《影响力2》读书心得.docx

影响力 2读书心得 影响力 2 是由美国的帕特森等编著、彭静译著。继 影响力后的又一系列图书。如果你希望在工作、生活 的方方面面全面提高自己的影响力， 影响力是你应该阅 读的第一本书。小编为大家推荐影响力 2读书心得范文， 欢迎阅读。 影响力 2读书心得一： 很长一段时间，人都非 常的浮躁，而最近发货的事情太多，甚至连手机都懒得看。 时间总是要挤出来，最关键的是要让自己浮躁的内心平静 下来，所以在睡觉之前，我把手机关机充电去了，自己开 着台灯静静的看着书。看书竟然变得很困难，视线在书本 中划过，思绪却不能跟上。 我让自己每天看一章书，每章做一个小结，一本书再 做一个总结。把一些心得写下来，供自己闲暇时翻翻，让 空空的脑海，慢慢装下些知识。 我不想长篇大论，只把自己认为好的记录如下(第一 张) 1、 “绝大多数人缺乏的并不是改变事物的勇气，而是 改变事物的技巧”我们要总结这些技巧，在交际上，在生 意场上。每一次的失败、挫折都是技巧的提升。 2、 “当我们把绝大部分的努力用在事后补救，而非预 防时，实际上就是在默默地宣布，我们不知道如何影响人 们的思想和行动，我们放弃了。 ”我们要把精力放在事先的 预防、事先的安排，这是最节省时间、精力和金钱的方式， 尤其对我们做生意的时候要着重考虑。我们要做好计划、 规划，我们要尽量避免将精力用在事后的补救。 3、 “首先我们要怎样发现别人的成功，然后怎样明确 少数关键行为，最后，只要日常坚持执行，这些行为将保 证我们取得成功”张有为老师的成功，名企业深度游学研 修杜平等等他们的成功都有都有他们的关键行为，我们借 鉴、模仿去做的时候，我们也在逐步走向成功。 4、 “观察他人的行为会极大地影响我们自身的行为” 这个就是榜样的力量，在张老师的学生群里，这种作用尤 为明显。唯恐自己落后了。 5、 “影响力的确是可以研究、检测并掌握的“因为人 是可以互相影响的。 6、 “如果你想改变世界，必须改变人们的行为;而如 果你要改变他们的行为，必须首先改变他们的思维方式。 ” 思维决定了一个人的行为方式。一个富翁的思维和一个乞 丐的思维是不一样的，所以他们对于同一件事情的看法是 截然不同的。我们如果要将乞丐变成王子，那么必须首先 让他的思维是王子的思维。 7、 “我们需要作出的改变不要太激进”我更加赞同循 序渐进的方式来改变，没有什么事情是一下子改变的，除 非是哪种人生不能承受之痛。 8、 “我们在生活的每个方面都必须这样做。 ”每个方 面我们都要视自己为影响力大师，因为我们要影响我们的 企业和企业里面的员工。 9、 “那些策略”注意不能是单一的策略，世界是复杂 的，生意是复杂的。 10、 “影响力策略本省并没有积极和消极之分我 们一直致力于将其策略用于高尚的事业”我们要做的积极 做的有意义。 影响力 2读书心得二： 组织动机：设计奖励机 制 1、 我能接受任何批评，只要它是未经修饰的赞美。 艺术家诺埃尔考沃德 2、 外在奖励是第三选择 善意却适得其反的奖励不胜枚举。它们失败的主要原 因在于，人们总是将奖励作为首选鼓励策略，以影响行为。 在合理得当的变革努力中，奖励应排在第三位：首先 将关键行为与内在满足感相结合;然后努力获得社会认同; 最后才会考虑选择外在奖励以激励行为。如果你不谨慎地 遵循这个顺序，很可能会失败。 马克莱伯博士(Mark Lepper)及其同事研究发现：孩 子在参加自己喜欢的活动时(玩最喜欢的玩具)得到奖励(最 喜欢的点心)可能会产生适得其反的效果;实验对象一旦得 不到奖励，不但不会更积极地从事该活动，反而会减少活 动的次数。 “过度辩证假说”(the over-justification hypothesis)认为：如果人们因做自己本来就喜欢的事情而 获得奖励，他们会以旁观者的角度看待它。想到自己的行 为，人们意识到自己会从这种活动中得到奖励，因而产生 质疑，如果事情本身有趣别人为什么提供奖励?因此，人们 从因为兴趣转而因为奖励而行动，一旦奖励取消就会减少 从事该活动。 3、 明智地采取激励措施 保证所给的奖励及时、令人满意且与关键行为紧密相 连。一旦你这样做，奖励即使非常小，也能帮助人们解决 一些顽固的长期存在的问题。 如问题少女收容所的试图自杀率显著上升，通过激励 方案：被收容少女如果试图自杀，那么她在接下来的一周 内就不能看电视，试图自杀率顿时下降为 0;另一个明显的 例子就是常旅客对航空里程累积的热衷。 4、 正确的行动越少越好 提供外在奖励时，如果你已夯实了之前的动机源头的 话，奖励通常并不需要太大。重要的是礼物背后的意义而 非礼物本身。奖励往往具有象征意义，它会激发许多重要 的社会力量，而远远高于奖励自身的表面价值。 如果你满怀个人动机和社会动机完成了自己的工作， 象征性的奖励具有很大的价值;如果你没有这些动机，外在 奖励则会成为一种嘲笑和讽刺。 微小的奖励与关键行为密切相关，并能规范关键行为。 5、 奖励关键行为而不仅是结果 对于复杂的任务，最好分解成一个个较小、可实现的 目标，并不断对行为的改进予以嘉奖;不要等到人们实现了 惊人的成就时才给予奖励，而要对行为上的任何小进步都 进行奖励。 奖励正确的结果和行为：有时候结果看上去好却可能 是不正当的行为造成的，如果只奖励结果如产量则可能丧 失更重要的如质量;因此，如果不观察人们的行为，贸然奖 励很可能是不明智的做法。 只奖励关键行为：人们可以控制行为，市场变化以及 其他外部变量不同会产生不同的结果;于是，影响力大师们 不断观察并奖励支持重要的关键行为。今井正明的现场 改善一书着重指出，日本人认为奖励付出和努力很重要， 结果并不重要。 警惕分裂性的激励措施：人们往往对自己发出的信息 不闻不问，于是总是心口不一，不知不觉地奖励了错误的 行为;许多组织都有一套完善的奖励机制，但由于设计不当， 只会使人们产生错误的行为;当行为出现混乱时，很可能是 你自己设立的奖励机制引发了问题。 6、 惩罚 做出明智的选择：惩罚远不能保证产生积极强化的效 果， 也许会减少之前错误发生的可能，但只是暂时现象， 而且结果无法预期，也许人们会在暂时地压抑后故态重萌 或刻意反抗;惩罚在使用无度时，还会带来有害的情绪问题， 如积极心理学家马丁塞利格曼(Martin Seligman)对习得性 无助(Learned Helplessness)的研究。 惩罚之前给予警示：利用惩罚而无需把握分寸的一种 方法就是给你试图影响的人以警示，亦即给予明确的警示， 让他们知道如果继续朝错误的方向发展，将面临哪些消极 后果，但这时不要予以惩罚。如果他们不再有不良行为， 那威胁警告既发挥了效用，又使他们无需承担实际的后果。 警示无效实行惩戒 组织能力：改变环境 1、 你是你所处环境的产品。所以，请选择最有利于 你朝着自己目标发展的环境。从环境的角度审视你的生活。 你周围的事物是否有助于你获得成功?还是会阻碍你的发展?企 业家克莱门特斯通 2、 通过改变环境，而不是改变人，从而达到持久的 改善效果。 3、 很少有人会想到通过改变物理空间进而改变人们 的行为。我们一看到别人有错误的行为，就希望改变他们， 而不是改变他们的环境。我们只顾及事物人为的一面，完 全忽略了细微却强大的因素的影响，如一个房间的大小、 一把椅子的高矮等。我们没有充分利用环境，有两个原因： 我们往往忽视了环境中强大的因素; 即时我们意识到环境的影响，却往往不知道如何应对。 4、 乔治凯林的“破窗理论”：混乱的环境会发出无 声却强烈的信息，鼓励反社会行为。 “一个没人修理的破窗， 表明没人负责也没人在乎” ，这种小问题会引发更多的混乱 行为，包括暴力行为。 5、 如何利用环境来提升影响力： 注意观察，提高觉察力; 目视化管理让无形的因素变得清晰可见 信息会影响行为数据流的重要性： a) 依靠数据来改变人们的认知地图，避免“表征直 觉推理”(representative heuristic) b) 收集和发布任何数据的唯一目的就是促进加强关 键性为 空间最终要塞 a) 邻近性指的是物质的相邻性，对非正式接触和最 终合作影响巨大 b) 距离使人们疏于互动，丧失非正式接触的机会， 甚至引发仇恨。 6、 让事情变得简单 聪明的生物都会使用工具因为聪明的生物会努力寻找 方法让艰巨的任务变简单 影响力大师不会一味地寻找方法鼓励人们继续从事平 淡、痛苦、危险或厌烦的活动，相反，他们会去改变事物， 使人们更容易实践正确的行为(如同猿猴使用木棍招引蚂蚁 一样)，而且，也会利用事物让错误的行为更难执行(防错) 影响力 2读书心得三： 如果你想改变世界，必 须先改变人们的行为;如果你要改变他们的行为，必须首先 改变他们的思维方式。 我们寻求平心静气，这就是问题所在。 找出关键行为 仅仅努力还不够;你必须知道要做什么，然后为之努 力。 影响力大师们关注的是行为。 /*行为是影响力发挥 作用的支柱 少数行为能够带来巨大的变化。 /*关注关键的少数。 如果你不能立即明白专家们叫你去做的事情，那么他 们给的建议就过于抽象，可能暗含许多可能的行为，其中 大多数是错误的。 1.当面临众多可能的选择时，谨慎地寻找那些关注关 键行为的策略; 2.发现并改变少数关键行为; 3.找到补救行为; 如果他们进行艰难的谈话前，声明互相尊重、为共同 的目的相互沟通、暂时遏制情绪、避免过于激动，那么未 来则截然不同。 /*前提比内容重要 勇于开展同行避之不及的对话; /*直面关键的问题需 要技巧，更需要勇气 积极而巧妙地对上司提出质疑; 真诚地对待职位较低的同事。 改变影响思维的方式 克服恐惧最好的方法就是直面所畏惧事物，然后试着 控制它。 当试图使人们改变行为是，可以鼓励他们以不同的方 式思考，而无需批判他们所有