2009到2013系统集成项目管理工程师所有下午试题和答案汇总

2009 年上半年系统集成项目管理工程师 下 午题答案及解析 试题一（15 分） 阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对 应栏内。 说明 B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交 通的管理与控制。2008 年 9 月 19 日 B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人 流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于 2009 年 2 月 1 日完成。 该项目由 C 公司承建，小李作为 C 公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任 务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为 100 天，并把该 项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009 年 1 月 20 日前 完成任务，1 月 21 日至 28 日各模块联调，1 月 29 日至 31 日机动。小李随后在原道路监控 项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。 可是到了 2009 年 1 月 20 日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个 模块全部按时完成，在预定的 1 月 21 日至 28 日期间因春节假期也无法组织人员安排模块 联调，项目进度拖后已成定局。 问题 1 （8 分） 请简要分析项目进度拖后的可能原因。 问题 2 （4 分） 请简要叙述进度计划包括的种类和用途。 问题 3 （3 分） 请简要叙述“滚动波浪式计划” 方法的特点和确定滚动周期的依据。 针对本试题说明中所述项目，说明采用多 的滚动周期比较恰当。 问题 1 解析 （1）项目进度拖后的可能原因之一：历时估算不准确，是项目进度拖后的常见原因之一， 只要在文中没有 “项目时间充足、充沛”等字样，一定要把这一点写上。 （2）项目进度拖后的可能原因之二：文中描述“在预定的 1 月 21 日至 28 日期间因春节 假期也无法组织人员安排模块联调” ，说明该项目方案的工作计划时间有疏漏，没有考虑法 定节假日的时间占用，模块联调工作不应该安排在节假日内。 （3）项目进度拖后的可能原因之三：文中描述“1 月 29 日至 31 日机动” 。作为历时估 算期为三个多月的项目，仅有两天的时间作为机动显然不足。 项目团队可以在总的项目进 度表中以“应急时间” 、 “时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承 认进度风险的表现。应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定 短的时 ，或根据定量风险分析的结果确定。应急时 可能全部用完，也可能只使用一部分，还 可能随着项目更准 答： （1）历时估算不准确； （2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内； （3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间； （4）没有做好进度控制。 问题 2 解析 （非教材内容） （1）项目综合进度计划：计划整个项目的总工期。按照项目的特点和实施的规律，根据前 面的活动排序计算各项分工或阶段工程的工期，再计算出整个项目所需的总工期，直到达 到计划目标确定的合理工期为止。 （2）项目实施进度计划：根据估算各项活动所需的工时数以及投入的人力和需要的人工日 数，求出各项活动的实施时间，然后按照项目具体实施顺序的要求，制定出项目实施进度 计划。 （3）项目采购进度计划：对于一些系统集成类的 IT 项目或根据实际需要进行外包或定制 的软件项目，还可能需要一些采购计划，因此需要编制采购计划。按项目综合进度计划中 的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期； （4）项目验收进度计划：是对项目实施中以及即将结束时进行的验收活动安排计划，将使 客户、用户、承包商、项目成员等有关方面对项目的各个交付结果做到心里有数，并依据 此安排好各自工作，以便顺利验收。项目验收一般包括试运行、系统初验、系统运行、系 统终验等几个阶段； （5）项目的维护计划：项目的后期维护计划。IT 项目维护工作量大，持续时间很长，有 必要对维护工作制定相应的进度计划。有些客户甚至要求承包商与其签订维护合同，对项 目验收后的运行制定详细的维护计划，此时，维护计划是验收计划的一部分。 问题 2 答： （1）项目综合进度计划：计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止； （2）项目实施进度计划：根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计 划； （3）项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间 要求，确定出各项采购实施的具体日期； （4）项目验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。一般包括试 运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段； （5）项目的维护计划：项目的后期 维护计划。 问题 3 解析 （非教材内容） 滚动（波浪式）计划法的含义 滚动（波浪式）计划法是按照“近细远粗”的原则制 定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并 逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 滚动（波浪式）计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分 析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调 整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目 计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目 进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。 另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向 承包商部分支付的依据。然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。 其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季 度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从 确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划 期顺序向前推进一个滚动期。 滚动计划法的制定流程 滚动计划法根据一定时期计划的执 行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延 一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。在计划编制过程中， 尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗 的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计划期终了时， 根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修 订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。例如，某企业在 2000 年底 制定了 20012005 年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2001 年底，根据当年计划完成 3 的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制 20022006 年的五年计划。其后依此类推 可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环 境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度 计划紧紧地衔接起来。 滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生 产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计 划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。 滚动计划法的优点 滚动计划法虽然使得计划编辑 工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。 把计划期内 各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解 决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情 况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 采用滚动计划法， 使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企 业预期的目标。 采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划 进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与 短期计划紧密地衔接在一起。 问题 3 答： 滚动计划（也称滚动波浪式计划）是一种 动态编制计划的方法，在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划 期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重 要的意义。 滚动计划法的优点 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔 接起来。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。 能够灵 活地适应内外环境条件的变化，从而有利于实现项目的预期目标。 确定滚动周期的依据： 滚动间隔期的选择，要适应项目的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁， 好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，工期较长的大项 目宜采用较长的滚动间隔期，工期相对较短的项目则可考虑采用较短的间隔期。 本项目滚 动周期的设定： 典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、 信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、 验收等阶段。 本项目估算历时大致为 100 天，可划分为 “系统需求分析、系统设计、系统 实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收”七个阶段，滚动周期以 23 周为宜。 试题二（15 分） 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。 工作节点图例如下： 问题 1 （5 分） 请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES） 、 最早结束时间（EF ） 、 最晚开始时间（LS） 、最晚结束时间（ LF） ，从第 0 天开始计算。 问题 2 （6 分） 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作 B、工作 C 的总时差 和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在 40 个工作日内完成，并说明具体原因。 问题 3 （4 分） 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。 问题 1 解析 单代号网络计划图，用节点表示工作,箭线表示工作之间的先完成与后 完成的关系为逻辑关系。在节点中标记必需的信息,如下图所示： 紧前工作是指紧排在本工作之前的工作。紧后工作是指紧排在本工作之后的工作。 有两种计算时间的方式：从第 0 天开始方式和从第 1 天开始方式。 对于从第 0 天开始 计算的网络计划图，工作开始时间和结束时间可理解为“某天零时这一时刻”，如“开始时间 第 5 天，活动时间为 8 天，结束时间为第 13 天”，可理解为“从第 5 天零时起，至第 13 天 零时，活动时间为 8 天”。所以计算某项工作的结束时间和下一项连续工作的开始时间不用 减 1 和加 1，工作的结束时间=第 5 天+8=第 13 天，下一项连续工作的开始时间=上一项工 作的结束时间仍为第 13 天。 对于从第 1 天开始计算的网络计划图，工作开始时间和结束 时间可理解为“ 一整天的时间段，即 24 小时”，如：“ 开始时间第 5 天，活动时间为 8 天， 结束时间为第 12 天”，可理解为“从第 5 天这一整天算起，至第 12 天这一整天，活动时间 为 8 天”。所以计算某项工作的结束时间要减 1，结束时间=第 5 天+8-1=第 12 天，计算下 一项连续工作的开始时间要加 1，下一项连续工作的开始时间=第 12 天+1= 第 13 天。 问题 1 答： 各活动的最早开始时间 （ES） 、 最早结束时间（EF） 、最晚开始时间（LS ） 、最晚结 束时间（LF） ，从第 0 天开始计算。见下图： 问题 2 解析 1）工作时差 工作时差是指工作机动时间。常用有两种时差,即工作总时差和工作自由时差。 (1) 工作总时差 是指在不影响工期的前提下 ,工作所具有的机动时间。 注意:工作总时差 往往为若干项工作共同拥有的机动时间,如其中某项工作用去一部分机动时间后,其它工作的 机动时间将相应地减少。 总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时间 或 总时差 = 最迟结束时间 最早结束时间 或 5 总时差 = 最晚结束时间 最早开始时间 活动时间 (2) 工作自由时差 工作自由时差是指: 在不影响其紧后工作最早开始的前提下,工作所具有 的机动时间。工作自由时差是某项工作单独拥有的机动时间,其大小不受其他工作机动时间 的影响。 自由时差 = 紧后工作的最早开始时间 紧前工作的最早完成时间 或 自由时差 = 紧后 工作的最早开始时间 紧前工作的最早开始时间 紧前工作的活动时间 注：当有多个紧后工作时，紧后工作的最早开始时间取其中最早的。 2）关键路径 关键路径的特征:在线路上从起点到终点都由关键工作组成。在确定型网络计 划中是指线路中工作总持续时间最长的线路。在关键线路上无机动时间,工作总时差为零。 问题 2 答： 1） 关键路径是 ACDE； 总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时间 A 的总时差 = 0 0 = 0 B 的总时差 = 12 5 = 7 C 的总时差 = 5 5 = 0 D 的总时差 = 20 20 = 0 E 的总时差 = 35 35 = 0 关键工作分别为 A、C 、D、E，由这四个关键工作组成了关键路径 ACDE。 2） 总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时间 自由时差 = 紧后工作的最早开始时间 紧 前工作的最早完成时间 B 的总时差= 12 5 = 7，B 的自由时差 = 20 13 = 7； C 的总时差 = 5 5 = 0，C 的自由时差= 20 - 20 = 0； 3） 此网络工程的关键部分不能在 40 个工作日内 完成。 因为关键路径的时间跨度 = 5+15+15+10 = 45 天，所以至少需要 45 天才能完成此 关键部分。 问题 3 解析 教材8.7.1 项目进度控制概念及内容 当项目的实际进度滞后于计划进 度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。 通常可用以下一些方法缩短 活动的工期。 (1)投入更多的资源以加速活动进程。 (2)指派经验更丰富的人去完成或帮助 完成项目工作。 (3)减小活动范围或降低活动要求。 (4)遁过改进方法或技术提高生产效率。 问题 3 答： 通常情况下，若想缩短工期可采取以下措施 （1）投入更多的资源以加速活动进程。 比如：加班赶工 （2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 （3）减小活动 范围或降低活动要求。 （4）通过改进方法或技术提高生产效率。比如：并行、改进逻辑 关系。 试题三（15 分） 阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏 内。 说明 某系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务 一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的 建设，工期为 6 个月。 因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了 一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决 项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实 际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府 网站的网页 HTML 文档及其内嵌代码。 问题 1 （5 分） 请简要分析造成该项目售后存 在问题的主要原因。 问题 2 （6 分） 针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取 的质量控制方法或工具。 问题 3 （4 分） 请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管 理，公司管理层应提供哪些方面的支持。 问题 1 解析 “为了赶工期项目组省掉了一 些环节和工作”:说明该项目工期太短，或者项目成员不足。 “绘出网络的实际连接图才 能找到问题的所在”：说明原有网络连接图不准确。 “售后服务部感到对系统进行支持有 帮助的资料就只有政府网站的网页 HTML 文档及其内嵌代码”：说明该项目缺少软件开发和 实施的相关技术文档。 分析原因是未做好项目的质量管理工作，质量管理工作主要包括 “项目质量计划、项目质量保证、项目质量控制”三方面内容。 问题 1 答： （1） 缺少软件开发和实施相关文档； （2）没有制定质量管理计划； （3）没有实施质量保证； （4）没有实施质量控制； （5）工期太短，人手不够。 问题 2 解析 教材 10.4.2 项目质量控制的方法、技术和工具 日本在开展全面质量管理的过程中通常将因果 图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具” ，而将相互关 系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图(PDPC)和活动网络图统称 为“新七种工具” 。 “老七种工具”目前仍广泛用于质量改进和质量控制， “新七种工具” 是日本科学技术联盟于 1972 年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原瑷和方法，经过多 年的研究和现场实践后于 I979 年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对 “老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。本小节的 l4 描述的是项目控制的一些方 法和技术518 描述的是“老七种工具”和“新七种工具” 。 1测试 2检查 3.统计抽 样 4.60 5.因果图 问题 2 答： 在项目建设时可能采取的质量控制的方法和技术有：测试、检查、统计抽样、6o。 在项目建设时可能采取的质量控制的工具，包括“老七种工具”和“新七种工具” 。 （1） 老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。 （2）新七 种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC） 和活动网络图。 问题 3的解答思路： 答：为了保障小李顺利实施项目质量管理，公 司管理层应提供以下支持， （1）给小李增加人手； （2）对小李进行质量管理方面的培 训； （3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。 试题四（15 分） 阅读下面叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 H 公司是 一家专门从事 ERP 系统研发和实施的 IT 企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型 生产单位（甲方）研发 ERP 系统。 H 公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签 的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经 常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。 经过项目组的艰苦努力，系统总算能 够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能 结项。 问题 1 （6 分） 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 问题 2 （ 5 分） 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些 措施。 问题 3 （4 分） 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效 的管理手段。 问题 1 解析 “合同签的较为简单”说明合同内容不完善； “项目执行 较为随意”说明缺乏对项目的质量管理； “项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范 围和进度经常要进行临时调整”说明未能对项目进行有效的项目范围管理，同时在合同中 缺少项目变更约定和违约责任的内容。 “甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能 结项”说明在合同中缺少违约责任的内容。 教材13.3.1 项目合同的内容 合同的内容 就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用 及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。 问题 1 答： （l）合同中缺乏以下内容： 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。 项目验收标准、验收步骤和方 法（或流程） 。 对客户的售后服务承诺。 （2）项目实施过程控制中出现的问题： 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况 不了解。 没有让客户及时对阶段成果签字确认。 （3）由于没有售货服务的承诺，客 户担心没有后续服务保证。 （4）合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心 不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。 问题 2的解答思路： 答： 根据项目现 状，为了促使该项目进行验收，需要采取一些补救措施，加强沟通以解决问题。 （l）就 项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。 （2）就项目验收 7 步骤和方法与客户达成共识。 （3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试 用报告，请客户签字确认。 （4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。 问题 3的解答思路： 答： （l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步 骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。 （2）加强项目执行过程中的控制。 加强变 更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工 作。 加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设 置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目 进展有据可查。 加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、 成本管理计划等各分项计划） ，按计划实施和检查。 （3）项目经理还应注重跟客户相处的 技巧，努力促成双方的良好合作氛围。 试题五（15 分） 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 小赵是 一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让 他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期， 如下所示： 项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准， 实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也 一直超出。 问题 1 （6 分） 根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。 问题 2 （6 分） （1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。 （2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布 模型的不足。 问题 3 （3 分） 针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经 理小赵应该完成的项目文档工作。 【本题解析】 问题 1的解答思路： 答： 小赵在 项目整体管理方面可能存在如下问题： （1）没有做好项目管理计划； （2）没有做好范 围计划； （3）没有做好进度计划； （4）没有做好成本计划； （5）没有做好沟通管理。 问题 2的解答思路： 答： （1）瀑布模型的优点： 为项目提供了按阶段划分的检 查点。 当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。 可在迭代模型中应用瀑布模 型。 瀑布模型的缺点： 在项目各个阶段之间极少有反馈。 只有在项目生命周期的后 期才能看到结果。 通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。 （2）可以 使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发 工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的 方法。 问题 3 解析 教材15.1.1 信息系统项目相关信息（文档） 计算机软件 产品开发文件编制指南 （本章简称指南 ）明确了软件项目文档的具体分类。 指南 中提出文档从重要性和质量要求方面可以分为非正式文档和正式文档； 从项目周期角度可 分为开发文档、产品文档、管理文档； 更细致一点还可分为 14 类文档：文件，具体有可 行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详 细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测 试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。 问题 3 答： 项目进入实施阶段，项目经理小赵应该完成的项目文档有： 数据要 求说明书。 概要设计说明书。 详细设计说明书。 数据库设计说明书。 模块开发卷宗。 测试计划。 测试分析报告。 开发 进度月报。 项目开发总结报告。 2009 年下半年-系统集成项目管理工程师 下午题解析 试题一 试题一（15 分） 阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对 应栏内。 说明 系统集成公司 A 于 2009 年 1 月中标某市政府 B 部门的信息系统集成项目。经过合同谈 判，双方签订了建设合同，合同总金额 1150 万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台， 改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。 A 公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 C 公司，并 与其签订分包合同。 在项目实施了 2 个星期后，由于政府 B 部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房 分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B 参照原合同，委托 A 公司采购相同型号 的网络交换设备，金额为 127 万元，双方签订了补充协议。 在机房电力改造施工过程中，由于 C 公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁， 导致政府 B 部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B 部门的社会形象，因此 B 部门就此 施工事故向 A 公司提出索赔。 问题 1（4 分） 请指出 A 公司与政府 B 部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。 问题 2（5 分） 请简要叙述合同的索赔流程。 问题 3（6 分） 9 参考答案 问题 1 不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的 10%，需要重新招标。1271150*10% 问题 2 （1）提出索赔要求； （2）报送索赔材料； （3）监理工程师答复； （4）持续索赔； （5）仲裁与诉讼。 问题 3 答：（1）A 公司受理政府 B 部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付； （2）A 公司依据与 C 公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向 C 公司申请索赔。 试题二 试题二（15 分） 阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对 应栏内。 说明 C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出 S 主管和 W 翻译 来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但 是不懂汉语，而 W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的 H 公司。H 公司指派杨工为该业务系 统建设项目经理，与 C 公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视 频聊天网站，并据此完成了系统方案。在 W 的翻译下，S 审阅并认可了 H 公司的系统方案。 经过进一步的谈判，C 公司和 H 公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将 来项目验收的标准。 合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过 程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S 主管和 W 翻译忙于在全国各地 开拓市场，与 H 公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之际，S 主管和 W 翻译来到 H 公司查看开发进度。当看到杨工 演示的即将完工的业务系统时，S 主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统 的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求 H 公司完善系统功能并 如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。 W 翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服 S 主 管将交付日期延后 2 个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修 订了系统方案。但是，此后 C 公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统 方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。 问题 1（6 分） 请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出 C 公司和 H 公 司对哪些方面的理解出现了重大偏差。 问题 2（6 分） 请指出 S 主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致 C 公司多次提 出范围变更的可能原因。 问题 3（3 分） 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？ 参考答案 问题 1 答：详细的项目范围说明书应包含如下内容： （1）项目的目标； （2）产品（或服务）的范围描述； （3）项目的可交付物； （4）项目边界； （5）产品验收标准； （6）项目的约束条件； （7）项目的假定。 C 和 H 在如下几个方法出现了严重偏差： （1）项目的目标：H 以为是实验*网站，而 C 期望是通过*实现网上交易的电子商务； （2）项目的可交付物：同上； （3）验收标准：H 把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。 问题 2 答：S 主管的要求是恰当的。 因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而 H 公司未把详细的项目范围说明书 （需求分析 说明书）提交给 C 公司（S 主管）确认签字。 导致 C 公司多次提出范围变更的可能原因： （1）W 翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达 S 主管的需求； （2）杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求； （3）杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评裹审； （4）需求分析说明书（或项目范围说明书）未与 C 公司达成一致，未提交给 S 主管确认签 字； （5）杨工在范围控制上做得不好。 问题 3 答：（1）确定范围变更是否已经产生； （2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。 （3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。 试题三 试题三（15 分） 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 F 公司成功中标 S 市的电子政务工程。F 公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的 工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 市电子政务工程项目，估算该项目的工作 量为 120 人月，计划工期为 6 个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F 公 司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着， 项目工期要缩短为 4 个月，而项目工作量不变。 李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要 求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工 增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会， 改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认 即可进行方案设计。 11 最后，该项目不但没能 4 个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S 市政 府严重不满，项目组人员也多有抱怨。 问题 1（6 分） 请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 问题 2（6 分） 请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。 问题 3（3 分） 请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。 参考答案 问题 1 答：项目一再拖期的主要原因： （1）李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审； （2）新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题； （3）所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降； （4）取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏； （5）需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更； （6）需求未经确认，导致需求变更严重。 问题 2 答：项目进度控制可以采用的技术和工具： （1）进度报告； （2）进度变更控制系统； （3）绩效衡量； （4）项目管理软件； （5）偏差分析； （6）进度比较横道图； （7）资源平衡； （8）假设条件情景分析； （9）进度压缩； （10）制订进度的工具。 问题 3 答：李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期： （1）增派有经验的水平高的开发人员； （2）在关键路径上赶工（加班，适当加班） ； （3）重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系； （4）需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后 期返工。 试题四 试题四（15 分） 阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题 1 至问题 2，将解答填入答题纸的对 应栏内。 说明 某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建，工期 1 年，项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的 项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 个月末项目执行情况分析表如下： 问题 1（8 分） 请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数 （CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 问题 2（7 分） 请简要叙述成本控制的主要工作内容。 参考答案 问题 1 答： PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000 AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600 EV=(2000*100%)+(5000*100%)+(1000*100%)+(75000*90%)+(65000*70%)+(20000*35%)=1370 00 则可得： CV=EV-AC=-42600(元) SV=EV-PV=-40000(元) CPI=EV/AC=0.763 SPI=EV/PV=0.774 因为 CV0，SPI1（一般挑这两个指数最恰当，当然其他的也可以） ，所以项目当前的执行 情况是： 成本超支、进度落后。 问题 2 答：成本控制的主要工作内容： （1）对造成成本基准变更的因素施加影响； （2）确保变更请求获得同意； （3）当变更发生时，管理这些实际的变更； （4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； （5）监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差； （6）准确记录所有的与成本基准的偏差； （7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中； （8）就审定的变更，通知项目关系人； （9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 13 试题五 试题五（15 分） 阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对 应栏内。 说明 系统集成 A 公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A 公司任命张工为项 目经理。 张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行 了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需 要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证 （SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通 过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分 析阶段的质量控制工作。 在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理 解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。 问题 1（4 分） 请指出 A 公司在项目管理过程中的不妥之处。 问题 2（6 分） 请简述项目质量控制过程的基本步骤。 问题 3（5 分） 请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。 参考答案 问题 1 答：A 公司在项目管理过程中的不妥之外； （1）整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善； （2）单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意； （3）员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提） ，质量保证人员李工也兼任质量保证和 质量控制，甚至项目管理的一部分 编制项目质量计划。 （4）项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。 问题 2 答：项目质量控制过程的基本步骤： （1）选择控制对象； （2）为控制对象确定标准或目标； （3）制定实施计划，确定保证措施； （4）按计划执行； （5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较； （6）发现并分析偏差； （7）根据偏差采取相应对策。 问题 3 答：制定项目质量计划可采用的方法、技术和工个： （1）效益/成本分析； （2）基准比较； （3）流程图； （4）实验设计； （5）质量成本分析； （6）质量功能展开； （7）过程决策程序图法。 2010 年上半年下午试题及答案-L 试题一（15 分） 阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且 在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建 设内容、项目金额、付款方式和交工时间。 在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目 组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的 要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设 15 方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。 在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方 交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设 方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。 问题 1（7 分）将以下空白处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。 (1) 在该项目实施过程中_、_与_工作没有做好。 沟通管理 配置管理 质量管理 范围管理 绩效管理 风险管理 (2) 从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少 明确的范围说明以 及当事人各自的权利和义务 、_项目变更约定与违约责任_、_验收标准_的相关内 容。 (3) 对于建设方提出的新需求，项目组应_把变更的后果告知建设方并与建设方协 商_ ，以便双方更好地履行合同。 问题 2（4 分）将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏 内。 从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下： (1) 合同变更的处理原则是_公平合理、双方沟通协商一致 _。 (2) 变更合同价款应按下列方法进行： 首先确定_合同变更量清单_，然后确定变更合同价款。 若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。 若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。 若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由_承包人_ 提出适当的变更价格， 经_监理工程师和业主_确认后执行。 问题 3（4 分） 为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。 通常，项目的正式验收包括：验收项目产品、文档、及移交已经完成的交付成果和产 品。 对这个项目来说，作为承建方的项目经理，应该： 1. 与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目 验收标准等； 2. 与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝； 3. 科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变 更的全程跟踪管理； 4. 加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致； 5. 在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题； 6. 按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。 试题二（15 分） 阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 某系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A 的项目经理。李某针对 A 项目制定了 WBS，将整个项目分为 10 个任务，这 10 个任务的单项预算如下表。 序号 工作活动 预 算 费 用（PV）（万元） 序号 工作活动 预 算 费 用（PV） （万元） 1 任务 1 3 6 任务 6 4 2 任务 2 3.5 7 任务 7 6.4 3 任务 3 2.4 8 任务 8 3 4 任务 4 5 9 任务 9 2.5 5 任务 5 4.5 10 任务 10 1 到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目 经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始， 此时统计出来花费的实际费用总和为 25 万元。 问题 1（6 分） 请计算此时项目的 PV、AC 、EV （需写出计算过程） 。 问题 2（4 分） 请计算此时项目的绩效指数 CPI 和 SPI（需写出公式） 。 问题 3（5 分） 请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利 进行。 解析 首先对背景【说明】进行分析，到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是 1、2、3、4、6、7、8，根据 10 个任务的单项预算表可知，此时 问题 1答案： PV 应等于计划完成的任务 1、2、3、4、6、7、8 的 PV 之和。 PV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 + 3 = 27.3 AC = 25 EV 应等于已完成的任务 1、2、3、4、6、7 的 PV 之和 EV = 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 = 24.3 问题 2答案： CPI = EV/AC = 0.972 SPI = EV/PV = 0.89 问题 3的参考答案： 因 CPI1、SPI1，该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、进度有点落后。 可在以下方面采取措施以保障项目的顺利进行。 在成本超支时，可以采取“进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、 进行项目绩效审核、采用计算机工具、进行偏差管理” 等一般的成本控制方法、技术 与工具。对本题而言，应着重进行“绩效测量分析、偏差管理、制定建议的纠正行动” 。 在进度落后时，可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、 进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、 使用进度压缩技术、进行资源平衡”等一般的进度控制方法、技术与工具。对本 题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速 跟进等技术以把落后的进度追回来。 17 试题三（15 分） 阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 说明 王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员， 并任命程序员李工兼