tpm生产维护-tpm活动实践教材(ppt 36页)

TPM活动实践 大家是否存在这样的维护观念？ u坏了再修，没坏不管它； u花时间保养，效果不大； u生产和维修之间各干各的，井水不犯河水（操作者只管操作，维修工只负责维修） ； u故障是不可难免的； u设备全部定期大修，定时更换； u全员生产维护没有这个必要； u只有救火队，没有保养队； u只有单兵作战，没有团队合作； 什么是 TPM？ TPM是 Total Productive Maintenance的缩写，意思是 “全员生产维修 ”，这是日本 人在 70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在 “生产维修 ” 及 “全员参与 ”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达 到最优。 由全员参与的 生产维护活动 Total 全公司的 Productive 生产 Maintenance 维护 u TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动； u 50年代美国制造业首先推行 PM活动 (预防保全 ); u 60年代日本受美国影响引进预防维修制度，经消化吸收广泛推广并设 立 PM大奖 ; u 70年代日本前设备管理协会（中岛清一等人），通过丰田公司的供应 商日本电装等试点单位的尝试，发扬光大了 PM活动，首次推出了 TPM概念 ; u 1982年第一本标准化的 TPM专著问世 ,书名为 ; u 80年代后期，随着日、韩、美等外企的介入，开始流行于我国 . TPM活动的发展 自从 TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同 时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例： TPM带来的成果 u日本尼桑汽车公司从 1990年到 1993年推行 TPM的几年里，劳动生产率提高 50，设备综合效率从 TPM前的 64. 7提高到 82.4，设备故障率从 1990年 的 4740次减少到 1993年的 1082次，一共减少了 70。 u加拿大的 WTG汽车公司： 1988年推行 TPM，三年时间，其金属加工线每月 故障停机从 10h降到 2. 5h，每月计划停机（准备）时间从 54h降到 9h；其生产 线废品减少 68，人员减少 25%。 u国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳 业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、青岛海信 集团、山东将军（烟草）集团也引进了 TPM管理模式，取得明显成效。 TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境 保护以及员工的工作热情等方面。 TPM与精益生产的关系 企业文化 l改善、创新意识 l现场的自律性、紧迫感 l尊重人格 l企业教育、开发人力资源 l灵活、熟练、有积极性的 员工 自 働 化 不断暴露问题，不断改善（全员参加的活动和提案活动） 通过消除浪费，生产出高质量、低成本的及 时产品，最大限度满足客户需求。 JUST-IN-TIME 工 序 流 畅 化 稳 定 化 生 产 平 准 化 生 产 拉 动 式 生 产 异 常 停 止 目 视 化 管 理 防 止 再 发 生 高效的营销体系 全面质量管理 (TQM) 供应链管理 产品开发设计（同步开发） 职能管理（质量和成本） 赚取更多利润 标 准 作 业 设备故障的损失 转换调整的损失 瞬间停机的损失 速度低下的损失 不良返工的损失 开机准备的损失 六大损失的排除 TPM TPM活动体系 顾客满意 社会满意 超一流企业 员工满意 生产 质量 成本 交期 安全 士气六大效果 个 别 改 善 自 主 保 全 专 业 保 全 初 期 管 理 质 量 改 善 环 境 改 善 事 务 改 善 人 才 培 养 八 大 支 柱 两大基石 彻底的 5S活动 岗位重复性的小集团活动 向方进推 TPM两大基石 1、 5S “2整 3清 “活动： 整理、整顿、清扫、清洁、清心（素养）； 核心内容： 将整理、整顿、清扫部分具体化，并从细微处开始确立并遵守规则， 以便创造有规则、有秩序、整洁的工厂，实现可视化管理。 重要性： 5S活动是一项基本活动，是一切管理活动的基础，是推行 TPM的前提。 5S 含义 方法 效果 整理 消除事项 排除不必要物的浪费 消减不合理库存，确保空间 整顿 准确找出事项 提高效率 缩短作业时间，提高安全性 清扫 正常化事项 充实日常点检 防止强制劣化，维持设备机能 清洁 正常维持事项 制定遵守基准 防止异物混入，提高产品品质 素养 文化素养事项 习惯化生活化 改革人的意识，提高管理水平 设备 5S的效果 2、 岗位重复性的小集团活动 重 复 小 组 构 成 模 型 TPM活动是全员参与的集体活动，落实全 员参与的组织手段是建立活动小组，因此 把包括最高经营者在内，直到第一线的员 工，用各级小组的形式组织起来，基层组 员一般由 8-12人组成。各级小组组长作为 上一级的组员开展活动，他们起着连接上 一小组和下一小组的作用，身份是重复的 ，这就叫全员参与的重复小组。 何谓重复小组？ 为企业盈利 员工提高技能 TPM 目的 业务 人才培训两种基本工具 1、 OPL培训 (One Point Lesson) 定义： 针对基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例等的某一个要点进 行的传达教育，故称为点滴教育，一般 510分钟内完成，也叫 5分钟或 10分钟 教育。 目的： 1、知识技能经验事例在小组内迅速共享。 2、学习亲自制作教案亲自当讲师。 制作要点： 1、先选定主题或内容。 2、使用大家能够理解、易读的字体。 3、在 1020分钟内写出。 4、尽可能使用图表、漫画、相片（能够在 510分钟内结束教育） 。 5、接收教育者要签字。 6、不熟练时小组长帮助或指导。 7、以先后顺序装订并保管。 8、放在任何人能够看得见的地方。 2、 OJT培训 员工能力的开发 OFF-JT OJT SD 企业对员工的培训形态大致可分为三类 ： (1)在职培训 (OJT： On the Job Training)。 (2)集中培训 (OFF-JT： Off the Job Training)。 (3)自我开发 (SD： Self Development)。 这种方法是指上司或老员工 (至少有 两年以上工作经验的优秀员工 )通过 日常业务和工作，对下属或新员工 进行有计划的指导，指导的内容包 括员工在工作中所需要的知识、技 能、态度等。实施步骤是通过汁划 实施 确认 修正，即 PDCA来 完成的。 TPM与员工能力提升 一、员工应该抓住 TPM磨练提升自己 当我们碰到难题时，应该判定为那是磨练自己绝佳机会，并积极接受，学会挑 战。人的成长是由熟睡 梦醒 醒悟 挑战 发现自我的变化过程，如果每个 阶段都努力的话，人就会获得发展。 二、只有多技能才能生存 作为个人如果一味地坚持一种技能的话，随着技术革新的日新月异，必将面临着 自己拥有的技术因为陈腐而被淘汰的危机；作为公司如果不注意培养多技能的人 才，也会受制于某些 “能人 ”而捉襟见肘。学习，追求多能化在本质上是让人拥有 意义与自信的活动。 三、人才开发唯有动手 比起桌面上的教导，更要重视实物上的指导和训练，培养人才必须经过艰苦 磨练。 推行 TPM能给我们带来什么？ 有形效果 : u生产 (人和设备 )效率的提高。 u不良品率降低。 u生产及管理周期缩短。 u库存量减少 ,资金积压减少。 u各类损耗降低 ,浪费减少。 u生产成本降低。 u顾客投诉减少 ,顾客满意度提升。 u员工提案和发明创造能力提高 无形效果： u员工改善意识、参与意识增强。 u员工技能水平提高。 u积极进取的企业文化形成。 u员工精神面貌改观、自信心增强。 u企业的凝聚力增强。 u企业形象改善（人气上升）。 认识设备的六大损失 开机准备的损失 设备故障的损失 转换调整的损失 瞬间停机的损失 不良返工的损失 速度低下的损失 通常引起设备故障的原因 “设备的不良 70%以上来自润滑与清扫的不良 ” 潜 在 缺 陷 明显缺陷 一次重大 的 停机事故 中缺陷 微缺陷 大缺陷 （ 29个 ） （ 300个 ） 设备故障微缺陷的思想 TPM推进 定义：通过设备操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持 设备最佳状态的改善活动。 1、大部分工序都是人机系统构成。 2、自动化、无人化、智能化日趋普及。 3、设备数量远远大于维修人员的数量。 现代设备管理的 3大特点： TPM活动核心 操作者 进行的保全活动 “ 全员参与的自主保全活动 ” 自己 的设备自己保 养、维护 成为 熟悉设备并能处 理异常的操作者 意 义 员工能力的提升 LEVEL- 具备发现设备缺陷 并改善的能力的 设备操作者 发现设备缺陷的能力 ( 判断正常与异常的能力 ) 正确、灵活管理的能力 私自弥补所发现的缺陷的能力 能够正确清扫点检的设备操作者 LEVEL- 用对机能 ,、工具 的了解来发现 原因的设备操作者 了解工程的基本原理，了解设备结构 了解维护设备的性能 了解判断异常的基准能够正确地点检 能够判断故障原因的能力 LEVEL- 依照品质和设备的 关系来预防品质 异常的发生 不良现象的层别化管理 不良的物理解释能力 依照品质和设备与工程的关系 能够知道不良原因，管理能力 LEVEL- 简单的修理能力， 工程的正常调整、 调节能力 部品交换的能力 追查故障原因的能力 工程重大灾害的理解能力 为减少工程 散布的管理能力 设备操作者能力的 4个层级 TPM全员参与的保全活动称作 “全员参与的自主保全活动 “。 在这里有两个意义： 1.1 自己的设备由自己管 能够对自己所担当的设备进行日常 清扫、 点检、给油、 紧固 、以 一定 范围的 备品更 换 、 修理， 异 常的早期发现、精度点检。 1.2 成为熟知设备的操作者 1) 发现设备异常的能力 2) 对异常现象恢复 处理 的能力 3) 制定 判定基准的能力 4) 有维持设备管理的能力 自主保全的意义 自己的设备自己管 自主自主 : 对自己有关的事要用自己的能力对自己有关的事要用自己的能力 保全保全 : 来保护从而完善地进行来保护从而完善地进行 成为掌握设备的 强者 发现异常能力 设定条件能力 治疗恢复能力 维持管理能力 习惯化习惯化 具备设备基本条件的活动具备设备基本条件的活动 :清扫、点检清扫、点检 、加油、加油 遵遵 守设备的使用条件的活动守设备的使用条件的活动 : 我们 的 现场 有这种现象吗？ 1) 设备 设备的表面又脏又生锈 每种设备都有处于故障状态 Air, Oil正在泄漏 2) 作业环境 地面又潮又滑 换气不畅通，粉尘、灰尘多 保温材和保温 cover 等处于脱落状态放置 不管 . 3) 人 忽视小故障或不良，不把其看作是异常 持有只要在自己的工作时间内不发生故障、不良就可以的想法 . 如发生故障只知道叫保全人员，不懂得自己归纳原因。 “我是操作者，你是维修者。 ” 不完全了解测量 仪器 或工具的使用方法。 各种物品或保管品的放置状态极差而不容易 查找 。 润滑油使用部位不明确。 对自己设备的结构 /原理不了解，没有要知道的想法。 自主保全活动的必要性 劣 化 自燃 劣 化 强制 劣 化 我们的 现场 是强制 劣 化 发生 源 消除强制 什么是劣 化 ？ 何谓强制劣化？ 所谓强制劣化是由于人的原因如点检疏忽，该注油时部注油等造成设备寿命的缩短或 性能下降的现象。 彻底地清扫 - “清扫等于点检 ”的思想很重要 自主保全的基础 彻底 ”具备 基本 条件 “(清扫 /给油 /紧固 ) ，消除强制 劣 化， 维持自然 劣 化状态。 测定 劣 化状态。 不管怎样 ，只要超过一定程度都 要进行 ”复原 “。 进行清扫 点检设备的 各部位 发现 劣 化 灰尘垃圾清扫 摇晃，震动， 发 热 ，异常的声音 防止 强制劣 化 发现 劣化 并防止的手段 由于灰尘、污染的覆盖，增加了对螺丝松紧、晃动、油量等点检的困难，造成点 检不充分而发生强制劣化。 之前 砂粒及碎屑很严重 无法调试 运行速度降低 故障接连发生 之后 跨功能工作的成果 更换缺损的零部件 调试校正 恢复至设计速度且保持品质 TPM清洁效果 降低停机时间 70% TPM活动体系 3STEP 润滑注油基准制定及点检 4STEP 设备的总点检管理 5STEP 自主点检管理 6STEP 整理、整顿活动展开 7STEP 自主管理 2STEP 发生源、污染源的改善 1STEP 初期清扫 0STEP 彻底的 5S 活动（自主保全的基础） 以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。 人、设备、企业的 体制最大的改善！ TPM7 个步骤 STEP 活动内容 活动目标 0 STEP 整理 .整顿 区分必要和不必要的， 不必要的整理 提出关于安全的不合理，并改善 提出关联于现物的整顿的不合理，并改善 三定 : 定品 , 定量 , 定位置 -可视化管理 与其相关的不合理指出，改善 - 只保留必要的 - 安全确保 - 及时找到必要的 . - 对作业没有不便性 1 STEP 初期清扫 污染的状态 (设备的污垢 )消除 微缺陷 100% 指出 .复原 (改善并行） 随清扫的不合理指出，改善 1次污染发生源 /清扫 困难改小 疑问点的学习实施 在活动领域内体现应有的改善（目视化） - 复原设备的原来状态 - 未决化 “ 0” - 1次发生源 困难改小对策 - 疑问点解决 - 不合理复原改善 2 STEP 发生源 .困难部位 改小对策 再发不合理指出，改善 引起行动困难的不合理改善 点检 ,注油 ,弄紧 ,操作 ,步行 ,作业 等 污染发生源 /清扫困难改小改善活动 - 发生源 /困难改小 “ 0” 化 - 清扫 假基准书 作成 - 缩短清扫时间 STEP 活动内容 活动目标 3 STEP 假基准书作成 与润滑，注油关联的不合理要因指出，改善 注油缺陷 , 润活 .油污染发生源 , 注油困难改小对策 清扫点检及注油项目的可视化管理推进 - 可以在目标时间内润滑注 油 (注油时间缩短 ) - 清扫点检 /注油假基准书作 成 4 STEP 总点检 总点检，教科目别理论，实习的学习 总点检科目别点检及不合理改善 对点检项目的可视化管理推进 - 科目别内容理解 - 缩短点检时间 - 清扫 /点检 /注油基准书作 成 5 STEP 自主点检 组成设备的组成要素别散布和关联的不合理要 因指出、改善 故障停止 /瞬间停止 /速度底下 清扫 ,点检 ,注油 假基准书日历作成， 维持及日常保全活动实施 - 故障 “ 0” 设备实现 - 清扫 /点检 /注油日历作成 6 STEP 整理、整顿 确实实施、明确流程规则以确保品质及安全 改善换产时间及库存量、 确立现场物流、备品、工具、半成品、成品等 自主管理 - 只生产良品的工厂 - 建立物流、备品等运行基 准 7 STEP 自主管理 物流的流程阻碍要因消除 (检查 /搬运 /等待 ) TPM 活动维持 .改善 - 灾害 .故障 .不良 “ 0” 实现 - 自主管理手册作成 清扫是点检 通过点检发现 不合理 不合理 复 原 改善 复 原 ，改善的成果 成果达成 时 的喜悦 设备的变化 0-3阶段 人员的变化 4-5阶段 故障 /不良减少 思考方式的变化 行 为 到变化 故障不良灾害故障不良灾害 “0 ” 现场的变化 6-7阶段体质的革新体质的革新 自主保全的目标与展开 TPM数据指标 1、 OEE（ Overall Equipment Efficiency）设备综合效率时间开动率 性能开动率 合格 品率 设备 综 合 效 率的 计 算 良品率 = 100 (例 ) 良品率 = 100=98% 设备综合效率 = 时间运转率 性能运转率 良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ) OEE 故 障 准备、交换、调整 速 度 低 下 空 转、 暂 停 修 理 再 加 工 产品不良 计 划 保 全 生 产 调 整 8 大大 浪浪 费费 日 历 时 间 (年 月 日 ) (A ) 负 荷 时 间 ( B ) 管 理 浪 费 运转时间 ( C ) 停 止 浪 费 纯 粹 (D) 运转时间 性 能 浪 费 价 值 (E) 运转时间 不 良 浪 费 时间运转率 = 100 (例 ) 时间运转率 = 100=85.4% 日 .历 时间 - 日 .历 时间 性能运转率 = 100 (例 )性能运转率 = 100=48.8% 加工数量 - 数量 400个 - 8个 400个 OEE与 8大浪费 返工及 报废 承载时间 (LT) 设备运转总的可利用时间 = 40 hrs 可用水平 (AL) 运行水平 (OL) 质量水平 (QL) OEE 73% x 91% x 80% 26.3 - 3.1 - 2.1 = 80% 26.3 28.9 - 1.5 - 1.1 = 91% 28.9 质量原因 机器故障及 轻微故障 , 行政事务 /非 作业时间 机器 设置与调整 速度损失机器空转 返工及 报废 40 - 3.1 - 3.8 - 4.2 = 73% 40 OEE = 53% AL HRS = 40 - 3.1 - 3.8 - 4.2 = 28.9 hrs OL HRS = 28.9 - 3.1 - 1.1 = 26.3 hrs QL HRS = 26.3 - 3.1 - 2.1 = 21.1 hrs OEE另一种模型解释 承载时间 (LT) 同步计划运转时间及生产性防护时间 可用水平 (AL) 运行水平 (OL) 质量水平 (QL) OEE 90% x 95% x 99% 质量 原因 机器故障及 轻微故障 , 行政事务 / 非作业时间 机器设置 与调整 速度 损失机器空转 返工及 报废 OEE = 85% 是世界级的性能水平 AL始终保持在 90%以上 OL维持在 95%以上 QL不低于 99% 世界级的 OEE性能水平 TPM两大指标 1、设备信赖性高低的指标 MTBF（ Mean Time Between Failure) 平均故障间隔 从本次设备故障到下次故障的平均间隔时间，一般以小时（ H）为单位。 2、设备保全性高低的指标 MTTR（ Mean Time To Repair) 平均修理时间 从设备故障发生起，到修理结束，且能够正常生产为止的平均处理时间，一 般以分钟（ Min）为单位。 开始 结束故障 故障 故障 MTBF=总运转时间 总故障件数； MTTR=总故障时间 总故障件数。 计算方法 例 某设备之 A零件，故障率为 0.02次 /Hr,其 MTBF