nzgexx集团财务管理

生 命 是 永 恒 不 断 的 创 造 ， 因 为 在 它 内 部 蕴 含 着 过 剩 的 精 力 ， 它 不 断 流 溢 ， 越 出 时 间 和 空 间 的 界 限 ， 它 不 停 地 追 求 ， 以 形 形 色 色 的 自 我 表 现 的 形 式 表 现 出 来 。 泰 戈 尔 目录 加强集团财务管理的新思路 .2 集团财务管理模式设计 .6 企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 .12 燃气集团财务管理创新 财务管理网络化 .14 先统一财务管理 大江集团整合之路 .18 集团财务的救赎 .20 如何建立企业集团财务控制体系 .24 建一个企业资金护栏 .25 试论国有集团企业的财务管理 .29 集团公司的集中财务管理 .31 安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法 .32 网络财务 集团企业财务管理的新方向 .36 试论集团公司的财务管理 .39 丽珠集团财务管理工作浅析 .42 结算中心 集团式资金管理的好帮手 .44 集中财务管理的理由 .46 荣事达集团的财务管理 .48 论企业财务管理环境与会计网络化 .51 加强集团财务管理的新思路 汉道咨询 姚永存 一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和 制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何 利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集 团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所 长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。 首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。 1 1 集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也 是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的 投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施 原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析 机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成 企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种 定位本身就无法与决策进行很好的匹配。 2 2 企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮 的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影 响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和 口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的 竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导 者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。 3 3 产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公 司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析， 也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法 人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企 业发展形成制约。 4 4 资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控 制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理 制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量 标准和考核依据。 从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息 手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。 其次来看集团财务的管理思路和重点（如下图所示） 。 集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必 由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑： 财务核算层面：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用 财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价 财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理） 在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流 程管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上， 如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产 生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财 务数据的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。因此，集团财务管理应 实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符 合程序的，就应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。集团财务便可 借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督 和审计，对关键的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、 隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。 集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力， 激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模 型的核算层为主体，推导出集团财务组织结构，如： 核算 层 总帐 应收 款 应付 款 固定 资产 成本 费用 控制 层 决策 层 预算 管理 分析 评价 绩效 管理 资金 控制 价值 体系 流程 体系 价值 最大 化 总帐 处 应收 处 应付 处 成本 处 营销 中心 财务 总帐 管理 部 应收 管理 部 应付 管理 部 成本 管理 部 固定 资产 部 总帐 应收 应付 成本 营销 中心 财务 资金 管理 部 综合 管理 部 分公 司财 务 集团 财务 分厂 财务 。 。 。 。 。 。 集团 财务 总监 在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点： 1 1 各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务 部门，都隶属于集团财务管理； 2 2 各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部 进行管理。并对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。 各产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产 业销售中心财务。 3 3 各财务部门构成、编制、职责 预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为 形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算 管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算 体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现 金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金， 确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制 生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以 财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要 能及时对预算数据进行汇总和分析。 预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务 预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联 系构成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下： 决策 预算 经济活 动 采取行 动 激励 分析调 查 评价考 核 制定预 算和标 准 计算应 达标准 记录实 际数据 对比标 准与实 际 提出控 制报告 财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具 体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了 的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具 体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行 人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经 济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。 有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最 后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。 集团财务管理模式设计 随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代 进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激 烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首 先认清当前企业集团财务管理存在的问题。 一、集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务 管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水 平不容乐观。 1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。 市场经济体制的逐步确立和企业财务通则的颁布实施，集团公司面临着一个全新 的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观 念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概 念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反 映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不 考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整 体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追 求局部利益“最大化” ，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资 规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团 缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加 大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集 团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势 和综合能力的发挥。 3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。 在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战， 且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难 以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。 4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。 从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。 事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年 终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其 有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则 下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财 务控制之外。 5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。 新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核 算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大 量流失，其主要原因是： 会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。 少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业 领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。 放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。 新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建 立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件 下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基 本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公 有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生 磨檫。 下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。 法规不完善，不配套， “会计法”难以贯彻执行。 6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。 由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而 使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方 式可以影响利润表的真实信息： 好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为 非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。 熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作 高，而在收益比较高的年份将它做低。 一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全 部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。 变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债 表和损益表产生影响。 成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的 影响。 另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的 不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。 同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项 所占的比列。 以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化， 就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。 为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争 环境的变化。 二、集团财务管理模式设计的原则 集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微 观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。 1、集团公司财务管理的组织结构 集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二 是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团 组建的不同情况和集团的层次结构来建立。 集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司 （企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的 管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。 二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门 要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。 一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切 的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益， 集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多 元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。 2、集团公司财务管理的基本原则 集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多 个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利 益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集 权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循 如下的基本原则： 集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个 具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论 从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务 管理，也要以资本为核心。 集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营 的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集 团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效 率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。 集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包 括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交 易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地 运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方 式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任 务，取得最佳经营效益为准则。 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集 团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资 金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业 的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展 方向。 对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来： （1） （1） 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的 决策权应该集中。 （2） （2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。 （3） （3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。 （4） （4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。 （5） （5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼 并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约 束力。 （6） （6） 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。 （7） （7） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权 以及企业所得税的结算权应该由集团集中。 （8） （8） 其他集团公司认为需要集中的权利。 3、集团公司财务管理的层次划分 由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明 显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。 一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司 列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作 企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的 不同，集团财务管理分为三个层次： 第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和 制度执行。 第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管 理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和 重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他 们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定， 参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。 4、集团公司财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关， 其主要的内容有： 预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况， 提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编 制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大 纲和检查、考核的依据。 投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项 目进行全过程的管理。 资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决 策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子 公司负责管理。 资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分 离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘 亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。 价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实 行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟 订的价格具有审定、协调以及裁决权。 信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析， 并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。 财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财 务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政 策的变化及时修订。 财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、 业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。 5、集团公司财务管理的约束机制 集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司 各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。 （1） （1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实 施，实行“项目负责制”或“项目承包制” ，讲求投资报酬率。 （2） （2） 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批 手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意 见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地 财政机关） 。 （3） （3） 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集 团总部批准。 （4） （4） 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团 总部审批。 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。 集团总部要根据“两则” “两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团 的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由 集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。 （1） （1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、 救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。 （2） （2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关 资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。 （3） （3） 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化， 特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。 （1） （1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其 真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验 证。 （2） （2） 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有 负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进 行某些调整。 （3） （3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感 指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的 警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。 （4） （4） 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系， 评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 建立财务总监制度。 有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总 部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有： （1） （1） 参与重大经营决策，制定管理制度。 （2） （2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。 （3） （3） 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。 （4） （4） 组织开展财务会计管理活动。 （5） （5） 拟订利润分配方案。 （6） （6） 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行 结果承担相应的责任。 编制集团公司的合并会计报表。 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并 会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况， 并定期向外部公布。 加强财务会计队伍的建设。 （1） （1） 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员 实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。 （2） （2） 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个 月；对财务负责人的培训不少于 1 个月，并对培训情况作记录。 （3） （3） 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人 进行一次岗位能力评测等等。 （4） （4） 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项 工作可由监事会、内审机构等监督考核。 三、国外集团公司财务管理模式分析 国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司 负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织 对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。 在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相 似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手 段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是 1993 年以后，在全球掀起以 BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝 大多数大型企业集团（全球 500 强中的 80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建 立了集中式财务管理模式。 以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集 中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程 通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐 处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集 团批准后执行。 可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币 进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分 析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式 可以用下图描述： 远程数据传递 Motorola 公司也是全球性大型企业集团，由于受到 NOKIA、SIEMENS 等公司的竞争压力， Motorola 公司从 1997 年开始公司“业务流程重组” ，目前尚在进行之中。本次 Motorola 公 司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集 中式财务管理模式。 Motorola 公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全 球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务 管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。 北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。 各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。 四、集团财务管理模式设计 建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及 三级以下公司） ，设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。 1、财务管理的结构和原则 对二级公司财务进行直接管理； 设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导； 统一财务制度、会计制度； 各岗位工作设计明细和规范化； 资金结算与运作一体化； 会计核算国际化； 建立各种分析体系； 财务简报体现集团业绩与财务状况； 财务经理、副经理统一调配； 财务经理二年轮换； 2、二级公司的岗位设置 根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个 岗位： 集团 总部 投资 融资 资产 重置 预算 结算 报表 合并 贷款 财务 分析 各国 制药 公司 预算 资产 管理 帐务 成本 与费 用 各国 制药 公司 预算 资产 管理 帐务 成本 与费 用 总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财 务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。 外贸业务会计。负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、 客户与应付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副 经理完成。业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。 费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核 算，由会计完成。 出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。 3、集团财务部岗位设置与职责 集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责： 应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、 客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析） 、对二级公司相应业 务指导与分析等。 应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价 格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析） 、对 二级公司相应业务进行指导与分析等。 集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行 指导与分析等。 纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二 级公司进行指导与统计分析等。 总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司 进行指导与分析等。 资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等 分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。 电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、 电子数据档案管理等。 出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。 4、集团财务公司管理 按财务公司的业务范围运行和设置相应的岗位。 企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财 务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、 企业集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了一种企业集团 财务管理战略规划的构建方法“三步六分法”。 关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法” 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的 卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌 竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞 争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广 东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在 企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目 前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划） 的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们 通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法 “三步六分法” ，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1 企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方 式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带 而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个 企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的 联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理 协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母 公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度 等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财 务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、 战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职 能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要 是由其治理结构即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主 体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公 司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目 标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导 性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统 的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务 战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管 理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。 2 企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情 况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想， 是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由 企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也 存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包 括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤 为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支 持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支 持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战 略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、 并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制 的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者 一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起 两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定 集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全 局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略 的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配 置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从 财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构 成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略 与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图 1）清楚地看出： 1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作 用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是 进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的 理论基础之二。 3 企业集团财务管理战略规划的构建方法“三步六分法” 一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部 门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司） 最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、 政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财 务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管 理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集 团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策， 但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。 同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理 咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财 务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所 进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用， 侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行 的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进 行诊断分析） ，其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的 定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总 结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要 是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。 “三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个 组成部分。可用图 2 表示。 “三步六分法” 是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财 务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工 作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管 理战略规划方法。 “三步六分法”的“ 三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境 分析时，通 常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理 的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶 段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一 层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自 下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理 战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各 个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。 “六分”是指集团财务管理 战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重 地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务 实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。 燃气集团财务管理创新财务管理网络化 一、深圳市燃气集团简况 深圳市燃气集团有限公司是深圳市燃气供应的主导企业。公司实力雄厚，全资联 营企业 23 家，集燃气经营、进出口贸易、油品经营、燃气管网规划、设计、施工、供 气、维修、管理和水、电、气自动抄表、燃气安全监控系统开发、生产以及燃气钢瓶 检测、燃具、厨具销售、燃气汽车改装、汽车加气服务于一体，对深圳市场实行统一 经营。燃气集团“全面规划、分区建设、逐步联网、逐步实现石油气供应管道化”的 “深圳小区气化模式”被国家建设部推荐为全国城市管道气供应的最佳模式，受到国 际煤联的充分肯定和高度评价；开发的“管网运行抢险调度系统”在国内同行业中处 于领先地位。1998 年开始，正式参与投资额为 100 亿元的广东液化天然气项目的筹备 开发工作。公司积极推动广东 LNG 项目的发展，促进深圳市城市向天然气过渡，改善 城市空气质量，提高市民生活质量，为把深圳建设成为有中国特色社会主义示范市做 出新的贡献。 二、财务管理网络化工程的提出 1燃气集团的发展目标促进了财务管理网络化的提出 燃气集团从成立至今，规模在不断发展，在新的阶段，集团管理当局适时提出建 设“大燃气”的发展战略。在集团公司把 2000 年度定为创新年，总经理提出了十大创 新目标，其中之一就要求集团财务管理工作要不断创新，以适应燃气集团不断发展壮 大的需要。因而燃气集团的发展定位自然而然给集团财务管理创新提出了新的要求。 2燃气集团的财务管理现状也决定了财务管理网络化的构想 公司行业性质、发展状况决定了集中式财务管理体制的必要。集中式的财务管理 体制就要求集团公司能及时了解各子公司的会计信息，对异常情况及时做出决定，才 能很好地控制财务风险与经营风险。随着网络时代的到来，由于集团公司各单位使用 的财务软件不统一和各自为战的系统运作模式，导致整个集团的财务信息不能共享， 从而不利于集团公司的网络化管理，管理效率难以提高。各子公司、分公司的会计信 息对集团公司而言处于相对封闭的状态，集团公司对他们会计信息的掌握只能通过子 公司、分公司每月定期上报的会计报表、每年安排的内部审计以及其他专项审计来实 现的。各子公司、分公司会计信息相对封闭的状态造成即使一些失控情况发生而集团 公司无法及时了解并采取相应的政策。而且不同的利益主体考虑的因素不同，子公司、 分公司向集团公司上报的会计信息往往是一些常规信息，而通常对重要信息、异常情 况披露不充分，甚至还有意隐蔽一些会计信息，这无疑不利于对所属公司的财务管理， 不利于集团的公司的管理决策。 3、燃气集团的会计核算体系有财务管理网络化的必要 第一，燃气集团纳入合并报表范围内会计核算主体多达 17 个之多。复杂的会计核 算体系使得各子公司之间、子公司与集团公司之间的内部往来、内部关联方交易频繁。 大量的内部往来账户要求相互核对；各公司结算中心存款账户要每月同财务结算中心 对账单互相核对。由于原来完全是手工对帐，效率低，应该相互对帐的账户常常未及 时核对，差异长期未得到调整。 第二、燃气集团每月要编制合并会计报表。合并的主体较多，而且合并的报表种 类也较多，工作量非常大。上级单位要求的时间也非常紧迫，一般每月 10 日之前，就 要求上报上