tqm全面质量管理-全公司质量管理教材(ppt 95页)

Total Quality Management 全公司质量管理 2 Day One Course AM: 何谓 TQM及 TQM的演变 60 Minutes 全面质量管理 (TQM)架构下影响因素 60 Minutes TQM指導原則 ,三要素 & 三种声音 90 Minutes PM: PDCA & SDCA管理循环 90 Minutes 何谓顾客满意 (CS)? 60 Minutes 质量管理 90 Minutes 案例分析及互动演练 30 Minutes 一 、 何谓 TQM及 TQM的演变 1. 质量是什么？ 2. 何谓 TQM(全公司质量管理 )? 3. 何谓 TQM之屋？ 4. TQM之屋说明 5. TQM(全公司质量管理 )的意义 6. TQM(全公司质量管理 )的兴起 7. TQM (全公司质量管理 )的演进 3 质量是什么 ? 大师级说过的话 1. 戴明 : 质量是由顾客来衡量 ,是要 满足顾客需求 ,让顾 客满意的 2. 朱兰 : 质量是符合目的 ,是由 使用者来评价的 3. 克劳斯比 : 质量是 符合于需要的 4. 日本人的理念 : 质量是 吹毛求疵地做到零缺点、完美的地步 , 在第一次就把它做好 4 何谓 TQM ? T : TOTAL 总合的、总体的、全员的 Q : QUALITY 品质 M: MANAGEMENT 经营管理 5 TQM = 全员质量经营、或称全公司质量管理 全 面 ：意指 所 有 部 门 所 有 人 员 所 有 作 业 何谓全面质量管理（ TQM） 整合、全面性的组织管理哲学 全民动员的活动 持续且不断的长期承诺 是渐进式演化学习性的改善 以流程非以产品为改善标的 重点在事前预防错误而非事后检验 6 何谓 TQM之屋？ 7 管理的概念 T Q M 企 業 Dr.Kano 的 TQM之屋 顧客滿意 員工滿意 環境保護 激勵的方法 固有技術 IT技術 策略 組 織 的 推 進 方 法 技 巧 概 念 一般教育 政治安定 品管七大手法 新品管七大手法 QC Story 等 品質機能展開 六標準差 ： 方針管理 目常管理 機能別管理 品管圈等 : 品質的概念 顧客滿意 後工程即是顧 客 ： PDCA 依事實管理 管理是每個人的責任 ： 目的、目標 效果、成果 策略 工具 幹勁 基礎 社會 TQM 屋 之 说 明 前一页的实现质量的活动体系可说是 TQM的呈现，其构 造可以图示的 TQM屋来加以说明。地基代表企业生 存的社会；也表示了教育的普及及政治安定的重要性 ，企业经营的基础由既有的技术及信息构成，包括地 板在内的三根支柱 (概念、手法、载具 )、天花板及屋 顶则代表了 TQM。 做为地板表示导入 TQM的 motivation approach(激励 方式 )，在质量是流汗做出来的理论中，是以危机 意识、愿景、领导来说明的。我们观察以质量而成功 的企业，其动机大多来自危机意识及领导；反之，危 机意识及领导薄弱，且不注重开支，对于推动质量改 善的动力便很弱了。 8 TQM 的意义 全公司 各组织 (部门 + 跨部门 + 项 目 ) 各成员 (经营者 + 管理者 + 作业者 ) 以 总合质量 为导向 追求顾客满意惊喜 确保持续获利能力与竞争优势 之 经营管理 9 TQM 的兴起 1979年 Vogel 出版了 “ 日本第一 ” 一书，以及 1980年美国 NBC播出了 “ 日本能，为什么我们不能？ ” 造成了美国企业 界引进日本管理，尤其是日本的 CWQC(Company Wide Quality Control)是石川馨博士所创，尔后演变成 TQC (Total Quality Control) 。更造成欧美企业追求质量管理 的风潮，此时 TQM (Total Quality Management)因应而生。 80年代中期开始，美国有些企业开始进行 TQM，而且引起很 大的重视，加上 1986年， Deming博士提出了十四要点 (如附 件 )，使得 TQM之理念与做法也更加的明确，也逐渐的为企业 界所接受，并推广到政府部门、非营利机构等等，至今，仍 然热度未减，且已经全面性而广泛的推动 。 10 TQM 的演进 11 二 、 全面质量管理 (TQM)架构下影响因素 12 二 、 全面质量管理 (TQM)架构 (1) 13TQM的架构可用建造房屋的过程与结构来说明 全面质量管理 (TQM)架构 (2) 1. 蓝图 (评估与需求 )：决定组织目前内部 (士气与激励、内部顾客满意、工作伦理、 资源、生产力等 ) 与外部 (环境、竞争、经 济、外部顾客满意等 ) 的现状 。 2. 建构方法与材料 (策略 )：由愿景、任务 、指导原则、规划假设、未来趋势，以及 3 年和 5年的整合企业计划支持的组织目标。 3. 屋顶 (高阶经营者的想法和支持 )。 14 全面质量管理 (TQM)架构 (3) 4. 横梁 (方针 )：一年期的计划达成依据管 理者的特定目标值，以及结合质量、成本 、交期、士气的手段所发展出的目标。 5. 支柱 (方针管理 )：达成方针的 PDCA 循 环 (课题型 )、 CAPD 循环 (改善型 )，以 及 SDCA 循环 (维持型 ) 活动。 15 全面质量管理 (TQM)架构 (4) 6. 框架 (跨机能管理 )：高阶管理团队以跨 机能的 PDCA循环、 CAPD循环及 SDCA循环活 动处理关于质量、成本、交期与士气等课 题。 7. 基础 (日常管理 )：每日个人与团队行动 专注于达成过程逐渐改善的 PDCA循环、 CAPD循环及 SDCA循环活动的各种组织策略 。 16 全面质量管理 (TQM)架构 (5) 17全面品質管理概論 方針管理 策略 願景 客 戶 滿 意 度 標 竿 管 理 品 質 文 化 品 質 資 訊 系 統 教 育 訓 練 日常管理 TQA QS9000 流程管理 品質成本 管理七手法 改善活動 問題解決工具 田口式 品質手法 防錯與防呆 量測技術 抽樣檢驗 QFD 可靠度工程 SPC QC七手法 標準化 5S +1 固有技術 品質意識 管 理 品 質 製 程 品 質 全 面 品 質 TQ 全面 品質 管理 QA QC QI 18 三、 TQM指導原則 , 三要素 & 三种声音 TQM 的原则 1.確實做好使顧客獲得 滿足感、安心感 的品質保證 1.以市場為導向 2.以顧客至上為依歸 3.員工滿意與顧客滿意 2.徹底貫徹 後工程就是客戶 的觀念 3.有效 轉動 PDCA 確實做好 日常管理 1.PDCA 循環 2.推動 PDCA 之三種意識 3.PDCA循環適當的應用 4.維實與改善 5.由 PDCA到 PDCAB之闡述 19 三 、 TQM 指导原则 20 1. 由有承诺和参与的管理者长期由上至下提供全组织的 支持 (leadership) 2. 重視顧客，包括內部顧客與外部顧客 (customer satisfaction) 3. 員工參與 (employee involvement) 4. 持續改善企業流程與生產流程 (continuous process improvement) 5. 將供應商視為伙伴 (supplier partnership) 6. 建立各過程的績效評量 (performance measurement) TQM三要素 21 1.人員的品質 - TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管理層、 各級員工以及供應商 2.組織 過程的品質 - 組織的架構應依需要而變，而過程是執行工作 的手段。 3.產品 服務的品質 - 推行 TQM的地方應集中在現場，指產品實 際開發或生產或服務提供的地方 有质量员工的定义 1. 有符合职位的工作能力 (1) 有符合职位的技能 (2) 有解决问题的能力 2. 满足主管期待的绩效 (1) 在规定的时内完成工作 (2) 工作的质量符合标准以上 3. 可以被激励有成长的员工 22 TQM三种声音 23 1. 顧客之聲 - 誰能提供顧客滿意的服務，誰就 能贏得最後的勝利 2. 員工之聲 - 員工是公司珍貴的資產。傾聽員 工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑 3. 過程之聲 - 過程是品質的源頭。過程的變異 是品質起伏變化的主要根源 TQM三种声音 过程之声员工之声公司的竞争能力 （ capability） 公司的竞争能力与顾客需求 - 公司透过本身的竞争能力因应顾客所提出 的需求，并决定公司长期成长与利润 24 全面质量管理的推行步骤 (1) 25 在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来 实施 步骤一： 通过培训教育使企业员工牢固树立 “质量 第一 ”和 “顾客第一 ”的思想，制造良好的企业文化 氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态 讨论：何为企业文化？ 步骤二： 制订企业人、事、物及环境的各种标准 ，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性 和高效性。 全面质量管理的推行步骤 (2) 26 步骤三： 推动全员参与，对全过程进行质量控制 与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性 ，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才 能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实 现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保 企业在推行 TQM过程中，采用了系统化的方法进行 管理。 步骤四： 做好计量工作。计量工作包括测试、化 验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统 一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段 。 全面质量管理的推行步骤 (3) 27 步骤五： 做好质量信息工作。企业根据自身的 需要，应当建立相应的信息系统，并建立相 应的数据库。 步骤六： 建立质量责任制，设立专门质量管理 机构。全面质量管理的推行要求企业员工自 上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向 下实施； TQM的推行必须要获得企业一把手的 支持与领导，否则难以长期推行。 质量管理核心之一：质量策划 28 质量目标 品牌塑造 项目策划 质量机构 质量 策划 分析现有质量机构优势、 劣势，整合公司质量资 源，形成合力，有效发 挥质量管理效能 组建品牌策划小组，考 虑从市场营销、技术、 质量等方面做品牌推进 计划 针对出口、大项目、新 产品开发项目进行预先 质量策划，确保全过程 受控和产品品质 制订质量短中期规划， 将各目标分解到相关部 门；定期分析和改进， 并完善相应的考核激励 机制 质量管理核心之二：质量保证 29 质量流程 供方管理 质量培训 质量体 系 质量 保证 建立以三级标准为 基准线的 ISO9001质量 体系；并定期监督体系 运行质量 对现行的质量体系流程 和职责进行精简、优化， 以提高效率和有效性 提高基层管理人员管理 水平；技术人员的质量 知识和技能；一线工人 的岗位技能 由被动的供方进货检验 转变为主动出击，参与 供方质量改进；同时完 善现有的供方管理标准 质量管理核心之三：质量控制 产品检验 计量管理 稽核管理 产品试验 质量信息 质量 控制 30 提高实物检验水平，系 统性思考和预防性工作； 主动性发现问题、分析 问题 、 解决问题 完善现有的产品试验控 制方法；分析今后统一 建立检测中心的可行性 ，以实现资源共享 修改计量管理制度，完 善计量仪器管理方法， 提升计量等级水平 策划成立一个稽核检查 组，定期对程序文件、 规章制度、工艺等文件 的执行情况进行检查 建立有效的质量信息系 统，用科学的方法采集 、分析数据，提供精准 的决策依据 质量管理核心之四：质量改进 31 制订精品推进计划（在 产品设计、加工、装配 工艺、产品表面、包装、 随机文件等方面改进） 编制 QC小组活动计划和 奖励措施，提高全员参 与质量改进意识和分析、 解决问题能力 明确国内外售后服务建 设规划；提高售后服务 人员解决问题能力；积 极营造服务优先的氛围， 以迅速解决顾客问题 售后 服务 质量 改进 小组 精品 改进 质量改进团队 QC 小组 32 QC小组的概念 人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 。 范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现 场存在的问题。 目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人 的素质 手段：运用质量管理的理论和方法。 QC小组的特点 33 1、明显的自主性 -自我教育、自主管理、自愿 参加。 2、广泛的群众性 -人人都可以参加组内平等、互 相尊重、提倡自我实现。 3、高度的民主性 -民主的结合、民主的活动小 组长自然产生、组内无训政。 4、严密的科学性 -P、 D、 C、 A程序数理统计方 法、逻辑思维模式、数据资料说话。 QC小组的分类 34 1、现场型 ： 以班组、现场操作工人为主体，维持质量 。 主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大 。 2、服务型 ：以提高服务质量为目的的小组。 主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。 3、攻关型 以三结合方式，解决技术关键问题 。 主要特点： 课题难、周期长、投入多、经济效果显著 。 4、管理型 ：以管理人员组成，解决管理问题。 主要特点：课题大小不一、难度不尽相同、效果差别较大 。 5、创新型 ：以创新思维为出发点，对现有产品质量进行分析 改进。 QC小组的活动宗旨 35 1、 提高职工素质、激发职工的积极性和创造性 。 2、 改进质量、降低消耗、提高经济效益。 3、 建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。 日本 “5S”活动： 整理（ SEIRI） 按需要将东西分开，处理掉不必要的。 整顿（ SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放 。 清扫（ SEISO） 清扫现场，去除污物。 清洁（ SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。 素养（ SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。 QC小组的作用 36 1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质 。 2、有利于预防质量问题和改进质量。 3、有利于实现全员参加管理。 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神 。 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析 解决问题的能力。 7、有利于提高顾客的满意程度。 QC小组的组建原则 37 1、自愿参加，上下结合 自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组 织、引导和启发。 2、实事求是，灵活多样 形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切 。 QC小组的组建程序 38 1、自下而上的组建程序 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核 。 特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高 。 2、自上而下的组建程序 由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。 特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题 ，人力、物力、财力易得到保证。 3、上下结合的组建程序 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组 。 特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。 QC小组活动的基本条件 39 1、领导对 QC小组活动思想上重视，行动上支持。 2、职工对 QC小组活动有认识、有要求。 3、培养一批 QC小组活动的骨干。 4、建立建全 QC小组活动的规章制度。 QC小组活动程序 40 （ 1） QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创 新。 （ 2） QC小组解决问题涉及两方面的技术： 专业技术 - 小组解决问题的专业技术范围； 管理技术 - 主要指程序、证据、方法、技巧 的运用等。 （ 3）专业技术、管理技术是 QC运转的两个轮子，缺 一不可。 四、 PDCA & SDCA管理循环 41 PDCA简介 42 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法 ，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各 种管理技术和方法。如下图所示，一个 PDCA循环 一般都要经历以下 4个阶段 (图 1所示 )、 8个步骤 （图 2所示）。 PDCA 八个步骤 43 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； Why-为什么要制定这个措施？ What-达到什么目标？ Where-在何处执行？ Who-由谁负责完成？ When-什么时间完成？ How-怎样执行？ PDCA八个步骤 44 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标 准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环 中去解决。 通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方 图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和 统计分析表等 。 PDCA循环有以下四个明显特点 (1) 45 1.大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体 系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机 逻辑组合体。 2.应当指出， PDCA循环中的 A是关键环节。若没有此环 节，已取得的成果无法巩固（防止问题在发生）， 人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一 个 PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应 特别关注 A阶段。 如下图 1所示： 如图所示： 46 图 3 大循环套小循环 PDCA循环又称 戴明循环 。 （ PDSA） 是一个持续改进 循环图 。 PDCA循环有以下四个明显特点 (2) 47 3. 阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步 的循环，而是在不断解决问题的过程中，水平逐 步上升的过程。如下图所示 ： PDCA循环有以下四个明显特点 (3) 48 4. 统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法 。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工 具，典型的模式被称为 “四个阶段 “、 “八个步骤 “ 和 “七种工具 “。 分为四个阶段分别是： P、 D、 C、 A。 PDCA 的八个步骤 示意圖 49 P (计划 ) D (执行 ) C (检查 ) A (效果） 选择课题 设立目标 提出最佳方案 制定措施计划 执行计划 检查计划的 执行结果 总结成功经验 制定标准 把未解决的 / 新出现的问题 转入下一个 PDCA循环 PDCA循环概念 PDCA循环概念是由美国质量管理专家提出 ,又称戴明循环 。此方法就是质量改善活动是周而复始的不断循环的过程。每 一次循环包括计划 (plan)、执行 (do) 、检查 (check)和行动 (action)四个阶段。每完成一个循环 , 质量水平就上一个台阶 。但目前进化到 PDCA与 SDCA是企业提生管理水平的两大轮子 , 可能对大家而言是属于比较更新的观念。 记得有一次参加某家科技公司委请日本管理大师狩野纪昭 (Dr. Noriaki Kano)演说当场问现场所有干部 ,PDCA循环中何者是属 于最重要的环节呢 ? 结果有 7-8成的人皆认为计划 (P)的很重要 ,但结果让大家有出忽意料之外答案是执行 (D)才相对重要 ,真 正原因是公司的财源命脉是在于生产 , 公司没有执行生产就不 用谈任何事情了。如何使公司制造出来产品的质量更为稳定及 最佳良率是任何一家公司的竞争能力不可或缺的。 50 PDCA在职场的应用 51 高层： 做正确的事 中基层各级主管： 把 事做正确 基层员工： 正确地做事 五 、 何谓顾客满意 (CS)? 52 何谓顾客满意 (CS)? 透过不断满足顾客之需求，而 成为获得顾客信赖与支持之企业 。 53 顾客满意的基本认知 54 符合顾客需求 顾客是谁？ WHO 产出 顾客的需求是什么 ? WHAT 如何符合顾客需求？ HOW 符合的程度？ HOW MUCH 我们怎能不重视顾客 至少有 70%的产品是由老顾客所购买的 争取新顾客要花上留住旧顾客 5倍的钱 1个不满意的顾客至少会告诉 11个人 1个满意的顾客只会告诉 3个人 100个不满意的顾客中大约只有 4个会抱怨 . 其他 人则默默的转向竞争对手 有 1个人提出不满与抱怨 . 则应有 25个人也有类 似的不满 对于抱怨的顾客如果能妥善的处理到满意 . 则会 有 70%的人会回头 . 且忠诚度会更高 55 什么是顾客？什么是价值？ 顾客就是我们为之做事的人，每个人都有 顾客； 价值来自顾客的需求，即顾客需要我们为 他做些什么。 56 知道顾客会有那些要求？ 1. 顾客要求要正确（ Quality） 2. 顾客要求要便宜（ Cost） 3. 顾客要求要快（ Speed） 4. 顾客要求要创新价值（ Value） 57 顾客的期待感 58 顧 客 的 期 待 感 比預期 更 好 和預期情況 差不多 無法滿 足期待 發生問題 重覆購買 忠誠的老顧客 動搖 可選擇時便轉向其他商家 不再購買 抱怨 處置得宜 處置不當 留住顧客 告訴他人 顧客愈來愈少 協助推薦給他人 以市场为导向 59 站在客户的立场 满足顾客之需求 客户至上 以客为尊 讲求合理性 您的顾客在那里 ? 内部顾客 外部顾客 以顾客至上为依归 60 对方满意吗？ 对方觉得麻烦吗？ 对方觉得有用吗？ 你忘记心怀感激吗？ 责备别人之前先反省自己吗？ 你谦虚吗？ 人人皆可为师？ 达 成 顾 客 至 上 合 乎 市 场 需 要 = 61 六 、 质量管理 质量在哪里 ? 质 量 ：意指 符合客户的需求 62 质量 信誉顾客的满意 与赞美 质量定义 Dale Besterfield (1999) 定义质量为满 足或超越顾客期望的最佳产品或服务。 他以下述公式表示 如果比值大于 1.0，则表示顾客对该产品 / 服务满意。 63 何谓管理 (1)? p 管理 ：意指将企业的一切资源做最有 效的运用，以达成企业的经营目标。 p 资源包括：人 (man)、金钱 (money)、 时间 (time)、信息 (message)、机器 (machine)、方 法 (method)、市场 (market) - 5M 64 何谓管理 (2)? 日常管理的循环： 标准化 S、执行 D、考核 C及矫正处理 A n决定的目的（目标或标准） n决定方法（手段） n施行教育、训练 n加以实施 n加以考核（结果与过程） n采取矫正措施（应急及再发防止） n应置结果是否良好，应做好检查 65 品質改善的更新觀念 - PDCA與 SDCA的結合 由于 SDCA和 PDCA的应用时机和领域不同，它们分别对应于开发新流程的维 持与改善两个方面，是相辅相成，缺一不可。没有 SDCA循环改善成果就得 不到有效巩固，没有 PDCA循环就只能坚持现有水平，不能取得突破和提高 。 SDCA循环和 PDCA循环之间的关系 (如图下 )所示，通过 SDCA循环和 PDCA循 环，质量得到了持续的巩固和提高水平。但是可以看到，改善的不能持续 不断，也就是平滑地进行，从图中可以看出，波浪线的存在阻碍了改善的 无缝的进行。 66 质量管理的基础实务工作 专业技术 5 S + 1 标准化 教育训练 ISO9000 67 抛弃高成本的品管方式 68 质量是检验出来的 质量是制造出来的 质量是设计出来的 质量是管理出来的 质量是习惯出来的 抛弃高成本的品管方式 检验、分类、评估都只是事后弥补，品检验、分类、评估都只是事后弥补，品 管最需要的应该是预防。管最需要的应该是预防。 所谓预防，是指事先了解行事程序所谓预防，是指事先了解行事程序 , 而而 知道如何去做。知道如何去做。 提升质量的良方，是提升质量的良方，是 预防预防 ，不是检验。，不是检验。 69 品质预防的六大方法是什么？ 70 1. 品质先前管理会议 2. 量规仪器及现场检治具测量 3. 产品限样确认 4. 生产工序防呆装置 5. 固化品质标准 6. 品质过程测量 企业危机的背景 经营活动的多角化和多样化 员工意识的变化 社会价值观的变化 传媒对企业的报导 信息的国际化 企业的份量 从治疗到预防 71 危机管理的三阶段 第一阶段：危机发生前 认真做好防范工作 第二阶段：万一发生危机时 如何把损失控制到最低点 第三阶段：危机结束之后 挽救各种损失 72 了解目前状况 早期掌握公司能够预测到的危机信息 有营销信息，也就有危机信息 企业危机总是以某种形式，如事件、事故 或不幸事件等，发生某种关系。 从全公司的角度出发，收集有关的危机信 息，并建立体系。 例如：客诉、商标侵权、股东权益、歧视。 73 危机处理的六项基本原则 早期解决优于一切 主张企业想法不利于事态的解决 站在对方的立场上考虑问题 假设出现最坏事态时 初期对策不能发生失误 排除组织人的错误意识 74 企业危机信息的分析与评估 (1) 第一步，计算危机发生的概率 基本上没有发生的可能性 偶而有发生的可能性 发生的机率很高 以 0100%的数字表示出各种情形可能发生的概率 第二步，計算危機的衝擊度 是否有擴大和更加嚴重的可能 ? 對日常經營活動會帶來多大程度的阻礙 ? 是否會受到傳媒抨擊和行政干涉 ? 是否有損企業這一方面的聲譽 ? 收益上的損失為何 ? 把上述 5種情形分別用 010點的 11個等級進行評估。 75 企业危机信息的分析与评估 (2) 第三步，用危机标准将其图表化 76 0 10 0% 100% 危機的衝擊度 危機的概率 危險 中間 注意 安全 危机管理手册的制定 不易系统化的危机管理 制定危机管理手册的目的 解除危机不能依靠一个人的力量 向组织汇报情况，在现场采取对策 充分认识应付大众传媒的重要性 77 制定危机管理手册的要点 选用自己组织可能会发生的具体事 例，解释其对策。 明确且简洁地揭示出必要的及 禁止的言行。 理论部份放在最后。 78 解决问题的重要能力 (1) p 搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题 改善目标、落实问题的持续改善。 p 追根究底的能力 分析原因、 原因 问题 、分析问题的深层结构。 p 设定目标的能力 设定具激励效果之目标 p 创意思考的能力 研拟对策、 目的 手段 展开 79 解决问题的重要能力 (2) p 决策判断能力 了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准， 了解对策达成目标的可能性。 p 整合资源的能力 拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源 的协调。 p 团队运作的能力 澈底落实 PDCA循环 80 QC Story概念图 81 1.找出问题， 决定问题 2.掌握现状， 制定改善目标 3.制定改善计划 4.分析主要原因 5.制订对策， 实施 8.残留的问题 7.标准化 6.确认效果 5階段問題解決流程 82 阶段 I 阶段 II 阶段 III 阶段 IV 阶段 V 提升目标 下个目标 确认及定义问题 分析原因 设定目标 拟订解决执行方案 執行 衡量 追踪 控制 改善的组织运作 83 = 全员改善组织全员改善组织 组织 部 门 全员改善推动 委员会 全员改善推动 委员会 B CA 策划执行中心 部 门 部 门 部 门 改善推动团队 改善推动团队 改善推动团队 高效能团队的特征 (1) 1.目标明确 2.承诺与专注 3.狂热的工作动