境而进入二次创业的企业正在经历“青春期成长的烦恼” 。要实 现企业的稳定可持续发展，他们必须正确面对“成长的烦恼”和接 受变革。 参考书目： 1 1 Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 1999 2 2 制度安排 企业存亡诊断书/ 魏杰，中国发展出版社， 2002.4 3 3 中国家族企业现状、问题与对策/姚贤涛、王连娟，企 业管理出版社，2002.6 4 4 中国家族企业研究/甘德安等，中国社会科学出版社， 2002.10 5 5 打造新型家族企业 /盛珂，中国职工出版社， 2002.10 6 6 家族企业经营管理 /郭跃进，经济管理出版社， 2003 一种企业人力资本岗位激励思路 捷盟咨询公司 企业人力资源发展核心的问题是对企业不同层次、不同类型的 人根据其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分别进 行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约 束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一 般激励和一般约束，关键是看这个人对企业的发展具有什么样的影 响和作用。企业的人力资本就是企业中必须强激励，同时也必须强 约束的重要人力资源。 要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、 目标考核、奖金提取、岗位分配等几个方面系统的解决。 一、目标确定 目标的确定，特别是经济目标的确定常常成为实施目标管理的 瓶颈，企业的决策者为此很苦恼。目标确定时，往往是总部与各公 司在目标制定上讨价还价，为此可以采用总部与各公司联合确定目 标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。 在确定目标基数时，充分尊重各公司对未来的预期（自报目标 数） ，并结合总部对目标的规划（要求目标数） ，采用算术平均法 （或加权平均法）确定目标基数。即 目标基数=（公司自报目标数+ 总部要求目标数）/2 （算术 平均法） 或：目标基数= 公司自报目标数*权重 1+总部要求目标数*权重 2 其中：权重 1+权重 2=100% （加 权平均法） 考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标奖励系数作 为完成目标奖励；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的 正差额乘以超额奖励系数作为超基数奖励；未完成目标基数，以实 际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。 同时，根据各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与 自报目标数的正差额乘以少报惩罚系数作为少报罚金；以实际完成 数与自报目标数的负差额乘以多报奖励系数作为多报奖励，最后上 述各项求和，确定对各公司的奖励基金。即 奖励基金=完成目标奖励+ 超基数奖励+未完成目标扣减+ 少报罚 金+多报奖励 二、目标考核 以生产性公司为例，根据企业组织结构中功能定位的不同，可 将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非 独立法人生产公司）目标考核。 1利润中心（各子公司）目标考核 考核指标一般可分为销售管理、新产品开发与技术管理、质量 管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业 文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中 又分为几项具体指标，在每一大项中各指标又分别占不同的权重。 目标考核得分=（某大项中各项具体指标得分*权重 1）* 权重 2 另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行 扣减分；设立利润、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超 过一定值，该指标所属的某一大项考核分为 0。最后根据目标考核 得分、对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评 定，得出目标考核综合评分。 2成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核 考核指标一般可分为质量管理、技术管理、生产管理（如生产 安全、交货期等） 、成本管理和企业文化建设等大项，它们在整个考 核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项具体指标，在每一大 项中各指标分别占不同的权重。 目标考核得分=（某大项中各项具体指标得分*权重 1）* 权重 2 另外，对完成目标的对策与措施进行检查，根据检查结果进行 扣减分；设立成本、质量、安全三个否决项，三个指标中某一项超 过一定值，该生产公司综合考核分为 0。最后根据目标考核得分、 对策与措施检查扣减分、指标否决情况对各公司进行综合评定，得 出目标考核综合评分。 三、岗位激励奖金的提取 设：S公司自报目标数 D总部要求目标数 P目标基数（P=（S+D）/2） A期末实际完成数 高报奖励比例 低报惩罚比例 超额提成比例为 完成目标值奖励比例 未完成目标值惩罚比例（=0.6） M公司奖励基金总额 N公司负激励总额 K公司考核系数（K=公司考核得分/100） 1完成或超额完成目标基数 （1）自报目标数高于目标基数 MP*+（AP）*（SA）*K （2）自报目标数低于目标基数 MP*+（AP）*（AS）*K 2未完成目标基数 （1）自报目标数高于目标基数 N（PA）*（SA）*K （2）自报目标数低于目标基数 N （PA）*（SA）*K 四、人力资本岗位系数的确定 1总部高管和职能部门 将职能部门根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等分 为 A、B、C 类，各类给定一个系数（部门系数） ，再在职能部门内部 将各处室根据其重要度、复杂度、对人员素质的要求度等为 A、B、C 类，确定相应的处室系数，则 各岗位系数=部门系数*处室系数*岗位基础系数 2生产公司 根据全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、 产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并根据区间给定一个 系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。 生产公司各职能部门如总部职能部门一样，划分 A、B、C 类， 确定部门系数和处室系数，则 各岗位系数=公司的难度系数*部门系数*处室系数*岗位基础系 数 五、人力资本岗位激励 1正激励（激励奖金分配） 为在强调效率的同时，兼顾公平，提取总裁调剂基金（=公司奖 励基金总额*总裁调剂基金提取比例）后，用于人力资本岗位分配。 各岗位激励薪酬额= 公司奖励基金总额*（1总裁调剂基金提取 比例）*岗位分配系数公司所有参与分配岗位的分配系数之和 其中：分配系数= 岗位系数*个人综合考评系数 2负激励（实行岗位扣减） 各岗位负岗位激励薪酬额=公司负激励总额*岗位负激励系数 公司所有参与负激励岗位的负激励系数之和 其中：负激励系数= 岗位系数个人综合考评系数 岗位负激励从参与负激励岗位人员的年薪未分配部分中进行扣 减，直至扣减完全部未分配年薪部分。 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源 并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。 彼得.杜拉克 企业内训的全面评估方案 捷盟咨询公司 培训部经理 徐剑 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业 开始认识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加 强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何评估培训是否有 价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受 训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错” 或者“收获颇多”， 但“ 不错”究竟到什么程度？ “颇多”是什么意思？却并非人人心中有 数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性 效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资，他 们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培 训的效果？如何总结经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以 下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估！ 企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训 评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培 训评估正确地开展下去。 培训评估的重要意义 1许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该 考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？ 无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应 该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企 业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对 不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正，逐步提高员工 对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结工作中成功的亮 点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质 与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对 同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客 观地、实事求是地进行评估。 4评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。 针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不 是评过就完事了。 培训评估的方法及层次 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主 导地位的仍然是“柯氏（ Kirkpatrick）模式” 的四层次模型（详见表 1） ，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学 员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变 化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级 评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现； 四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 表 1 Kirkpatrick 培训四级评估模型 评估级别 主要内容 可以讯问的问题 衡量方法 一级评估： 反应层评估 观察学员的 反应 受训者喜欢该 培训课程么? 问卷、评估 调查表填写， 课程对自身有 用否？ 对培训讲师及 培训设施等有何意见？ 课堂反应是否 积极主动？ 评估访谈 哦二级评估： 学习层评估 检查学员的 学习结果 受训者在培训 项目中学到了什么? 培训前后，受 训者知识及技能方面有 多大程度的提高？ 评估调查表 填写，笔试、 绩效考试，案 例研究 三级评估： 行为层评估 衡量培训前 后的工作表 现 受训者在学习 的基础上有没有改变行 为? 受训者在工作 中是否用到培训所学到 的知识？ 由上级、同 事、客户、下 属进行绩效考 核、测试、观 察和绩效记录 四级评估： 结果层评估 衡量公司经 营业绩的变 化 行为的改变对 组织的影响是不是积极 的? 组织是否因为 培训而经营的更顺心更 考察事故率、 生产率、流动 率、士气 好？ 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备 课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反 应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设 施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。 问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果 和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至 关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果 设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调 查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意 见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在 培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到 经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言 的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评 估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的 有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进 行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的 一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌 握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培 训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前 后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识 掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车 工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外， 强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否 真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以 致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的 评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察 受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了 培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自 评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系， 以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作 中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是 员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达 到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提 高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的 高度，即组织是否因为培训而经营得更好了? 这可以通过一些指标来 衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业 对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解 培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以 及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体 的贡献。 结语 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果， 然而企业经理和培训师因为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系 统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影响时，投入产出的 比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科 学上可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织 文化所接受。当人们再次审视培训的目的一希望受训者可以将培 训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必须重视培训的全 面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能 够更好的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在 培训方面投入的资金、人力和物力的作用。 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没 有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的 公司承担了人力资源管理的责任。 EWART KEEP 有效培训评估的主要流程 捷盟咨询公司 培训部经理 徐剑 科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献， 证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大 问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的 效果难以评估。 由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的 方法和技术问题，许多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没 有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的 培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工 作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。 这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入 并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长 期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行 培训评估的重要保证措施。目前许多企业在重视培训的同时也纷纷 开始进行培训评估，但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要 的错误： 多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的 投入还不够；或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置。 培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程 中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、 态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上 来，评估工作只是在最初 级的层次上。许多企业每 次培训活动的评估情况缺 乏系统的纪录，评估所用 的方法、测试的内容、学 员完成情况、测试的结果 都能够完整记录在案的企 业不多；即使有关培训的 内容都有所记录，但这些 记录缺乏专业的管理，大 多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于 对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。同 时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。 培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行， 造成了培训与实际生产服务脱节。 遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！ 一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤： 沟通 培训项 目结果 撰写培 训评估 报告 调整培 训项目 统计分 析原始 资料 选择评 估衡量 方法 确定培 训评估 层次 构建培 训评估 数据库 全面考 虑评估 活动 选定评 估对象 评估培 训前的 准备 界定评 估目的 培训需 求分析 有效培训 评估主要 工作流程 1、培训需求分析 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第 一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估 的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重 要又茫然” ，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识 到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析， 使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企 业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安