中国铁建经营工作经验交流5

中国铁建经营工作经验交流 5：物资集团董事长金跃良 优化商业模式 创新经营机制 为做优做强中国铁建物流产业而不懈努力 2009 年至 2011 年，物资集团新签合同额分别达到 269 亿元、354 亿元、505 亿元，年 均复合增长率达到 54%。2011 年，物资集团在全国物流企业 50 强中跃居第 5 位，荣获 5A 级物流企业称号，在行业内外的影响力显著提升。在中国铁建系统内新签合同额的排名也 由 2008 年位居末游攀升至 2011 年的第 3 位，成为支撑中国铁建经营规模与物流板块发展 的一支重要力量。我们的主要做法是： 一、优化商业模式，明晰发展战略 商业模式的优化创新是贸易型企业保持战略优势的关键能力。物资集团原有的“一买 一卖”商业模式简单粗放，可模仿性强，缺乏抵御市场风险的核心竞争力，优化商业模式 是有效应对外部挑战，保证可持续发展的必然选择。在深入研究行业发展趋势，立足于企 业实际的基础上，我们制定了以“综合物流产业的引领者”和“供应链服务专家”为目标 的发展战略，着力通过商业模式的优化创新，横向拓展业务领域，纵向延伸产业链，形成 领域涵盖广、产业挖掘深、链条延伸长的网状业务格局，努力打造多元品种、多种市场、 多种业务模式并存的大型综合物流企业。通过富有成效的实践，我们在商业模式的优化创 新上取得了良好的效果。在经营品种上，由 2009 年的 9 个大类 25 个经营品种发展到 2012 年的 15 个大类 56 个经营品种；在业务模式上，改变“搬砖头”式的简单贸易模式，逐步 培育开发原材料采购、物流配送、仓储监管、流通加工、电子商务等多重业务，致力于满 足客户的多样化、个性化需求；在产业链延伸上，着重发展“两头化”业务，在上游为资 源厂商提供原材料，下游销售其产品，加强了对产业链的控制，推动了盈利模式的优化。 我们还尝试为客户提供包括物资标准设计、供应方案制定等一揽子服务，得到相关业主方 的充分肯定。 二、创新经营机制，积极开展区域营销 经营机制创新的目的与意义在于通过内部经营资源的整合，进一步释放创效潜能，实 现市场与效益的最大化。我们认真领会股份公司经营工作指导意见的精神实质，积极 通过开展区域营销来实现经营机制的创新。2010 年，成立了营销管理工作领导小组和 7 个 区域营销管理协调组，加强对重大项目与业务的信息收集、项目跟踪、资源落实和投标协 调的管理，并对营销管理协调组给予了多方面的支持：一是“给地盘” ，将全国各省市和铁 路局（公司）的任务承揽划分为 7 个区域，以区域子公司为责任主体，每个协调组负责一 个区域；二是“给人才” ，协调组组长由“三副总师”担任，每个小组配备 3 名专职成员； 三是“给责权” ，制定下发了建设项目物资营销管理暂行办法 ，明确了区域协调组的各 项责任和权限；四是“给服务” ，协调组费用由集团公司先行垫付，在资金上予以保障，同 时，机关相关部门以及各子公司全力配合协调组的投标工作；五是“给奖惩” ，制定了奖罚 办法，要求各协调组在区域内重大铁路建设项目中钢材、水泥的市场占有量达到 30%，以 10 万元为奖励基数，每多完成 10%，则增加奖励 10 万元，对完不成任务的区域协调组予 以处罚。区域协调工作取得良好的成效，2011 年，7 个区域的工程物流业务通过经营协调 实现新签合同 173 亿元。 三、加强经营渠道建设，打造集约型物流贸易网络 渠道为王，完善的经营网络是物流与贸易型企业发展壮大的基础与前提。2009 年以来， 我们新增设了港澳、兰州公司等 5 家子公司与 30 余家分公司。目前，物资集团已经基本建 立了覆盖全国 38 个物流节点城市和重要省会城市的经营服务网络，渠道建设已基本成熟。 经营网络的完善有力推动了市场份额的提升。一方面，新成立的子公司起步良好，港澳公 司 2011 年新签合同额 24 亿元，兰州公司 12 亿元。另一方面，发展成熟的子公司势头强劲， 2011 年，华东公司新成立分公司 2 家，共计新签合同额 54 亿元，比上年增长 99%，增长 势头强劲。各子分公司加大承揽力度，有效填补了过去的市场空白，改变了服务半径过短 的瓶颈制约。 四、推进经济结构调整，加快产业升级步伐 经济结构调整是物资集团实现可持续发展的必由之路、现实选择与希望所在。市场环 境的大转折、大变化已经对结构调整形成了倒逼机制。我们积极应对铁路建设市场萎缩的 严峻挑战，在巩固工程物流与铁路线上料业务两大传统业务的基础上，稳步推动现货贸易、 资源、加工、国际、资本运作等业务的快速发展。现货贸易业务进步明显，2011 年实现新 签合同额 191 亿元。今年 4 月 21 日，由中铁物资集团控股的“中国大宗物资网”正式上线 运行，将进一步助推钢材等大宗物资商品的现货贸易发展。资源板块已经取得了突破性进 展，2011 年实现油料销售 29 万吨，同比增长 49%；煤炭销售 103 万吨，同比增长 78%； 矿石类业务起步较好，展现蓬勃发展势头。近期，我们与山西煤销集团成立中铁煤焦销售 公司，有望实现年销售煤焦 500 万吨。加工板块初见雏形，先后入股德国福斯罗、法国科 吉富成立扣件、轨道公司，实现了良好的收益。资本运作板块取得较好成绩，南昌 BT 项 目自 2010 年底开工至 2011 年末，投入资金 1.7 亿元，实现净利润 2570 万元，投资收益率 高，资金回笼速度快。2012 年又成功运作成都天府新区 BT 项目，前期工作已基本就绪， 预期收益较好。国际贸易方面，一方面“借船出海” ，为股份公司系统海外工程供应铁路线 上料和基建物资；一方面直接“走出去” ，在海外市场开拓商机，稳步开拓印尼、泰国、马 来西亚等东南亚市场。多板块业务的深入发展，推动可持续发展的大业务格局逐步形成， 并极大优化了经营结构。在 2011 年的市场“寒冬”中，依靠现货、油料、煤炭贸易以及资 本运作等业务的有效开展，物资集团保持了高速发展的势头。 五、推进内部集中采购，为经营承揽提供资源保证 作为股份公司物资集中采购中心，我们在积极推进股份公司系统内集中采购工作的同 时，大力推进自身的集中采购工作。一是完善规章制度，规范管理行为。先后编制了钢 材集中采购管理办法 、 钢材集中采购合作供应商管理办法等配套文件，并制定集中 采购月报 ，及时反映集中采购工作开展的情况。二是扩大合作供应商，掌控优质资源。先 后多次组织钢材集中采购合作供应商资格评审工作，遴选合格供应商 148 家。三是整合区 域需求，加强战略合作。与鞍钢、包钢、酒钢、五矿、中建材等大型资源厂家签订战略合 作协议，开展多种形式的合作。2011 年，物资集团厂家集采比例达 70%，提高了物资质量， 降低了采购成本，并为经营投标提供了优质资源保证。 六、持续深化基础工作，全面提升管理与服务水平 我们积极创新机制和模式，切实提高经营管理与服务管理的质量和效率，表现为 5 个 “强化” 。一是强化集成服务模式，整合钢轨、道岔、扣配件、钢材、水泥、油料、火工品 等物资业务，并成立北京中铁国际招标公司，涵盖招标代理、技术咨询、商务管理等业务， 逐步构建起一个有机互补、整体协同的集成服务体系。二是强化制度建设，制定质量、 服务和履约管理处罚办法等多项规章制度，并加大执行力度，2009 年以来，先后对出现 质量、违约、不服从经营协调等问题的 5 家单位和个人进行严厉处罚，促进了服务水平的 提升。三是强化业务流程管理，制定了涵盖 7 个业务领域的业务操作规程 ，梳理了业务 流程，明确了业务的风险源，为各类业务的开展提供了可操作性