衰落巨头的逆袭

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 衰落巨头的逆袭 在所有的市场和行业中，颠覆无 处不在。 中国论文网 /3/view-12995749.htm BCG 的研究表明，三分之一的 美国公司在过去两年中都经历过严重的 业绩问题。即便是当下相对强大的公司， 也都意识到了即将到来的危机，仅仅两 年的出色业绩表现还远远不够。未来， 三分之一的企业将在五年内不复存在， 而这个数字在 50 年前只是二十分之一。 斓纪哦佣言，扭转公司局 势是检验其业绩的最佳试金石。然而， 令人遗憾的是，很多领导者都难以达标。 其中，有 75%的重大转型都没有达到他 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 们对目标价值或时机的期望，又或是二 者均未达到。 成功转型的关键要素是什么？ 成功五要素 我们研究了标准普尔全球 1200 指数，其中包括那些占全球市值 70%的 公司。在这些公司中，我们发现了一些 自 2010 年起收益、利润率及（或）市 值大幅下降（不包括货币波动造成的下 降） ，但之后明显反弹的公司。 基于诺基亚（Nokia） 、奥林巴斯 （Olympus） 、波士顿科学（Boston Scientific） 、澳航（Qantas ） 、汇丰银行 （HSBC）等 11 家公司的逆袭之路 他们是过去十年来在全球“东山再起” 的 案例中最成功的代表，结合对上百例 “东山再起”公司的研究和经验，我们得 出了成功转型的五大关键要素： 1. 对公司的认识清晰客观 坚强果断的领导者能够洞察先机， 制定雄心勃勃的计划来改变公司的发展 轨迹，而不是坐以待毙或一味地等待外 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 部转机。事实上，秉持着未雨绸缪的理 念，有些领导者甚至可以在公司损益出 现问题之前就已经有所预料。 2. 重新定义战略重点 领导者需要明确产品、服务、客 户细分以及地域市场的关注点（以及应 规避的地方） 。他们需要采取行动，放 弃、收购及（或）投资新的业务或研发， 使公司发展与其战略重点保持一致。 3. 重组结构 转型计划需要快速改进运营以降 低成本，而这类改进几乎总是引起组织 及（或）运营模式的变革。 4. 重塑文化 在一个不断颠覆的时代，公司转 型需要速度、创新以及接受变革的开放 文化。 5. 投资数字技术 未将数字化视为转变战略关键部 分的公司应该重新考虑他们的计划。领 导者需要腾出资金投资数字技术，以改 善客户体验、提高产品和服务水平、提 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 升内部效率、开发新的业务模式。 “东山再起 ”的公司案例所示，这 些举措可以显著改善业绩，为股东创造 可观的价值。自 2013 年以来，这些公 司的总体利润率加权平均增长已超过 50%。 从整体上看，这些公司的表现超过了同 期标准普尔 1200 指数 46 个百分点。 这些公司的逆袭之路，证明了在 不增加风险的情况下，坚强果断的领导 力和结构化的公司转型计划的价值。 （见图 1） 案例 1 诺基亚重生 诺基亚 1865 年建于芬兰，最初 是一家造纸厂，后又进入其他行业和其 他国家发展，在其 150 年的历史中历经 了多次转型。直到 20 世纪 80 年代移动 技术开始兴起时，诺基亚才确定了其手 机和网络设备领域的发展方向。 诺基亚于 2007 年凭借其卓越的 技术和巨大的规模优势，占据全球市场 40%的份额，成为手机领域的佼佼者。 然而短短五年后，诺基亚却陷入了严峻 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 的危机：市值下降了 96%。公司的烧钱 行为使其在 2012 年上半年的运营损失 就超过了 20 亿美元。 （见图 2） 剥离与重组 为了摆脱困境，诺基亚采取了激 进的、赌注型的方式来扭转局势。其第 一大战略问题是手机业务的存亡。在手 机行业的竞争中，苹果的 iOS 系统和谷 歌的 Android 系统正在快速扩张市场， 而诺基亚的 Windows Phone 战略似乎很 难挽救公司。因此，诺基亚于 2013 年 9 月以 72 亿美元将手机业务出售给微软， 宣告其剥离业务大幕拉开。 剥离手机业务后，诺基亚形成三 个完全不同的业务组合：网络基础设施、 地图服务和技术与专利许可业务。这也 促成了公司下一个重大的战略决策：诺 基亚应该发展为一家投资组合公司，还 是应该专注于业务活动？ 网络基础设施是诺基亚最大的业 务。但从 2007 年起，诺基亚一直作为 与西门子对半持股的合资企业运营该业 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 务，并计划准备成立完全独立的分公司 及首次公开募股，减少在这一领域的投 入。 但在 2013 年嗅到机遇后，诺基 亚决定收购西门子的股份，完全控制该 业务。为什么呢？原因在于其合资协议 即将到期，而其中一方则需要掌握该业 务百分之百的所有权，并承担与之相关 的所有风险和回报。事实证明诺基亚的 做法是成功的在接下来的两年中， 诺基亚使网络部门变成公司的新核心， 并创造了数十亿美元的股东价值。 创新与转型 在 2015 年诺基亚宣布收购阿尔 卡特-朗讯的计划后，其关于网络基础 设施业务的计划才浮出水面。这一撼动 行业格局的 166 亿美元的收购，使诺基 亚从一个移动网络供应商，发展成为全 方位服务的网络基础设施供应商（包括 IP 路由和光纤网络等服务） ，并使其在 北美的地位更为稳固。同年，诺基亚将 地图业务以 30 亿美元出售给一众德国 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 汽车公司（包括奥迪、宝马和戴姆勒） ， 进一步加强对网络基础设施业务的关注。 尽管重新定位为成熟的网络基础 设施供应商，诺基亚仍决定保留其专利 与技术许可业务，坚持其创新和改造的 传统。除了拥有诺基亚大部分的专利之 外，该业务部门还专注于虚拟现实和数 字健康等领域的创新。虽然这一业务在 2016 年诺基亚收入中的占比还不到 5%，但它创造了 22%的营业利润，而 且分析师认为其在公司估值中占据的份 额甚至更高。 为了充分说明诺 基亚在此过程中发生的巨大转变，我们 可以看看诺基亚的员工队伍：从 2017 年初转型伊始，诺基亚调整了 99%的员 工、80% 的董事会成员以及所有执行团 队成员（一人除外） 。2012 年 5 月受命 于危难之际的诺基亚董事长 Risto Siilasmaaf 道：“ 这是一次彻底卸除发 动机、机舱和飞机机翼，再重新组装一 架完全不同的飞机的过程。 ” -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 Rajeev Suri 曾长期任职于诺基亚 网络部门，于 2014 年年中接任总裁兼 首席执行官，并负责执行新诺基亚的战 略计划。他向分析师描述了这一举措： “我们推出了一项新战略，制定了主要 产品转型决策，将转型与客户需求保持 一致，培养共同文化等等。这些都强调 一点，那就是当你知道你应该朝哪个方 向前进时，你就能更快更有效地行动， 而诺基亚已经做到了。 ” 诺基亚从一个濒临破产的移动设 备制造商成功转型为全球领先的网络基 础设施和科技公司之一。其市值从 2012 年 7 月的最低点开始到 2017 年 7 月已 增长了超过 500%（见图 3） 。诺基亚从 鬼门关到在新的核心业务上繁荣发展决 不会是其最后一次蜕变。 然而，这一次的成功也表明了其 有能力驾驭大规模危机，进行重新定位， 并以更强劲的势头卷土重来。如今，诺 基亚再次成为芬兰的骄傲，仍然是芬兰 国内最有价值的公司。诺基亚在其悠久 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 历史的下一篇章中已占据了有利的地位。 案例 2 奥林巴斯的聚焦 2012 年，奥林巴斯进入史上最低 谷发展期之一。尤其是企业的影像部， 智能手机的引入使其相机销量遭受大幅 下滑。由于政府对医疗支出的限制，医 疗部的盈利也有所下降。自 2008 年以 来，企业整体收入与盈利始终保持平稳 或有所下降。 图 2 诺基亚的市值随着 手机市场的转移大幅下滑（十亿美元） 重塑核心竞争力 首先，精简业务组合。奥林巴斯 围绕三个产品品类进行重组：相机与音 响、医疗、工业与生命科学解决方案 （这导致公司出售了企业信息和通信业 务等非核心资产） 。同时，奥林巴斯将 相机与音响业务从低成本的民用相机转 向更昂贵、利润更高的机型。 此外，奥林巴斯进行研发投资， 建立医疗业务，并在其具有强大优势的 市场，如胃肠内窥镜（奥林巴斯占据该 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 市场 70%的份额） ，进一步提升业绩。 为了巩固其原有市场地位并拓展新市场， 公司在中国及其他亚洲国家共建立了四 个培训机构，帮助医生提高内窥镜检查 的专业技能。 其次，削减成本。奥林巴斯整合 了部分生产机构（共关闭亚洲和北美的 9 家工厂） ，重组采购部门，共裁员约 4500 名，通过降低销售成本，公司能够 稳步提高毛利和营运利润率。 图 3 转 型后，诺基亚的市值增长已超过 500%（十亿美元） 再次，恢复财务健康。管理层制 定了一些雄心勃勃的财务目标：营业利 润率和资本回报率至少达到 10%，自由 现金流达到约 6.5 亿美元。截至 2017 年， 企业已完成营业利润率目标，并超额完 成了自由现金流目标（一次性支付费用 除外） 。 最后，建立治理架构。奥林巴斯 加强了对合规体系的建立，力求营造一 种企业文化，使人们可以更加公开地讨 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 论问题。总裁兼代表董事 Hiroyuki Sasa 表示：“致力于再次打造一个强大的奥 林巴斯。我们主要着手于重组企业治理 体系，实现财务健康水平的显著提高。 ” 公司的核心运营业务已取得巨大 成功。自 2012 年转型开始至 2016 年， 医疗影像业务的收入占比从 56%攀升至 76%，几乎占据了公司的所有营业利润。 同时，该业务属于公司的主要收入增长 来源，在资源配置和管理层注意力的获 取上都极具优势。 总体而言，