2015年招聘,从核心人才布局开始

2015招聘，从核心人才布局开始 三月，春节后的第一个完整工作月份，万物复苏，人心思动。员工年终 奖拿过了，跳槽变得活跃。作为公司人才管理的主导部门，人力资源部 也需要在一年伊始做些思考，跳出往年的“兵来将挡，水来土掩”式的被 动招聘模式，做些新的尝试。 大多数普通公司的招聘人员常年疲于奔命。一方面，公司离“最佳雇 主”的标准相去甚 远，也不是什么跨国公司，那些高大尚的薪酬福利都 是传说；另一方面，公司也没有额外资金计划去仿制 Google 的高福利。 响应式招聘步骤是一旦有了需求就临时发广告，招聘，严格按照招聘 周期招人。我们知道各公司开展销售活动前一般会有一个市场分析的环 节。公司市场部先通过市场调研，确定客户群在哪，哪里是重点市场，然 后制定恰当的渠道管理方式和市场营销方式来打动客户，实现销售。招 聘的管理也应摆脱盲目的撞大运，有章法、有重点的布局和实施招聘， 所谓“先定大局，谋而后动”。笔者本人曾经在某上市公司任职时做过尝 试，后来在辅导客户实施中提炼优化，总结下来，按照四个步骤具体实 施核心人才招聘布局：界定核心人才、实施人才寻访、绘制人才地图、制 定管理计划。我们按照四个步骤分别阐释： 一、界定核心人才 核心人才特指在关键岗位任职，对公司影响较大的人才，一般从战略 和稀缺两方面衡量，通过分析其对公司的贡献大小和其缺失对公司影响 的大小来判断是否为核心人才。 任何管理实践都有其前提，招聘工作亦是如此。各公司由于战略发展阶 段和人才储备等前提的不同，招聘人群的重点存在很大不同，即使是相 同岗位的人员招聘，紧缺程度也有所不同。所以核心人才的界定需要动 态的看，公司的人力资源负责人或招聘经理需要思考以下问题： 1、公司三年的战略重点是什么？ 2、这些战略的重点对人才的需求与以往是否存在不同？ 3、所需人才中哪些在本公司相对稀缺？ 4、有没有制约战略达成的行业性瓶颈人才？ 5、公司的核心人才布局是为了实现战略还是打击竞争对手？ 通过以上五个方面的分析，我们就可以清晰的界定哪些才是我们当 前和未来一段时间招聘的重点。 二、实施人才寻访 梳理清楚了核心人才的需求清单，下一步就是分析在哪里可以找到 这些人才。有针对性的寻找人才手段中，人才寻访不失为恰当的方法。 此处实施人才寻访是指公司内部招聘人员利用猎头的常用方法寻访人 才，找到公司的当前和未来职位的候选人。 企业招聘的常见问题是缺乏招聘渠道的可行性分析，招聘人员收到 业务部门需求后，会直接利用现有招聘渠道发布招聘广告。现有招聘渠 道未必靠谱，招聘人员在招聘效果不佳时常把原因归结为外部因素，比 如现在是招聘淡季等。其实不同岗位的人员有其特有的活动范围和信息 渠道，需要分别看待。 举例来说，假 设需要招聘一个粘度 计的销售代表， 那么要去哪里找？到常用招聘网站发招聘广告？去招聘会？显然这些 都不太合适，在前程无忧、智联等网站发招聘广告就好比撞大运，原因 是这是一个冷门的职位，通过展会或经销商方式更加适合。而招聘初级 会计，在常用招聘网站发广告就是可行的方法，通过会计从业资格证书 培训机构也是不错的备选渠道。 至此我们知道了要哪些人，也知道了这些人在哪里，那么如何接触到 他们呢。除了展会、行业活动外， 经笔者实践有两种常用方法可以参考： 人才推荐和社交网络。 1、人才推荐。又称为熟人推荐、转介绍。此种方式与传统的广告招聘相 比成功率更高。 关键人才决策作者费洛迪提到了他的方法“本人也曾经实践过，我有 一个朋友是某个机械领域的专家，曾经我在为该领域的某家公司搜寻工 程师时，就曾征询过他的意见，通过他我得到了该领域核心人才的一个 清单，非常有用的帮助了我的工作。”人才推荐符合六度空间理论，即世 界上几乎任何人都可以通过最多六次介绍，与世界上几乎任何一个其他 人取得联系。 从操作的角度来看，各招聘网站都有简历下载，也有一些猎头 list 分享。 在通过简单分析确定目标公司后寻找到前几个推荐人并不复杂，关键的 是和推荐人建立较好的关系，让其帮助介绍进一步的人脉或推荐合适的 候选人。 2.、社交网络。社交网 络的出现让寻找行业专家方法更加便捷，使用社交 网络招聘可以说是招聘经理的必备的技能。以 linkedin 领英为例，目前 汇集了各行业的专业人士。如果需要招聘一个医药的大区经理，可以在 这个平台上注册帐号添加一些医药领域的猎头并关注一些目标公司，猎 头这一工作的性质决定了他往往比较乐于与陌生人建立联系，即容易发 展成一度人脉。领英的二度人脉筛选推荐功能可以在完成上一步后有效 推荐合适的二度人脉，招聘者可以选择性添加。通过添加行业猎头和联 系人（500+）众多的行内关键人士，可以快速以其 为桥梁与更多专业人士 建立联系，被拒绝的概率也会大大降低。其他社交网络比如脉脉等也可 以作为备选。 三、绘制人才地图 在进行了这一系列流程之后，我们还可以制作下一个重要成果人 才分布图。前面通过人才盘点，我们知道了公司紧缺的核心人才是哪些， 通过人才举荐我们知道了他们的分布情况和现在的工作状况，甚至我们 还可以知道要招聘到这些核心人才我们的获取成本是什么。那么在此基 础上，我们就可以绘制出该领域的核心人才分布图，建立核心人才库。 人才库的建立会便于后续的关系维护，以及在核心人才紧缺时及时招聘 增补。 所谓人才地图是公司界定的核心人才外部分布图。招聘经理可以通 过制作本行业核心人才通讯录的方式。通讯录可以根据公司需求包含多 个要素：联系人、联系信息、当前公司、 职位、个人履 历、核心信息 备注 等。我曾经建立了一个工业品的行内通讯录，这个行业有几家知名的外 资企业和一些国内行业标杆企业。首先，通过人才寻访，完成了各公司 通讯录的收集和核心人才的搜寻，然后，按照专业领域将人才汇总，并 详细备注专业等级和稀缺性等级和个人意向等信息，员工竞业限制信息 也需要包含在内。最后，根据以上分析按照等级分布和专业领域绘制分 布图，作为招聘备选。 四、制定管理计划 完成前三步会有一种“天下英雄尽入吾彀(圈套)中矣”的感觉，实际远 没这么简单。我们会发现这些备选人才并非都有意向，或者愿意换工作 的时机未必和公司需求匹配。招聘经理需要与候选人建立一种半公半私 的关系维系彼此之间的联系，并实时更新动态信息。有时我们发现，现 有备选不能满足公司招聘需求，那么就需要采取 3B（Build、Buy、Borrow）中 Buy（即招聘）之外的两个 B 了。Build：即企 业自主培养人才。这是一种组织内部造血、自身发展的一种模式。管理 培训生是典型的 Build 模式。Borrow ：即借用外脑，利用咨询公司的力量 提升组织领导力的模式。特别需要强调的是，在人才寻访和