20120618-成功的职业经理人

课程意义 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职 责上也同样面临空前的改变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职 业经理人应如何应对？ 本课程讲师余世维先生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、 团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂， 实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。 课程目标 通过学习本课程，您将实现以下转变 1.掌握有效管理下属的技巧 2.了解塑造经理人权威的方法 3.掌握带领和管理团队的要领 4.学会科学决策的方法和步骤 5.掌握营造优秀企业文化的要领 6.学会增强逆境抵抗力的方法 7.掌握在逆境中自我解压的方法 课程对象 谁需要学习本课程 企业高层管理者 企业中层管理者及基层主管 培训部经理及员工 讲师简介 余世维 著名跨国公司职业经理人 哈佛大学企业管理博士后 牛津大学国际经济博士后 美国诺瓦大学公共决策博 士 北京时代光华教育发展有 限公司特聘高级培训师 现任上海慧泉企业管理咨 询有限公司董事、总经理 现任上海慧泉企业管理咨 询有限公司董事、总经理 曾服务的客户有：日本航空、 飞利浦、柯达、联合利华、 ABB、三得利、3M、西门子、 摩托罗拉、中国电信等国内 外著名企业 课程提纲 通过本课程，您能学到什么？ 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 1引言 2重视员工 3顾客、员工与经理的关系 4员工培训案例东京迪斯尼乐园 第二讲 如何塑造经理人的权威 1机会在哪里 2特质是什么 3权力的基础 4诚实认识自己/了解客户/投入工作 5负起责任与培养自信 第二部分 如何带好团队 第三讲 强化团队意识 1团队的三个条件 2打造团队中外案例 第四讲 培养团队精神 1从小教育 2从经理人自己做起 3相关案例分析 第三部分 如何提升思考力 决策力和执行力 第五讲 思考顾客在哪里 1顾客在想什么 2把思考力用在顾客身上 第六讲 学会如何决策 1决策的前奏 2重要与紧急 3效果与效率 第七讲 选好接班人 落实执行力 1意愿与能力 2谁是接班人 3授权接班人的体会 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围 第八讲 企业文化是看不见的软件 1文化与口号 2企业文化的内涵 3企业文化是创始人的哲学 第九讲 企业文化测评与主次文化 1企业文化测评的十个关键特征 2主文化与次文化 3强文化与弱文化 第五部分 如何提升经理人的逆境商数 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ 1AQ 定义及与 IQ、EQ 的关系 2逆境帮助生存和成长 第十一讲 逆境的程度与压力现象 1逆境的三种程度 2职业的压力指标 3舒缓压力的方法 第十二讲 增强逆境抵抗力的自我减压方法 1休身养性 2体内革命 引言 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 第 1 讲 如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不 久后我们还会有个更好的工厂。 安德鲁卡内基 重视员工的管理 1员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接 接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有 出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受 到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市 场和顾客时，显得力不从心。 2为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。 在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策 和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪 铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有 的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜 好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对 顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主 导，这是所谓重视员工的一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 11 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 11 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这 个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样， 这个关系是反过来的，如图 11 的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处 在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样 的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以 一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一 定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管， 而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 忠 告 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源， 而不是什么事情都由管理者来主导。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要 教育培训好员工。 员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比 员工更重要。 1让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、 爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉 和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为 止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅 看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市 场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有 做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 【自检】 上海新闻周刊刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉： “和很多人一样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员， 其中两位似乎不办理任何业务，另外一位终于做了一件实事儿 ，和一位顾客吵架。在我排队时，前面 的人不多，但是平均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只 花了 5 分钟就足够了。你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。 ”从这则 消息中你得到什么启示？出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？ _ _ _ 2 照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（） 、联合包裹（） 、联邦快递 （） ，他们都用速度来争取客户。 2003 年获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。的亚洲区总裁讲过： “公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润” 。换句话说，一家企 业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； 要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公 司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛 盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身 上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的 工厂” 。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是 人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起 来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设 备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历 史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯 尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这 孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的 小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很 少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有 想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会 碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多 的训练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但 是培训他们扫地要花 3 天时间。 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮 纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶 飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似 简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距 离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台 都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅 行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个 下午。 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如 果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的 正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰， 或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势， 应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训， 严格规范。 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间， “右前方，约 50 米，第三号景点东，那个 红色的房子” ；有人要喝可乐， “左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子” ；有 人要买邮票， “前面约 20 米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各 样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方 向和位置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人 们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾 客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月 中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的 “衣食父母” ，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会 计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。 其它重视顾客、重视员工的规定： 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统 都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员 工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不 是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请 注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死” 所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还 敢来。所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他 送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏； 再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的 样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电 车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐 园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果， 但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围 墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在 地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以 看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概也看不到 一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上 面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香 港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、 印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以 待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经 常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比 员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在 很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工 作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个 成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成 功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重 视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 【心得体会】 _ _ _ 第 2 讲 如何塑造经理人的权威 【本讲重点】 抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信 【管理名言】 机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 犹拉曼丁格 成功是努力加上机会。 拿破仑 作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是 自己的权威。那么如何塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析 这些权力的强弱，最后再归纳出经理人应如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。 抓住施展才华的机遇 1 “时势造英雄” ，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄 造时势”？拿破仑讲过一句名言：“成功是努力加上机会” 。一个人很努力，但是没有机会 也没有用；一个人有很多机会，但是不具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一 个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是一个机会。当机会来临时，作为 组织管理者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄” ，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和 伟人不一定要像毛泽东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分， 如在街上打扫卫生的清洁员，他如果能够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位 英雄。所以所谓的伟人和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的 人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有的人只能替 1，000 个人服务的，他的范围就是 1，000 人；有的人就只能够帮 100 人工作的，他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不 能尽到本分，在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好， 尽其本分。 3人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之 间相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什 么机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓， 因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有两次不小心错过，所以实际上只 有 3 次机会了。 【举例】 小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业航空公司 工作；第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入 钢铁同盟，做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。 4国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大， 甚至于想去欧洲。其实中国是世界上最大的一个市场，全世界 500 强都要来中国寻找发展 机会，人们还要出去发展吗？新西兰人生下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有 什么产业，我国很多人还跑到新西兰，其实只能去养老，干点产业就是养羊，大概就没其 它工作了。国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管是北京、上 海、广州等大都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很 难会在美国有什么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还 可以，100 名中国人里只有一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功， 10，000 名中国人里面大概有一位崭露头角、出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会 得诺贝尔奖。 特质是什么 忠 告 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要 错过机会。 所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具 备专业技能，这样属下的员工就自然而然地服从你，自然呈 现出经理人的权威。 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展 一家企业、一个国家的重大基础。 1伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发 现要变成一位伟大的人需要有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 监督力。就是如何带领一群人工作。 自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄 指挥打苻坚的淝水之战，都看得出自信心的重要。 积极主动的态度。 果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】 仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。 _ _ _ 2成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国， 具有很强的监督力，对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。 这就是为什么邓小平能成为一个伟人的原因。一个人不需要这 5 个条件都具备，但如果一 个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的，换句话说，成功的职业经理人应该具 备某种或几种特质。 明确经理人的权力基础 图 21 经理人的权力基础 一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和 强的两大类，弱的里面有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专 家权和典范权。 弱的权力 1合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱 的一个权力了。因为中国人有句古话，叫做“阳奉阴违” ，别人表面上承认你、服从你，私 下有什么想法就不一定知道了。在过去的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国 家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的时代已经过去了，已进入了市场 经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组织的制订，所 以这是最弱的权力。 2报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育，只上过小学，但是他的经验和知识很丰 富。他说过：“是石头就有缝，是人就有弱点” 。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲 望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望 就非常刚强。人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌星是利用一部分人的欲望敲开 了很多禁区，打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦门远华案。 这就是赖昌星利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边，交通警察并不是人们的长官，也不是上 面派的领导，可是他因为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏 人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为 一个领导最喜欢用的强制权，就是“你小心，我叫你下岗，我可以调你” ，这种权利最好不 要常常挂在嘴上。 强的权力 作为一个领导最需要的权力是图 21 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一 个是典范权。 1专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来， 其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力 的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力， 要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂 贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样 的专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你 当成一切技术的领导者，一切知识的拥有者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。 所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】 小李到日本航空当督导时，有一天晚上送“致电长”回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看 财经新闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实 自己，随时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自 己那点儿狭窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？ 作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们， 就不能在员工中树立起威信。 2典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安 娜王妃在没有去世以前换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国 著名歌手麦克杰克逊，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也 是个人魅力。 【案例 1】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代 表的抗议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来 逝世了联合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生， 掌管这么大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子 们就都是他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。 中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界 人民尊敬的中国伟人而降半旗，这就是个人魅力。 【案例 2】 死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家 就问她，德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿， 我如果穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己 也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋， 事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞 愧呀。后来南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩 儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去 了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小 孩儿带走以后，两边又打起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到” 。 其实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟 大的德蕾莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印 度总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子， 后来决定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬， 就在德蕾莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边 大楼上的印度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没 有任何爵位，更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上， 更何况她还不是印度人，是塞尔维亚人。 这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】 谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。 _ _ _ 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（EQ） 。情绪商数的 最高风范是八个字：“负起责任，培养自信” ，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人 的关注，中国要变成世界强国，需要在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如 果中国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能，这一定是诚信出了问题，就是世 界不承认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商数、是领导群 众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要 做到 3 点：认识自己，了解客户，投入地工作。 1认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听 说过有人认为自己是不适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自 己，认识到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。 2了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央 政府虽然把中国电讯分成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似 乎开始竞争起来了，但他们还不能真正了解客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一 天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一天，谁是真正地了解客户 和诚实地面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司，那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。 经理人要以维护公司的利益为己任，对投资人和公司给予自己成就事业的机会，全身心地 回报，全身心地投入工作，争取取得更大的效益。 负起责任与培养自信 所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司 诚实，投入地努力工作。这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1负起责任 “负起责任” ，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要 有勇气一肩挑起，替员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工的名字，要主动承担过 错，迅速解决困难。一位领导负不负责任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面 前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这样才能直接面对问题，迅速解决 困难。 2培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念， 就是容忍下属犯错：“容忍下属犯错，是公司应该支付的成本” 。一个下属不学习是不可能 成功的，不让他有犯错的机会，他是不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯 错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母 一个耳光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何不会打破，再给 他一个新碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励 员工敢于冒险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他 不是一个真正的冒险家和航海家。真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源，而郑和 7 次 下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建文帝朱允文的下落，7 次下海也没有替中国寻找 来多少资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、迪亚寺、达加马、库克， 这些人不是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦布发 现好望角，麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不 是说西方人如何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当 中长大。 【案例 1】 一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚 了下来，他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样 的跳起来，拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。 【案例 2】 有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考 虑要不要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 15 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那 可真是一个挑战，犹豫了半天不知道要不要跳下去，她的爸爸和妈妈正好坐在旁边和客人谈话，她的妈妈 无意中回头看到她，她望了望她的妈妈，她妈妈只做了一个手势，就是跳跳看，小女孩儿笑了一下，扑通， 跳下去，她的妈妈一看她跳下去，就起来看了一下，她就游上岸了。一个 3 岁的小女孩，她会游什么，自 由式、蛙式、仰式、蝶式，什么都不会，就上岸了。此时，一个中国小男孩看到了，大概 7 岁，也想仿效 一下，就往跳台上走过去。他脚往跳台上面一站，正要准备跳，他妈妈在 20 米以外，猛地冲过去，大叫 一声把小孩给拉下来了。 【自检】 请问这两个妈妈中究竟哪个做的对？试从培养孩子创造精神的角度来分析。 _ _ _ 【本讲小结】 作为一个领导，应该如何让员工能对你服气，能接受你的指挥和管理，这靠的是什么？靠的是自己的 权威。那么如何塑造自己的权威？我们要抓住人生的机遇，努力培养个人的 5 个特质（智力、监督力、自 信心、积极主动、果断） ，明确经理人拥有的 5 项权力（合法权、报酬权、强制权、专家权和典范权）以 及这些权力的强弱关系，特别重视专家权和典范权这两个强大的权力。从自己的诚实开始做起，认识自己， 仔细了解客户，积极投入工作。真正“负起责任，培养自信” ，提高自己的情绪商数（EQ） ，做一个具有权 威的经理人。 【心得体会】 _ _ _ 第 3 讲 强化团队意识 【本讲重点】 明确团队的三个条件 停顿型组织和变动型组织 领导在团队中的作用 学习中外打造团队的案例 【管理名言】 一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。 英国谚语 中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和 团队的三个条件 群体，在英文叫做；团队，在英文叫做，团队不同于群体。群体 可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面 3 个条件： 1自主性 如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向 领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的 自主性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员 工参与决策越多，公司的自主性就越强。 2思考性 国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的 指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。 3合作性 员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性 非常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙， 而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。 停顿型组织和变动型组织 1停顿型组织 图 31 停顿型组织 图 31 表示一个停顿型组织的结构图，上面那个灰色的方块代表领导，部门负责人的 权利、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要， 其实只是眼睛都看着领导。如图 31 所示，中间就都是断层，于是人力资源部的不买会计 部的账，会计部的不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不 理睬计划部门。这样这个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，这能和别人 竞争吗？这个市场能做好吗？ 2变动型组织 图 32 变动型组织 图 32 表示一个变动型组织，所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示，左边写了 好几个项目，这里有 5 个部门，分别是、。项目 1，、5 个部门水平沟通；项目 2，、3 个部门水平沟通；项目 3，、3 个部门水平沟通；项目 4，、4 个部门水平沟通。最上面的 灰色方块表示最高领导，只是做决策，分配资源，真正要沟通的是下面的各部门，并不需 要凡事都找最高领导来开会、协调、沟通。 领导在团队中的作用 1团队成员要发挥积极主动作用 一讲到团队精神，免不了会想到德国，想到日本。很少有人会说中国的团队精神非常 好。中国是家族之间的团队，一出家族就没有团队精神了，这就说明水平沟通做得特别不 好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中国人难道还需要文山会海吗？ 组织就像一座金字塔一样，每个人都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都 应全力发挥团队的功能。 2领导的角色转换 图 33 领导角色一览图 图 33 表示不同观念下，领导在团队中的位置，其中灰色的方块表示领导。要想成为 一个成功的经理人，需要从监督型领导向参与型、团队型的领导过渡。经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。 做一个领导人，要把你的时间和精力摆在下面 3 件事情上面：第一，思考你的决策； 第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。然后，把任务分配完毕，该签字的签完，就 出去喝咖啡了，让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手机 挂在身上，就是暗示人家，就等于明白地告诉别人，公司里面的那一群人，既不自主，也 不思考，也不合作，领导放不下心，就把手机挂在身上了。有的主管真夸张，还带两部手 机，一接一打。这都充分地说明了，公司里面不是团队，就等于明确地告诉别人，他们不 是一个团队。 【自检】 仔细想想自己在领导公司员工时，属于“监督型领导”还是“参与型领导”或“团队型领导” ？ _ _ _ 学习中外打造团队的案例 【案例 1】 珠江三角洲顶端是广州，两腰是东莞、南海、顺德、中山和深圳，还包含珠海，底边是澳门和香港， 中间流过一条珠江。中国的珠江三角洲号称世界 10 大三角洲之一，未来人口将超过 6，000 万，密集时可 能会达到 1 亿。这么大的一个珠江三角洲，如果好好整合一下，将会开启中国南方的门户。香港特区首长 董建华先生呼吁香港要和广东合创奇迹，希望能尽快地加快通关速度。这件事情，如果发生在德国，或是 在日本，一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。但中国要出动特首，要出动 市委、省委书记，况且一两次会议还解决不了，还需要多次商议才能解决，这就是合作性不强的一个典型 例子。也许香港比较像一个团队，整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户，打开珠江三角洲 的经济市场，但内地由于体制、机制的原因，不能很好地合作。如果内地每个省市、每个地方合作性很强， 内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。 【案例 2】 有一次，去化妆品公司检查，经过一个调色师的桌子，一个美国的女调色师在调口红的颜色，口红的 样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话：“这红色好看吗？”那个女的站起来讲话了，说 口红的颜色现在还没有完全定案，定案后会一定拿给领导看，她是专业调色师，有自己的眼光，另外口红 是给女人抹的，男人喜欢的颜色，女人不一定喜欢。 这位员工发挥了她的思考性、自主性和合作性。如果领导老这样讲废话，就无意中让员工变得不自主， 不思考，也不合作了，不利于水平沟通。 【案例 3】 在日本航空公司工作时，发现日本人不太敲门，日本干部经常有事不愿意麻烦领导。原来日本人有个 习惯，尽量不要去敲领导的门，这一敲就表示自己很无能，所以日本人尽量先在外面水平沟通，自己先解 决问题，实在万不得已就去敲领导的门，这一敲就要准备一个可怕的后果。如果一个日本人去敲领导的门， 就是这件事想了很久想不起来，让领导教教吧，后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。 日本人不敲主管的门，是害怕主管以为他无能；美国人不敲主管的门，是希望拥有自己的创意。也就是美 国人自己展开自己的合作水平来激发自己的创意，日本人则是尽量展开自己的合作水平，来让主管安心， 表示我很有能力，不要让主管觉得我无能。这个就是团队的概念。 忠 告 经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分 配任务、签署文件以外什么都不做。 不管是大企业还是小公司，都要有团队概念，都要有自主性、思考 性、合作性。 【案例 4】 有几本杂志，如时尚和世界时装之苑 ，是专门做女孩子时装宣传的，都很出色。左图所示的 是编辑部的成员，一群女孩儿，中间坐了一个男的总编，其实这个公司的人并不是很多，但从她们的表情， 她们的服装，和她们的神采看得出来，这是一个团队。一本畅销杂志要编成，这些女孩，或者是那个总编 都需要有自主性，每个人自动自发地去收集资料；需要思考性，每个人要自己去想方法、想点子、想内容； 需要合作性，剪