10.12分行零售业务发展规划

分行零售业务发展规划 第一章 零售业务发展目标 一、中期目标 全面构建“以客 户为中心，以市 场为导向”的营销体系、产品体系、 服务体系和管理体系，建立个贷中心、理财中心和银行卡中心，拓展 “恒丰个贷”、 “恒裕金理 财” 、“恒丰九州卡”三大 银行品牌，实现规模、质 量、效益同步发展。 二、初期目标 建立专职零售营销队伍，以个人贷款特别是个人经营性贷款为突 破口，以个人理财和银行卡业务为补充，逐步建立零售业务营销渠道 和基本客户群。 第二章 运行模式 一、组织架构 根据我行现阶段的实际情况，零售业务可采用前台营销和中后台 服务相结合的模式。零售客户经理团队，专门负责营销客户；后续技 术性、规范性、风险控制性工作均由中后台保障岗位完成。 初期在分行辖属各支行（含二级分行，以下同）建立专职零售营销 队伍，支行明确 1 名支行班子成员分管零售业务，设团队负责人 1 名、 个贷经理 1 一 2 名、零售客户经理若干名，另设兼职理财经理若干名、 兼职综合员 1 名、兼职培训师若干名。2011 年下半年在温州分行试点， 争取 2012 年在各支行全面推开。 2 通过 1-2 年试点，分行零售业务部设个贷中心、理财中心和银行 卡中心，支行设零售业务部并根据业务发展需要建立个贷、理财和银 行卡营销团队。 零售营销团队由负责人、后台保障和零售客户经理三个部分构成， 如图 1 所示： 图 1：零售营销组织结构图 二、岗位职责 岗位职责设置必须坚持分工协作、首问责任、工序服从、尽职免 责的重要原则。务求职能到岗、责任到人。 （一）团队负责人职责 1、组织年度经营计划实施，按季（月）分解落实，每周检查。 2、负责日常运行管理，保障团队人员各项工作的开展，把好信贷 风险关。 上级管理部门 相关管理 部门 零售营销团 队负责人 总经理 营业部 后台保障 营销团队 综合员 （可兼） 信贷经理 理财经理 （可兼） 培训师 （可兼） 零售客户经 理 A 零售客户经 理 B 零售客户经 理 C 柜台授信审批 3 3、负责营销团队日常管理考核，认真组织实施营销团队考核办 法，不断总结经验、改进方法、推广典型、提高效率、提升绩效。 4、负责业务培训和指导，负责研究、 组织零售产品的推广营销， 客户挖掘和市场拓展。 5、负责与其他管理部门、经营单位的沟通和协调。 6、负责应急预案实施及重大事项报告。 7、负责领导交办的其他事项。 （二）零售客户经理职责 1、获取潜在客户信息，收集客户资料。 2、向目标客户推介零售产品或方案，为客户答疑解惑， 3、建立巩固和深化客户关系，做好客户服务。 4、按时完成团队下达的零售业务指标。 5、做好零售产品的宣传工作。 6、做好领导交办的其他临时性工作。 （三）个贷经理职责 1、贷款调查。包括方案安排（金额、期限、利率，贷款种类，用途， 担保方式等）、主体身份、交易背景的调查，证件资料的真实性，有效 性审查，征信系 统检查。 2、贷款上报与催办。及时上报审查报告，并跟踪流转行程，保证 时效。包括明晰的政策合规性评估，风险性、效益性评估及材料的完 整性。 3、贷款出账管理。包括合同文本面签， 贷款前置条件落实，资金 4 规模安排，贷款用途、划款路径控制， 贷款台账记录，征信系统录入等。 4、贷后管理。到期日排序管理，扣款日、提示日、计息日管理， 还款后信贷台账及征信系统更新，贷后检查记录及报告。 5、五级分类。逾期等非正常因素分析， 贷款效益后评价。 6、咨询答疑。负责对营销人员、柜面人 员或客户提出有关我行 零售、信贷业务 政策指引、利率及流程做出精确解答。 7、改进建议。根据 实际情况及对反馈客户需求适时提出信贷业 务政策建议，不断改进业务流程，提升工作绩效。 8、做好领导交办的其他临时性工作。 （四）理财经理职责 1、接待存款或理财类零售客户来访，负责客户经理的客户后续 处理。通过 探讨产品组合，尽力满足客户需求，建立客户关系。认真受 理和积极响应客户应急求助申请，如口头挂失止付，现金预约，吞卡 处理等。 2、建立有效客户档案，全面收集客户信息。 3 定期分析客户信息，开展数据挖掘工作，实际信息共享，及时 报送各类业务报表。 4、咨询答疑。准确解答营销人员或客户提出的有关负债、理财、 中间业务、 产品价格和收益、流程、手 续、时 限等问题。 5、做好领导交办的其他临时性工作。 5 （五）培训师职责 团队负责人、个贷经理、理财经理兼有培训职责，通过几年奋斗， 努力培养一支具有专业理论水准又有实务操作能力的专职培训师队 伍。其职责 ： 1、传授知识。 负责营销团队成员进行系统的定期培训，包括企业 文化、企业 形象、行 为 准则以及零售业务知识。 2、培养观念。开展经常的学习交流活动， 总结提升营销经验。 3、训练技巧。组织、指导技能、技巧训练。 4、答疑解惑。及时研究发现营销实践中的困难和问题并加以指 导解决。 5、优化改造。对现有业务流程、操作 规程。随着 业务的不断发展， 要做持续的修正、改造，使之不断优化、完善。 6、做好领导交办的其他临时性工作。 （六）综合员职责 1、文档管理。负责文件收发流转及归档资料的保管调阅。 2、会务管理。负责会议、培 训活动的组织、安排、 记录等工作。 3、日常报告。负责上报日、周、月、季、年度各种定期 报表及临 时统计报表。 4、制度考核。负责全员考勤和工作考评，内务检查。根据考核办 法，负责薪酬、费用和 绩效奖金的核算、分配。 5、协调联络负责团队内各岗位协调和部门间工作沟通和联络， 如加班、代班安排，联 系单处理， 监督岗位间 工作交接等。 6 6、做好领导交办的其他临时性工作。 三、业务流程 （一）负债及中间类业务 存款类：客户可自行到营业柜台办理；也可由零售客户经理带至 柜台办理。 理财咨询类：零售客户经理对简单小额业务能直接答复办理的直 接办理；重要客户来访，由零售客户经理引荐给理财经理负责接待；重 要客户要求上门服务或先出方案的，由零售客户经理交给理财经理办 理，或相约 上门服务；销售理财产品，由零售客户经理联系营业柜台 服务客户。 （见图 2） 图 2：负债及中间类业务流程简图 （二）资产类业务 零售客户经理负责搜集基本资料，了解客户情况后，交由个贷经 理。个贷经 理审查资料，向客户了解并实地调查后补充完善资料，上 报审批，落 实放款条件，出账及贷后管理，通知综合员营销业绩考核。 如中途因故中断流程，由零售客户经理退回客户资料。 客 户 零 售 客 户 经 理 营业柜台 理财经理 7 资产类业务将严格遵照我行有关贷款业务管理办法及流程实施。 （见图3） 图 3：资产类业务审批流程简图 （三）业务统计流程 业务统计主要由综合员负责。综合员可分别从营业柜台、个贷经 理及理财经理处获取客户经理的相关业务数据，制表汇总后报至团队 负责人处， 团队负责人审核后报至财会部，数据经财会部与营业部最 终核实后才能作为考核依据。 （见图 4） 图 4：业务统计流程简图 （四）贷款审批 客 户 零 售 客 户 经 理 个 贷 经 理 团 队 负 责 人 审 批 管 理 部 门 分 管 行 长 行 长 综合员 客 户 客 户 经 理 营 业 柜 台 个贷经理 理财经理 综 合 员 负 责 人 财会部数据核实 数据统计 数据统计 数据统计 数据上报 数 据 汇 报 8 建议按现行审批权限分别报批。 （五）营销考核 后台保障人员，参照分行非客户经理序列考核；团队负责人、零 售客户经理，按照营销业绩指标按季考核，动态管理。 （详见附件 2）。 （六）劳动管理 零售客户经理合同用工关系管理由分行办公室负责，日常工作关 系管理由支行负责。零售客户经理编制为准行员，与劳动服务公司签 订劳动合同，由劳动服务公司进行劳动关系管理，包括社会劳动保险、 医疗保险、党 团组织关系等。我行与劳动服务公司签订劳务使用协议。 支行对零售客户经理进行日常岗位工作管理，包括考勤考核与企业文 化、企业形象、行为准 则教育管理。 第三章 组织实施 一、市场细分 在零售营销团队成立初期，由于团队力量有限，不宜采用泛化营 销的模式，而是要锁定目标客户群，有目标、有重点的营销，充分发挥 有限的资源优势。根据我行现阶段情况，初步将目标客户群划分为 4 个层次： 第一层次，零售客户经理的自有资源，包括其拥有的已建立了长 久业务联系的客户、有开发潜力和开发价值的亲朋好友、熟人等。此 类客户群开发成本较低，成功率较高，是零售营销团队潜在的优质营 销对象。 9 第二层次，通过第一层次客户群发展的下一级客户、次下一级客 户等等。即，客户群呈 现金字塔式架构，金字塔顶端是零售客户经理， 往下是由其开发的自有资源客户，再通过这些客户去影响和开发更多 的“ 客户的客 户” 。此 类 客户的营销需要零售客户经理在服务最初客户 的时候，就要 树立良好的服务口碑和专业形象，才能在潜在客户群中 产生影响。 第三层次，通过其他业务，如授信客户。例如，通过与小企业主建 立经常性的联系，及时发现其个人资金需求，并适时推销我行零售产 品，从而建立多元化的、稳固的业务关系。只有当客户与我行建立多 种业务合作时，才能保障存款规模的稳步上升，降低因单一业务的自 然终结而导致的客户流失风险。 第四层次，网点周边的社区居民、写字楼职员等。考虑到陌生拜 访的方式成功率较难把握，因此将此类客户群作为第四层次客户。 二、营销方式 （一）人员营销 零售营销拟采取一对一、人盯人的个人营销为主的小团体营销模 式，逐步扩 大营销网络。以零售客户经理上门当面营销为主要方式， 辅以电话营销、网络营销、邮件营销等其他营销方式。 （二） 渠道营销 通过广泛地与商场、市场、房地产业、零售 业、餐饮业、娱乐业、 制造业等建立联名卡、特惠商户、指定商户等业务合作关系，积极拓 展营销渠道， 实现规模化营销。 10 （三）媒体营销 与传媒机构建立长期和经常的密切关系,随时通过传媒的影响力 展示我行形象, 举办 各类理财讲座、零售 产 品推介会、投资技巧研讨 会等公众活动，吸引公众注意力、介绍产品、沟通信息。 （四）公共关系营销 通过支持周边社区的公益事业,关注和配合地方的重大活动,与政 府成员单位取得联系,不断改善经营环境。 三、分层次开发客户 为使营销活动的开展井然有序，将针对不同的营销对象展开分工 协作： 第一，零售客户经理将主要负责普通个人客户的开发及维护； 第二，理财经理将主要负责对我行现有客户群的深层次开发，进 一步开拓业务合作领域，实现业务合作品种多元化； 第三，对于集团大客户，则可以由零售和公司团队共同组成一支 专案营销小组来进行合力开发。 四、营销突破口 以个人经营性贷款为主要突破口拓展客户群，建立综合业务平台。 考虑到分行现状，零售营销暂以产品为导向进行营销，待我行网点建 设和零售产品开发进一步跟进后，最终将过渡到以客户需求为导向的 营销策略。 五、营销活动日常管理 11 实行适合零售客户经理的日常工作、学习管理制度，包括每日晨 会、记录工作日志、每日业绩点评，每半个月进行一次主题培训，辅以 不定期的答疑培训，每月通报进度，每季考核绩效等等。 第四章 管理与考核 一、聘任基本条件、人员编制和待遇 团队负责人原则上要求本科以上学历、年龄 35 周岁以下、从事 银行零售业务 3 年以上、具有信贷上岗资格；个贷经理原则上要求本 科以上学历、年龄 35 周岁以下、从事银行个贷业务 2 年以上；编制和 待遇按照分行正式行员相应等级标准执行。 零售客户经理原则上要求大专以上学历、年龄 40 周岁以下（有客 户渠道者可适当放宽要求），编制和待遇按照准行员标准执行，达到 规定标准或在他行系正式员工的也可按照分行正式行员相应等级标 准执行。零售客户经理转为分行正式行员，通过个贷上岗资格考试后， 可以办理个贷业务。 准行员标准 ：零售客户经理岗位实习期为三个月，三个月内经考 核合格，方可与派遣公司签订用工协议，由派遣公司建立基本社会保 险。月基本工资 1500 元，奖金费用根据业绩按季发放，实习期间只发 放基本工资。 正式行员标准：行龄一年以上，业绩达到规定标准、考核优秀的 准行员可晋级为正式行员。 二、考核奖励 12 （一）零售客户经理实习期三个月，连续三个月日均无贷户存款 1000 万元（其中储蓄存款 500 万元以上）且考核合格可转为准行员。 （二）营销费用和绩效奖励。 1、零售客户经理营销费用与日均存款考核挂钩，具体比例和细 则由支行制订并报分行核准。 2、零售客户经理绩效奖励与模拟利润考核挂钩，具体比例和细 则由支行制订并报分行核准。 。 模拟利润=存款模 拟利润+ 贷款模拟利润+中间业务收入模拟利 润 存款模拟利润= 存款金额*（存款内部资金转移价格- 存款实际成 本）*存款期限- 操作风险经济成本 贷款模拟利润= 贷款金额*（实际贷款利率*0.944- 贷款内部资金转 移价格）*贷款期限-资本成本-应收未收利息- 逾期积数*2% （日利率）- 当期新增专项拨备 逾期积数指贷款出现短期逾期（一周以内），出现逾期一周以上按 照资产质量考核中的比例进行扣减 中间业务收入模拟利润=中间业务收入-操作 风险经济成本 3、对于有开发贷款支持的按揭业务或由交叉销售带来的其他 批量个贷业务其创利按照 50%计算个人绩效；存单质押类贷款业务其 创利按照 100%计算个人绩效；房产抵押类贷款业务其创利按照 80% 计算个人绩效；其他担保类贷款业务其创利按照 50%计算个人绩效。 4、团队负责人绩效 80%与其个人绩效挂钩，20%与其负责团队 13 平均绩效挂钩；团队负责人、个贷经理季度奖和年终奖与团队指标完 成情况、综合考评情况和个贷不良率情况等挂钩。 （三）风险基金的提取和管理 风险基金每季度从绩效中按 20%提取，其处 置与返还参照公司 贷款执行。 （四）内部资金转移价格、风险资产资本分配系数、操作风险资本 分配系数、风险资产扣减系数及返还比例均参照当年度恒丰银行杭 州分行经营营销考核管理办法执行。 （五）支行按年对零售营销团队和零售客户经理下达全年及季度 指标且按季实行考核，详见评分等级表、量化考核表、综合考核表。 评分等级表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 以上 80 100 60 - 79 60 分以下 准行员零售客户经理连续 4 次评为 B 或 2 次评为 A 以上，年日 均无贷户存款 2000 万元以上（其中储蓄存款 1000 万元以上）且年日 均派生存款 2000 万元以上，原则上本科学历、35 周岁以下，报分行 批准后可转为正式行员。零售营销团队人员，连续二次综合考核为 C，下 调一个行 员等级 ；连续两次综合考核为 D，将予以淘汰。 （六）零售营销团队人员经办的个人贷款产生不良或欠息的，按分 行不良资产考核办法规定追究其相应责任。 （七）零售营销团队人员要严格遵守有关法律法规和我行的各项 规章制度，如有违反，将追究其相应责任直至开除。 14 支行可根据上述方案，结合当地实际情况，制订零售业务发展框 架和考核管理办法报分行核准后施行。 附表： 1、季度量化考核表 2、零售客户经理季度综合考核表 3、团队负责人季度综合考核表 4、个贷经理季度综合考核表 恒丰银行杭州分行 二 O 一一年七月 15 季度量化考核表 被考核人 年 季度 考核指标 参考分值 最高分 考核分 贷款利润 30 36 存款利润 10 12 利润 中间业务利润汇总 10 12 派生存款 （其中公司存款*0.5） 20 20 日均存款 无贷户存款 （其中公司存款*0.5） 10 15 理财产品 （含品牌金、保险产品等） 10 12 九州卡 5 5 商户拓展 2.5 2.5 其他 个人网银 2.5 2.5 扣分项 根据临时考核指标确定分值，按照未完成比例扣分。 合计 100 评分标准： 考核分=当季 实际完成数/当季考核指标 16 零售客户经理季度综合考核表 被考核人 年 季度 考核内容 参考分值 考核分数 、 个人销售业绩 当季量化分值 /100 80 分 80 二、团队零售综合得分 当季团队量化分值 / 10010 分 10 1.职业道德、业务技能、工 作主动性、业务运作合规性 和准确性、团队合作、客户 满意度、布置工作完成情况 酌情扣 1-5 分 5 三、 个人 管理 考核 2.考勤、培训、无故缺勤或 迟到，每次扣 0.51 分；考 试不及格，一次扣 2 分 5 四、业务创新、获取各类资格证书、投诉事 件、业务差错、违规违纪、贷款质量等 加减分项 17 合 计 100 分 注：具有信贷经办资格的，其主办的贷款质量评分参照信贷经理标准执行。 团队负责人季