ie工业工程-ie基础知识培训教材(ppt 113页)

汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 1 IE基础知识 培训 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 2 現代 IE n 精益生產 (JIT)就是 IE在企業中的應用 . n IE是一門什麼樣的技術 ?IE是 JIT的基礎 ,JIT是 IE 的发展方向 . n 精益生態平衡與傳統的大批量生產相比 ,只需要 一半的人員 ,一半的生產場地 ,一半的投資 ,一半 的生產時間 ,一半的產品開發時間和少得多的庫 存 ,就能生產品質更高 ,品種更多的產品 . n 精益生產是當前工業界公認为最佳的一種生產 組織體系和方式 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 3 精益生產之概念 ,優越性及其意義 n 精益生產簡稱 LP,是美國麻省理工學院數位國際 汽車計劃組織的專家對日本 “豐田 (JUST IN TIME)生產方式 ”的贊譽之稱 . n 精益生產的關鍵是管理過程 ,包括人事組織管理 的優化 ,大力精簡中間管理層 ,進行組織扁平化 改革 ,減少非直接生產人員 ;推進生產均衡化 ,同 步化 ,實現零庫存與柔性生產 ;推行全生產過程 的質量保證體系 ,實現零不良 ;減少和降低任何 環節上的浪費 ,實現零浪費 ;最終實現拉動式準 時化生產方式 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 4 工業工程概述 n IE即工業工程 ,是由美國工程師學會 (AILE)于 1955年正 式提出後修訂的 .工業工程 ,是對人員 ,物料 ,設備 ,能源和 信息所組成系統進行設計 ,改善和設置的一門學科 .它是 改善效率 ,成本 ,質量的一門方法學 . n 工業工程是工業化生產的產物 ,一般認為是本世紀起源 于美國 ,并且從泰勒等人創立的科學管理發展起來的 ,泰 勒是一位工程師和效率專家 ,是 “科學管理 ”的創造人 ,并 且也是一位發明家 ,一生獲得過 100多項專利 .他系統地 研究了工場作業和衡量方法 ,創立了 “時間研究 (TIME STUDY)”,改進操作方法 ,科學地制定勞動定額 ,采用標 準化 ,因而大大地提高了效率 ,降低了成本 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 5 精益生產的結構體系及主要項目 尊 重 人 性 , 發 揮 人 的 作 用 不 斷 暴 露 問 題 , 不 斷 改 善 公司整體性利潤 消除浪費降低成本 柔性生產提高競爭力 JIT生產方式 看板管理 均衡化生產 小批量生產 同步化生產 全面 質量 管理 防錯 體系 質量保證 全員參加的改善和合理化活動 (IE) 企業教育 ,開發 ,人力資源 ,5S 良好的外部協作 低成 本自 動化 LCIA 設備 的快 速切 換 SMED 設備 的合 理布 置 作業 標準 OS 多能 工作 業員 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 6 IE活動的意義及作用 n 意義 :IE重點是面向微觀管理即工業簡化 ,專業化和標準 化 ,其目的是在激烈的國際市場競爭中 ,繁榮社會和企業 , 提高生產力 ,為顧客提供滿意的質優價廉商品 ,資源優化 . n 作用： n 1、改变企业文化，强化理性管理 n 2、建立起效率的评价体系，侦测效率的变化情况 n 3、规范生产计划安排 n 4、准确预测成本 n 5、解决实际问题，提升生产效率 n 6、改善品质，减少安全事故 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 7 IE導入的 10條基本精神和 IE實施的 10 種抵抗 導入的 10條精神 實施的 10種抵抗 項目 名稱 項目 名稱 1 拋棄固有的制作方法 及觀念 1 那東西沒有什麼作用 2 積極尋找方法而不是 找做不到的理由 2 道理确實如此 ,但我們 的情況不同 . 3 不要辨解或找借口 ,實 事求是否定現狀 . 3 方案不錯 ,但效果卻難 說 . 4 不求完美 ,50分即可 , 馬上行動 . 4 再降低成本已不可能 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 8 導入的 10條精神 實在施的 10種抵抗 5 錯了請馬上改進 5 我們一直是這樣做 的 6 改革不許大量投資 6 不願意作別人勸告 的事情 7 不遇問題 ,不出智慧 7 成本下降的話 ,品質 也會跟著下降 8 請自問 WHY五次找 真正原因 8 現狀也不錯 ,為什麼 國改孌 9 10人的智慧大于一 個人的知識 9 那種東西不靈的 ,10 年前我們就搞過了 10 革新永無止境 10 我們對此最了解了 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 9 基础 IE的构成 n 工程分析 n 动作分析 n 时间分析 n 布局（ LAYOUT） 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 10 IE的範圍 n IE的範圍 : n 1.生物力學 2.成本管理學 3.數據處理與系統設計 4.銷售與市場 . 5.工程經濟 6.設計規劃 7.材料加工 8.組織規劃與理論 9.應用數據 10.實用心理學 11.方法研究與作業測定 12.人的因素 13.工資管理 14.人體測量 15.安全 16.職業衛生與醫 學 17.生產規劃與控制 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 11 一、工程分析 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 12 工程分析概述 一、什么叫工程分析？ 工程 ：过程中，若干相关作业的集合，按照一定的顺 序进行，可以产生一定范围的效果，称之为工程。 如：电子厂的电路板的插件、焊接、检查一般可称为 “ 基板组装工程 ”； 电冰箱的涂装生产线一般可称之为 “涂装工程 ” 工程分析 ：对工程加以分析、调查，找出其中浪费、 不均匀、不合理的地方，进而进行改善的方法，称之 为工程分析。 二、工程分析的目的： 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 13 工程分析概述 1、对现有工程进行改善 当管理者对现有工程的现状习以为常时，若不进行细致的 调查分析，往往不能发现问题所在，因此有必要通过工程 分析，找出工程中存在的不合理、不均衡、浪费多、变异 多的地方加以改善。 2、 建立新的工程体系 新产品批量生产之前，必须对各工序的作业内容、作业的 顺序、作业之间的衔接做出明确的规定，才有办法使新产 品的生产方法为作业人员所理解，新产品的生产方法才能 落到实处。且管理员与作业人员更容易沟通。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 14 工程分析概述 三、工程分析的种类（以分析的对象进行分类） 工程分析 制品工程分析 作业者工程分析 联合工程分析 事务工程分析 人机作业分析 共同作业分析 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 15 工程分析概述 四、工程分析的记号 1、基本记号 序号 要素工程 分类 记号 意义 1 加工 加工 表示使原材料、零件、制品的形状或 性质发生变化，以符合某种加工目的 的过程。 2 搬运 搬运 表示使原材料、零件、制品位置发生 变化的过程。 3 停滞 储藏 表示按计划储藏原材料、零件、制品 4 滞留 表示原材料、零件、制品处于非预期 的滞留状态 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 16 工程分析概述 5 检查 数量检查 测量原材料、零件、制品的数量， 与基准相比较。 6 品质检查 测试原材料、零件、制品的品质特 性，把结果和基准进行比较，以作 出合格与否或优良与否的判断。 2、辅助记号 序号 名称 记号 意义 1 单位区分 表示不同单位之间的界限 2 作业者区分 表示不同作业者之间的区分 3 省略 表示工程的一部分被省略，未在图上显示 4 废却 表示原材料、零件、制品的一部分被废却 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 17 工程分析概述 3、基本记号的组合 序号 记号 意义 1 以品质检查为主，同时进行数量检查。 2 以数量检查为主，同时进行品质检查。 3 以加工为主，同时进行数量检查。 4 以加工为主，同时进行品质检查。 5 以加工为主，也实施搬运。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 18 工程分析概述 五、工程分析的基本步骤及注意要点 1、展开预备调查，使问题明确化。 基本项目： 问题涉及的范围（工程的起点与终点）。 涉及的作业内容，机器设备、环境配置。 原料及供应。 制品及品质。 作业方法。 2、分解工程。（将工程内容按要素项目进行分解） 3、绘图。使用上面所说的记号，将工程内容绘成流程图 。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 19 工程分析概述 4、详细调查。对以下项目进行详细了解，更好地把握工 程的现状。 作业方法（同时对照流程图，检查是否有错误、遗漏 ） 作业时间 作业距离 节拍时间（周期时间） 作业量 瓶颈作业项目 出现的问题点 改善目标 限制条件 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 20 工程分析概述 5、问题研究。 6、改善项目罗列，相关数据收集。 7、改善方案拟定。 8、改善方案实施及效果确认。 9、新的工程安排方案标准化。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 21 制品工程分析 一、制品工程分类 制品工程分析：它是以原材料、零件、制品为对象 ，以 物品的流动为主体 的工程分析方法。按工程的组 合形式分为：直线型、合流型、分歧型、复合型。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 22 物料暂存仓 DIP加工 PCB过锡炉 半成品加工 功能测试 制品工程分析 1、直线型： 搬运 包装加工 入仓 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 23 CDM5B物料暂存仓 物料车搬运 物料车搬运 RS2041主机物料暂存仓 加工 加工 QC测试 脚轮车搬运 加工 成品测试 入仓 2、合流形 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 24 3、分歧形 铁矿石放置场 利用输送带移送 分等级作业 利用输送带移送 筛分作业粉状矿石 块状矿石利用货车输送 (运到烧块工厂 ) 贮矿处 利用运输带移送 (运到高热炉 ) 贮矿处 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 25 4、复合形 装入前的入置场 装入作业 辗压 抽出作业 材质检查 搬运 搬运整修作业 搬运 捆包作业 等待出货 钢材 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 26 制品工程分析的着眼点 序号 检查要点 调查的主要项目 1 工程或作业的顺序、分配、组合、配 置是否适当？ 工程能力、工序时间 2 是否有不必要的延迟？ 延迟时间 3 搬运的路线、方法、次数、负荷是否 适当？ 路线图、次数、频度、负 荷、搬运工具等 4 搬运距离是否可以缩短？ 搬运距离、搬运时间 5 是否有等待时间，等待时间可否缩短 ？ 等待时间、次数 6 可否同时进行加工和检查？ 加工 (检查 )方法、时间 7 制品的品质如何？ 不良率、不良项目 8 设备的配置合理与否？ 设备能力、台数 9 现场有无抱怨？ 抱怨项目、安全、满意度 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 27 作业者工程分析 n 定义：以人为对象，就其动作的过程加以分析 改善的方法。 n 作业者工程分析的方法和符号与制品工程分析 相同。 n 目的：侧重于排除作业者在作业上的浪费、不 均衡和不合理的现象，从而达到改善的效果。 1、发现是否有为必要的延迟 2、发现动作路线、方法、次数、或负荷是否 适当 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 28 目的： 3、发现动作距离是否可以缩短 4、发现是否有等待时间，是否可以缩短 5、发现是否可以同时进行加工和检查 6、发现动作或相关的配置、顺序、组合 是否适当 7、发现动作是否对品质、效率的影响、 和可能的改善点 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 29 联合工程分析 n 定义：它是对人与人、人与机器组合作业的作 业时间分配进行研究，并且绘制成相应的图表 ，以便找出其间发生的等待或闲置时间，加以 改善的方法。 n 记号：不同于前两者 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 30 联合工程分析记号表 作业者 机械 单 独 跟机械或其它作业 者无关的工作 自 动 机械的自动作业状 态 联 合 作 业 跟机械或其它作业 者一起作业，各方 的时间会受到彼此 制约 手 操 作 受制于程序、安装 、卸除、手操作等 作业者活动的作业 等 待 等待机械或其它作 业者作业的状态 闲 置 因为等待作业者作 业而引起的机械空 转或停止 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 31 联合工程分析的目的 n 在于使人与机械、人与人的组合关系明显化， 从而找出等待、闲置的时间，通过改善于使组 合趋于完善。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 32 事务工程分析 n 定义：它是以文件和表单的流动为中心展开调查，进 而实施改善的一种分析方法。 n 目的： 1、使事务作业标准化。把事务进行的流程图、传递的 表单、作业的步骤一一予以规范，可起到易于入门和 防范错误的作用。 2、信息传递的快速化、准确化。充分利用科技手段对 信息传递进行改善，尽可能不用人手。 3、去除多余的表单文件，减少无效的事务工作。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 33 工程分析的種類與特征 手 法 制品工程分 析 作業者工程 分析 聯合工程分 析 事务工程分析 目 的 產品的生產 工藝流程 作業者的作 業流程 人與機器 ,人 與人的時間 關系 管理標準化 ,加快信 息傳遞速度 ,提高業 務效率 工 序 特 征 多人通過多 台機械制造 同一產品的 工藝過程 . 一人通過不 同的機械和 工具 ,在幾個 作業區之間 加工 ,制造多 個產品 . 一人操作多 台設備的情 形 ,幾人共同 完成一項工 作的情況 . 跨部門多 ,人連續業 務轉接多 ,部門本位 主議普遍發生 .改善 困難 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 34 手 法 制品工程分析 作業者工程分析 聯合工程分析 事务工程分 析 優 點 什麼樣的產 品加工工序 都可以分析 與工序管理 圖對照易于 分析 作業者的多余 動作易于發現 , 作業者自己對 作業方法的改 善比較有效 彼此之間的時 間關系及空閑 時間清楚 明 了，人與機械 的運轉狀態清 楚明了 業務流程 與相互關 系明了 ,責 任清析化 體現 ,管理 標準化 . 缺 點 作業者的動 作不明了 . 因為作業者不 同而結果有所 差异 ,必須緊隨 作業者行動方 可觀察記錄 彼此之間沒有 時間關系的情 況下分析也沒 需要一定程度 的時間精度要 求 時間關系 不夠 明了 , 標準化較 困難 ,受特 權文化的 影响嚴重 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 35 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 36 二、动作分析 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 37 世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费。 -吉尔布雷斯 生产活动 实际上是由人和机器设备对材料或零部件进 行加工或检验组成的。而所有检验或加工又都是由一系 列的动作所组成，这些动作的快慢、多少、有效与否， 直接影响了生产效率的高低。 l停滞 l无效的动作 l次序不合理 l不均衡（如：太忙碌，太清闲） l浪费 动作分析：就是对作 业动作进行细致的分 解研究，消除左边不 合理现象，使动作更 为简化，更为合理， 从而提升生产效率的 方法。 动作分析 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 38 動作分析的種類及概念 n 動作按精度不同分為以下三種 : n 目視動作分析 :觀測者以目視直接對現場作業進行觀 測分析改善 ,現場發現動作問題并改善 .優點是對現場 瓶頸工序實時改善 ,提高作業效率；缺點是時間測定 及細微動作的觀測困難 . n 動素分析 :將人的全部動作包括大腦的思考進行為詳 細細分為 18種最小動作單位要素稱動素 . n 影像分析 :通過作業錄像進行分析 ,可以精确地對作業 時間及動作要素 ,進行測定及研究分析 ,是動作分析中 精度最高的一種 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 39 2-3 沙布利克分析与作业改善 何为沙布利克分析？ 沙布利克分析的基本概念 沙布利克分析与动作改善 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 40 2-3-1 何为沙布利克分析？ 吉尔布雷斯在研究动作的初步阶段，就是把以手部为 中心的作业（包括眼睛的动作），细分为 18个动作，并 用它们对动作进行分解，后人把他（ Gilbreth)的名字倒 过来就成为（ Therblig)来命名这种分析方法。就称之为 。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 41 2-3-2 沙布利克分析的基本概念 2-3-2-1 沙布利克分析的术语、记号（详见沙布利克 记号一览表） 沙布利克动作要素可以分为三大类： A、 进行作业时必要的动作 B、 能使第一类动作迟缓的 C、 不是在进行作业的动作 2-3-2-2 动作要素解释 第一类动作：取出作业对象（如零部件、材料等） 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 42 对其进行加工、装配、检验等作业，以及作业完成后 必要的整理。共 9个动作要素，我们需要尽量 简化 此 类动作。 第二类动作：如果工作现场缺乏整理整顿，材料、工 具摆放零乱，往往在工作时要花时间进行寻找，这一 类动作会使第一类动作变得迟缓。共 5个动作要素， 需要尽量 减少 此类动作。 第三类动作：因为各种原因导致动作无法持续进行， 处于等待的状态。共 4个动作，需要尽量 消除 此类动 作。 2-3-2 沙布利克分析的基本概念 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 43 2-3-3 沙布利克分析与动作改善 2-3-3-1 沙布利克分析的基本步骤： 仔细观察作业过程，大体把握作业重点，最好能在脑海 中描绘出整个动作过程。 把整个过程分解成几个较大阶段性动作（作业要素）。 按左右手、眼睛对阶段性动作进行动作要素分解，把动 作描述相应的记号记入沙布利克分析表。 将分析结果与实际动作进行对照，找出遗漏或错误的地 方进行修改。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 44 例：螺丝与螺帽配合作业的沙布利克分析 序 号 作业 要素 左手动作 沙布利克记号 右手动作 左手 眼睛 右手 1 准备螺丝 把手伸向螺丝 等待 2 抓住螺丝 等待 3 放螺丝到加工位 等待 4 准备螺帽 保持住螺丝 把手伸向螺帽 5 保持住螺丝 抓住螺帽 6 保持住螺丝 放螺帽到加工位 7 组合 把二者组合起来 组合 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 45 2-3-3 沙布利克分析与动作改善 2-3-3-2 运用分析结果进行改善 要点：在于消除第三类动作，尽量减少第二类动 作，简化第一类动作。对分析结果的检查应把握以下原则 ： 观察分析表中第三类动作的比例，寻找消除或减少的 方法。序 号 作业要素 左手动作 沙布利克记号 右手动作 左手 眼睛 右手 1 准备螺丝 / 准备螺帽 把手伸向螺丝 把手伸向螺帽 2 抓住螺丝 抓住螺帽 3 放螺丝到加工位 放螺帽到加工位 4 组合螺丝螺帽 组合螺丝螺帽 组合螺丝螺帽 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 46 观察双手的动作是否保持平衡 一般而言，双手同时动作能够提高作业效率。同时， 应注意使双手的动作保持协调，减少身体的紧张感，这 样，作业就不会感到吃力。从动作协调的角度来说，应 尽量使双手的动作保持 反对称 。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 47 尽量不使用眼力。 检查是否可以尽量变成不移动身体的作业。 应把材料、加工盒放在作业者的身边且在标准作业 范围内。 标准作业范围 ：作业者在平面上作业时，在正常的 坐姿下，以双手肘部为轴心画圆弧，圆弧之内的范围 称为 。一般情况下，半径约为 30CM。 最大作业范围 ：以肩部为轴心，伸直双手在平面上 画圆弧，圆弧之内的范围称为 。一般情况下，半径 约为 50CM。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 48 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 49 总的来说，应尽量把材料、加工盒放置在标准作业范 围之内，这样的作业条件最为舒适。如条件实在不能 允许的话，也应把材料、加工盒尽量放置在最大作业 范围之内。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 50 检查作业动作上否能平滑连接。 很多时候，手部动作会因环境原因或动作次序安排 不当而必须变向、停滞，使动作时间变长。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 51 动作要素改善检查表。 针对分析出来的每一个动作要素，在检查时都必须考 虑这样几个问题： 这个动作上否必要，有没有可能剔除？ 两个或更多的动作上否可以合并？ 顺序上否可以改变？ 有没有改善作业环境的方法来降低作业难度，缩短 作业时间？ 动作经济原则 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 52 動作經濟原則與流程經濟原則 n 某一加工工序與其他工序間雅致隔离的狀態稱 為孤島 ,這種形式必然造成工序間的停滯 堆棧 積及搬運的很大浪費 .小工序則直接合并到了生 產線上稱為 INLINE,這就是流程度經濟原則 (PRINCIPLE OF PROCESS ECONOMY) n 動作改善方興未艾法的分類總結 ,稱為動作經濟 原則 (PRINCIPLE OF MOTION ECONOMY) 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 53 动作经济原则 n 定义：是使作业（动作的组成）能以最少的 “工 ”的投入，产生最有效率 的效果，达成作业目的的原则。 n 动作效率： 1、操作条件 操作条件主要包含以下一些因素： 对象物的大小、形状、重量等 ; 使用的设备、仪器、治具； 操作的环境 。 2、操作方法 使用身体的部位 手指、手掌、手腕、手臂、躯体、腿、脚； 移动的距离、方向、路线； 动作的组合方式。 3、动作的难度 4、动作的准确性 5、动作的速度、节奏 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 54 动作经济原则 n 动作经济原则 1、四项基本原则 减少动作数量 进行动作要素分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最有 效的方法。 追求动作平衡 动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。但要注意 双手的协调程度。 缩短动作移动距离 使动作保持轻松自然的节奏 使移动路线顺畅，使用易把握的工具、改善操作环境以便能以更 舒适的姿势进行工作。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 55 动作经济原则 n 动作经济原则 2、动作经济的 16原则 关于人体动作方面 双手并用的原则 对称反向的原则 排除合并的原则 降低动作等级的原则 减少动作限制的原则 避免动作突变的原则 保持轻松节奏的原则 利用惯性的原则 手脚并用的原则 1、以手为中心的动作 2、以手腕为中心的动作 3、以肘部为中心的动作 4、以肩部为中心的动作 5、以腰部为中心的动作 6、走动 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 56 动作经济原则 n 2、动作经济的 16原则 并于工具设备方面 利用工具的原则 工具万能化的原则 易于操纵的原则 并于环境布置方面 适当位置的原则 安全可靠的原则 照明通风的原则 高度适当的原则 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 57 1、收集问题点 与操作人员就以下各个可能出现问题的方向进行探讨 -耗时过多 -不平衡 -工序不良多 -容易疲劳 -难于掌握 将确认的问题进行量化，了解问题的严重程度。 2、用动作经济原则检查存在问题的操作，顺便寻找改善的方向。 在明确了问题点之后，用动作经济原则与该作业进行比较，找出不符 合原则的动作。 以四项基本原则进行比较 利用动用经济原则进行改善的步骤 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 58 动作经济原则 -减少动作数量 -使动作保持平衡 -缩短动作距离 -使动作保持轻松自然的节奏 用动作经济 16原则从动作方法、工具使用、场所布置等几个方面进行 检查。 将检查的结果和发现的改善方向记录来。 3、进行分析 找出不符合动作经济原则的原因，并整理成 特性要因图 。 重点调查 动作方法 -动作的顺序、数量、方向、时间； -不同操作人员的动作方法是否相同； 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 59 -使用身体的部位和频度。 工具使用 -工具的种类、数量、功能、形状； -工具的使用方法； -工具的使用难度。 场所布置 -材料、工具、机械的布局； -材料、工具的放置方法、方向、位置； -灯光、温度、湿度等； -椅子、操作台的高度。 4、寻求改善方案 用 5W1H的方法研究目前的动作。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 60 -谁 (Who) 一定要这个人做吗？ -什么 (What) 非用这个材料不可吗？ -何时 (When) 时间可以改变吗？ -何处 (Where) 场所可以改变吗？ -怎样 (How) 有没有更好的方法？ -为什么 (Why) 为什么要有这个动作？ 利用动作经济原则改善检查表逐条进行检查，找到改善的方法 。 5、实施改善方案并进行效果确认 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 61 问题的发生 /发现 现状分析 找出问题的原因 拟定改善方案 实施改善方案 改善效果确认 标准化 动作分析改善的步骤 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 62 问题的发生 /发现 在生产制造的现场，每天都有新的问题在发生。有 些人可能视若无睹，觉得一切都很正常，因而也就缺少 改善的动因，效率也就日复一日地停留在同一水平上。 改善往往源于问题的发生和发现，管理者如果能带着疑 问审视现场所发生的一切，特别对细节的地方加以留意 ，就更容易找到改善的对象。 动作效率检查表 和 PQCDSM检查表， 可以启发管理人员发现现场的问 题点。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 63 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 64 PQCDSM检查表 生产效率 productivity n生产效率有没有提高的余地？ n动作时间能否缩短？ 品质 quality n品质稳定吗？ n不良率是否增大？ n消费者有没有抱怨？ 成本 cost n材料有没有浪费？ n机械运转率高吗？ n间接人员是否过多？ n非作业时间多不多？ 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 65 PQCDSM检查表 交货期 delivery n交货期是否经常有拖延？ n计划的准确度高吗？ 安全 safety n有没有不安全的动作？ n环境中有没有安全隐患？ n设备操作正常吗？ 士气 morale n员工精神状态怎样？ n人际关系有没有问题？ n纪律遵守程度好吗？ 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 66 现状分析 n 现实主义的原则 -运用 5W1H的方法反复弄清事实 ，切忌主观猜测，脱离事实。 n 数据化的原则 -文字性的描述难于区分具体的差异 ，把握事实的状态。分析难度加大，难于衡量改善的 效果。只要能数据化的地方，一定要掌握具体的数据 。 n 记号化、图表化的原则 -分解动作，用记号表示， 可以简化事实的描述，降低分析的难度 n 客观分析的原则 -对事不对人。 问题发现以后 ,就应该针对问题发生的现场 ,展开 细致的调查 ,掌握翔实的数据 ,使问题进一步的明确 . 然后根据掌握的事实 ,展开分析 .坚持以下原则 : 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 67 找出问题的真正原因 n 通过现状分析以后，可以得到一些问题的可能原因。 这时，应该逐一加以验证，把一些似是而非的原因排 除掉，找到真正导致问题的原因。排除的过程应该坚 持先简单后复杂，先成本低后成本高的原则。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 68 拟定改善方案 n 问题的真因找到之后，就应该拟定改善方案， 以消除产生问题的原因使问题不再复发。对于 动作改善，可以参考动作改善四原则 1、取消（ Eliminate) 2、 合并（ Combine) 3、 重排（ Rearrange) 4、 简化（ Simplify) 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 69 序号 改善原则 目的 事例 1 取消 Eliminate n取消浪费 n取消不必要的作 业 合理布置，减少搬运 取消不必要的外观检查 2 合并 Combine n配合作业 n同时进行 n合并作业 把几个印章合并在一起 一边加工一边检查 使用同一种设备的工作 ， 集中在一起 3 重排 Rearrange n改变次序 n改用其它方法 n改用别的东西 把检查工程移到前面 用台车搬运代替徒手搬 运 更换材料 4 简化 Simplify n连接更合理 n使之更简单 n去除多余动作 改变布置，使动作连接 更顺畅。 使机器操作更简单。 使零件标准化，减少材 料种类。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 70 改善效果的实施 改善方案确定以后，就该集中相关的人员进行说明训 练，将任务分派下去，并对改善过程进行追踪监控。 一旦有不理想的地方，还应及时进行调整。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 71 改善效果确认 改善方案实施完成后，应收集各方面数据，与改善之前的数 据进行比较，确认改善是否达成了预期的目标。 产量、效率 合格率、不良率、客户抱怨件数 材料损耗率、人工成本、间接人员比例 按时交货率、平均延误天数 安全事故件数、安全检查结果 违纪件数、改善提案件数、员工离职率、员工抱怨件数 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 72 标准化 倘若效果较不明显，就应通过标准化加以维持。制订 新的作业标准书、现场整理布置规范、安全操作规程、 工程巡视要点等文件并正式发布实施。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 73 三、时间分析 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 74 时间分析 n 定义：针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用 不合理的地方，从而进行改善的方法。是 IE的基本方 法之一。 n 主要用途： 1、作为改善生产效率的重要手段 2、作为设定标准工时的重要依据 3、作为制造系统规划和改善的依据 4、作为评价作业者技能和工程管理水平的依据 5、作为成本分析的重要依据 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 75 時間分析 作業測定 (1) n 概念 :由于時間分析的手法是對作業時間的直接測量 ,簡單易行 ,不 只對手工作業 ,對機械的作業時間一樣可以測量 ,因此被廣泛應用 于現場的作業測定 .但是 ,另一方面由于作業者的心理 ,熟練度及企 業文化的影響 ,測量偏差有所存在 . n 測量的方法有以下幾種 : 1)歸零法 2)累積測時法 3)周期測時法 4)連續測量法 n 時間分析的應用 : 1)發現生產現場的問題點 (宏觀 ) 2)對生產作業的各工序的平衡度進行調查 ,改善平衡度并進稈標準化 . (宏觀 ) 3)設定標準時間 (宏觀 ) 4)生產線設計的目的 (宏觀 ) 5)生產線設計的效率 ,即平衡率與平衡損失率 (宏觀 ) 6)生產負荷的平均化 (宏觀 ) 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 76 标准时间 n 定义：指在正常的条件下，一位受过训练的熟练工人 ，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工 作所需的时间。 n 从定义中理解条件： 1、在规定的环境条件下 2、按照规定的作业方法 3、使用规定的设备、治（工）具 4、由受过训练的作业员 5、在不受外在不良影响的条件下 6、达成一定的品质要求 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 77 標準時間的設定 作業測定 (2) n 隨著作業方法及產品工藝的改進 ,標準時間需 不斷更新與提高 .如下圖 : 標準時間 的設定 生產計劃的實施與管理 生產革新 與改善 新標準時間 的設定 生產計劃的 實施與管理 生產革新 與改善 新標準時間 的設定 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 78 PTS(預置時間標準法 ) 時間測定 (3) n 預置時間系統 (PREDETERMINED TIME SYSTEM)簡稱 PTS.是國際公認的制定時間標準 的通用技術手法 .它利用預期先為各種動作制定 的時間標準來确定各種作業的作業時間 ,而非通 過現場觀測的時間分析方法 . n PTS法是最大的特點就是不用秒表即可以準确 預定作業時間 ,并且不需求評比 ,這給標準時間 的設制帶動來極大效率 ,同時也是保證了公平性 與客觀性 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 79 PTS的發展 PTS法名 稱 英文名 以明 時間 原創人 數據來源 動作時間 分析 (MTA) Motion Time Analysis 1924 西格 Segur 電影的微動作分 析 ,波形自動記錄 圖 . 工作因素 系統 (WF) Wor Factor system 1934 奎克 J.H.Quick 謝安 Shea 柯勒 Koehler 用頻閃觀測器攝 的現場作業片 . 方法時間 衡量 (MTM) Methods Time Measurement 1948 梅納德 Maymard 斯坦門 Stegemerten 斯克布 Sehwab 由現場作業片進 行時間分析 . 模式特法 (MOD) Modolar Arrangement of Predetermined Time Standard 1966 海特博士 G.G.Heyde 由現場觀察作業 動作及模拟作業 . 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 80 標準時間制定公式 n 標準工時 = 正常作業時間 *(1+寬放率 ) = 觀測時間 *(1+評比系數 )*(1+寬放率 ) 評比系數 = 熟練 +努力 +環境 +一致性 秒表法所测的标准时间 =平均操作时间 *评比系数 +宽 放时间 . 宽放率 =宽放时间 /稼动时间 *100% 一般宽放包括 :作业宽放 (物 ), 需要宽放 (人 ), 疲劳宽 放 (人 ) 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 81 标准时间的作用 n 决定每名作业者负责的机械台数 n 为生产计划建立基本数据 n 为标准成本建立基本数据 n 为效率管理提供基准 n 决定外协单价的基础数值 n 建立衡量生产力，作业效率的基础数据 n 分析标准成本与实际成本的差异 n 为人员安排的重要依据 n 决定劳务管理费的基本数值 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 82 生产线平衡分析 n 目的： 1、缩短每一工序的作业时间，提高单位 时间的产量； 2、减少工程之间的预备时间； 3、消除生产线中和瓶颈、阻滞、不均等 现象，改善生产线平衡； 4、改善制造方法，使它适合于新的流动 作业。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 83 生产线平衡的表示法（一） 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 84 生产线平衡的表示法（二） 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 85 生产线平衡分析的步骤 1、测量各工序的实际作业时间 2、制作效率控制图 X轴：表示工位； Y轴：表示时间 3、在耗时最长的作业时间上画一条线 4 4、计算不平衡损失时间 不平衡损失时间 =(最高 DM*总人数 ) (各工 序时间合计 ) 5、计算生产平衡率 生产平衡 率 = 各工序时间合计 /(最高 DM*人数 ) 6、分析和改进 7、标准化及绘制新的平衡图 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 86 分析和改进 n 作业改善的基本原则（ ECRS） 1、排除不必要的动作（ 所研究之工作 ,首先考 虑取消之可能性 ,如不必要的作业 ,不必要的搬 运 ,不必要的检验 ,不必要的停滞 .） 2、合并微小的动作 3、 简化复杂的动作 4、重组动作或工序 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 87 分析和改进 n 对于耗时较长的工序，可以采取以下措施： 1、分割作业，移一部分到耗时较短的工序 2、利用工具或机械，改善作业缩短工时 3、提高机械效率 4、提高作业人员效率或技能 5、增加作业人员 n 对于耗时较短的作业，可以采取以下措施： 1、分割作业，填充到其它耗时短的工序，取消本工序 2、从耗时长的工序移一部分过来 3、把几个耗时短的工序合并在一起 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 88 改善生产平衡率时应注意的问题 n 与生产计划相结合 如果订单生产 能力时，增加人手以提高生产平衡率无 意义，应考虑在完成生产计划的前提下 ，改善生产平衡以减少人员。 n 要注意与机器最佳操作速度相结合。如 锡炉。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 89 时间分析之稼动分析 n 现象： 1、上班铃响后，要经过十几分钟的准备（领材料、开动机器、等烙铁热 起来、人员就位等），生产才能开始 2、生产过程中，不断出现品质问题、机器故障、材料来不及等意外 3、好不容易生产正常了，某位作业人员上洗手间又造成了生产线停下来 4、换线 5、工艺安排不合理 6、线上有几位员工离职或请假，补充进来的新人作业不熟练，造成整条 生产线的产量下降 7、临近下班或休息时，生产线总是提前几分钟停下来 8、返工 9、因为某个大人物要来参观，组织员工大扫除 10、公司最近有一些政策变动，要召集大家宣导 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 90 损耗的分类 损耗 非作业损耗 作业内损耗 迟缓损耗 平衡损耗 方法损耗 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 91 稼动分析的基本概念 n 勤务时间：作业人员上班的时间长度。 总勤务时间：所有作业人员上班时间的长度。 n 稼动率 =作业时间 /总勤务时间 =(总勤务时间 -非作业时间 )/总勤务时间 (用来衡量非作业损耗 ) n 能率 :按标准工时进行计算生产出相同产量的产品所耗 用的时间与实际作业时间之比 .用来用来衡量作业内的 效率高低 能率 =(总勤务时间 -非作业时间 )/(产量 标准工时 ) 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 92 稼动分析的基本步骤 n 标准工时的设定 n 非作业时间分类 (见附录 ) n 准备生产情况记录表及稼动分析日报表 (见附 录 ) n 确定记录及分析人员 n 数据收集 n 稼动分析 n 分析结果对应 (非作业损耗的对应方向见附录 ) 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 93 稼动分析举例： n 题目： A公司的总装课的生产线 K1共有 26人， 其中一人负责材料供应及临时填补空缺 的工作，实际在线人员 25人。其生产的 产品的标准工时见表一，某天的生产情 况记录和产量见表二和表三。 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 94 表一： A公司标准工时明细表 附属 加工 组装 总装 包装 合计 MV105 0.72 2.85 4.75 1.64 9.96 WS228 0.53 2.64 5.62 1.49 10.28 ML153 0.48 2.46 4.88 1.76 9.58 SK2128 0.82 2.60 6.05 1.65 11.12 UB309 0.60 3.20 5.54 1.86 11.2 工程 产品 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 95 表二 :生产情况记录表 单位 :K1 记录人 :马小兰 03年 04月 11日 起始时间 结束时间 事件内容 影响人数 归类 8:00 8:05 早会 25 N01 8:05 8:10 生产准备 25 N51 9:55 10:05 工间休息 25 N02 10:30 10:50 由 MV105改为 WS228 25 N41 11:00 11:05 WS228品质不稳定调查 8 N21 13:00 13:05 生产准备 25 N51 14:00 14:20 超声波熔接机故障 10 N31 14:55 15:05 工间休息 25 N02 18:00 21:00 加班 25 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 96 表三 :生产结果 产品型号 生产数量 MV105 650 WS228 1600 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 97 总勤务时间： 总勤务时间 =25（ 8+3） 60=16500分钟 非作业时间 总非作业时间 =25 （ 5+5+10+20+5+10） +8 5+10 20=1615分钟 实际作业时间 =总勤务时间 -总非作业时间 =16500-1615=14885分钟 稼动率： =实际作业时间 /总勤务时间 =14885/16500 =90.2% 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 98 标准作业时间 标准作业时间 =650 4.75+1600 5.62 =12079.5分钟 能率 : 能率 =标准作业时间 /实际作业时间 =12079.5/14885 =81.15% 综合效率 综合效率 =稼动率 能率 =90.2% 81.15% =73.19% 汤姆逊生产力促进组 Created By:XIAOQP 99 搬运 n 制造费用的 25%40%用于搬运； n 工程所需时间的 40%用于搬运和滞留时 间； n 安全事故的 80%是在搬运过程中发生的 ； n 搬 运使不良品增加了 20% 汤姆逊生