中小企业发展中的常见问题

中小企业发展中的常见问题 一、管理与用人 家庭（家族）制管理。老公管生产，老婆管财务做销售。企业的整体规模已经发展到相当 水平，但管理水平还停留在相对十分滞后的原始阶段。有些企业引进了不少的职业经理人， 但能够留下来或长期做下去的不多。企业的家族氛围浓厚，除了对职业经理人能力方面的 要求外，他们还必须把握企业管理和家族成员之间的微妙关系。但这种能够左右逢源的人 很少。家族化的企业结构大大地束缚了职业经理人的能力发挥与工作激情。还有部分企业 老板对经理人历经千辛苦做出来的方案看一眼后就束之高阁，或在某些方面出了问题后不 做任何的调研和研究自己就拍脑袋决定拿出解决方案，全然不顾后果，或者说根本不知道 企业聘请的经理人是来干什么的，这样对经理人的打击就特别大，因为人都有一种自我表 现的欲望，在一个新环境里都想做出来一点成绩，被别人认可。而老板的一些做法就是太 武断，让经理人有一种不被认可的感觉，导致了好多职业经理人频繁跳槽，同时企业也蒙 受了损失。 二、机会把握（机会困惑） 一般成长型企业，没有流程的时候非常混乱，加入各种规章制度严格执行时就会变的官僚 化而产生很多问题。另外一点就是机会的误区。我们会不断的发现，每天都有发展的机会， 今天 A 产品做的很好了，就认为 B 产品一定能做的很好，B 产品做的好了，就认为 C 产品 也一定能做好。这种机会观念造成的问题非常之多（或者说叫品牌的盲目延伸） 。当机会出 现的时候，企业的其他资源也要跟上，作为一个成长型的企业，本身很多问题已经处理不 好了，所以这个时候就应该坚决的拒绝机会，但是浙江的好多企业却与此是背道而驰。 三、人才误区 江西的很多私企老板，经常抱怨企业招不到高素质、高水平的员工，尤其是做销售的人员。 我遇到的几个老板，包括我曾经在浙江一家企业任副总的老板，都跟我谈过人员紧张的问 题。我就职的那一家老板曾让我到其他企业去“挖人” 。这一想法也不是不可取，但是他们 都不明白“好的人员不是招来的，而是企业培训出来的” 。实际上他们不是不愿意去培训人 员，而是企业的高速发展没有给人员培训留下足够时间，另外，老板们认为企业把人员培 训出来以后，留不住这些人员。再之，他们也不是很重视对人员的培训。 四、竞争盲点 企业要生存、要发展，就要参与市场竞争，要竞争就要有独到的竞争优势，也就是企业的 核心竞争力。那到底什么是企业的核心竞争力？如何打造企业的核心竞争力？这两个问题 也是困扰着江西众多私企老板而始终没有明确答案的问题。好多企业比较注重产品的初期 研发、中期生产，却忽略了主要的后期营销。固然，产品本身的特性和质量非常重要，但 这是一个“好酒也怕巷子深”的时代。你是拥有一流的研发人员、一流的生产设备，但怎 么能把这些转化成市场竞争优势？简单而又是私企最不注重的答案营销。参与市场竞 争，可以是产品的特性、质量、外观、功能、技术等等，但是核心竞争力还是打造营 销。如何打造？就是私企老板的观念了！ 您好，提供一篇关于中小企业管理中存在的问题及对策的论文，供参考。 中小企业管理中存在的问题及对策 摘要：改革开放近 30 年来,我国中小企业发展迅速,规模越来越大,已经成为促 进我国经济增长的一支重要力量。然而目前中小企业在发展过程中也暴露出许 多问题,其中企业管理方面的问题尤为突出,如不解决,势必影响其长远发展。本 文简要分析了我国中小企业面临的问题,并提出了相应的对策。 关键词：中小企业，管理，问题，对策 1.前言 目前,我国的中小企业已经超过 1000 万家,占全国企业总数的 99%,工业总产值、 实现利税和出口总额分别占全国总量的 60%、40%和 60%,所提供的就业岗位达全 国城镇就业总数的 75%,这些充分反映了中小企业对国家经济发展的重要贡献, 说明中小企业在国家经济发展中的重要地位与作用。 随着我国市场化程度的不断提高,中小企业不仅是扩大就业机会,增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择,也是建立健全社会主义市场经济体制,实现国民经济 可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的特点,它们在与大企业的市场竞 争中常常处于不利地位,效益比大企业明显要低。加之我国市场化程度的提高和 加入 WTO 后新的市场环境,中小企业面临很多新的挑战。本文在分析我国中小企 业管理创新基本内容的基础上,提出了中小企业管理创新的思路和方法。 2.我国中小企业在当前管理中存在的问题 2.1 民营企业家文化素质参差不齐 随着我国经济的迅速发展,很多人都投入到创办民企的过程中,有些是高学历者, 但中低学历者仍占多数,这种文化素质的差异,就导致有些中小企业的企业家在 事关企业命运的重大决策时,目光短浅,从而使企业陷入困境甚至倒闭。虽然随 着社会的发展,私营企业主的文化程度基本呈提高趋势,但因文化素质因素引起 的管理问题,对中小企业的发展也存在着重大影响。 2.2 任人唯亲的现象普遍存在 部分民营中小企业的管理者的亲戚和朋友,任人唯亲的现象时有发生,靠家庭和 亲情等社会规范和道德规范来维系企业。另外由于企业的这种封闭性和不规范 性,使得企业对人力资源的引进具有排他性,不利于从外部吸引优秀人才。 2.3 采用“家族式”管理模式 部分中小企业不是依靠健全的机制来管理人,而是凭借经营者的主观经验,通过 简单的信任和亲情去约束人。用人情代替制度,其代价必然是管理的不规范,造 成重大的经济损失和亲情的失落。之所以会如此,一是部分企业根本就没有制度 意识,认为“法治”不如“人治”;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严 密,企业制度缺乏创新;三是即使有较好的制度,但不注重制度的实施和管理,走 过场、搞形式;四是平时对下属信誓旦旦,一旦有亲友、熟人掺和在里面,就感情 用事,赏罚不均,执法不严,使制度就成为一纸空文。 2.4 管理过程中放权过少 民营中小企业,一般规模不大,投资相对少,因此对管理费用特别看重。企业一般 建立时间不长,在组织结构上也比较精简,这样虽然降低了费用但也产生了许多 问题。一是企业领导者(创始人)在工作中,事无巨细都去过问、插手,从企业全 局角度来看,无可厚非,但仔细分析却弊端很多。首先分散了企业领导者的精力, 使自己不能更好地决策;其次影响了下属的工作积极性,易让下属产生惰性和不 信任感,无法形成企业向心力。二是“一人多岗”状况中下属员工需要担当多个 岗位的工作,有时甚至要跨部门进行工作,由此导致员工无暇应对。这不仅不利 干员工的发展,也不利于整个企业的运作,还会出现各忙各但却效率低下的现象。 而且超负荷的工作量,也容易引起员工的抵触情绪,最终不利于企业的长远发展。 2.5 企业资金短缺,经营的外部条件较差 我国的民营中小企业普遍存在资金短缺问题,其原因首先是家族性本质决定了家 族式企业所有权结构的单一性,单纯的家族所有限制了社会资本的吸纳和利用。 家族式企业往往抱有“肥水不流外人田”的传统思想,不愿让社会资本投入到企 业中,这在很大程度上限制了企业的进一步发展。其次,由于信用担保制度不健 全。民营中小企业很难取得银行贷款,即使取得一些,也是杯水车薪。其三,民营 中小企业缺乏专门管理机构的指导和专门的法律保护,没有完善的社会服务体系 等,严重限制了民营中小企业的发展。 2.6 组织机构松散,应变能力差 我国许多中小企业的组织机构臃肿,人浮于事,企业组织不能随内部条件和外在 环境的变化而改变,应变能力差,僵化、老化现象严重。企业各个部门条块分割 各自为政。这样的组织是无法实现企业既定目标的。因此,摆脱中小企业低水平 的管理现状,对中小企业的管理进行变革 回答人的补充 2009-08-01 19:44 3.1 提高企业经营者文化素质 要提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质,完善其知识结构,转变其传 统的经营管理观念,更新思想,改变狭隘的小生产意识。中小企业家要主动学习 有关政策法规、市场营销、人力资源管理、财务及管理决策等方面的内容,努力 成为懂经营管理,有头脑、具备良好综合素质的民营企业家。 3.2 发挥人力资源部门的作用,选拔优秀人才 要做好选拔优秀人才的工作,提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘,吸纳 贤才。另外,管理者的选择也必须足够重视,要保持此项工作的透明度,让更多的 人参与评价,使管理者接受公众评判。经过几年的发展,民营中小企业管理人员 的来源和配置逐渐趋向合理并在一定程度上适应了中小企业发展的需要。当公 司的所有者遇到涉及亲朋好友等企业成员利益时,要尽量本着少数服从多数的原 则来处理。 3.3 适当调整“家族式”管理模式 民营中小企业的“家族式”管理模式,在一定时期有一定的积极意义,但随着情 况的变化也要尽力改进,以适合企业发展的需要。对“家族式”管理模式的调整,主 要从企业本身的规模、从事产业的特点、企业的激励与约束机制等方面出发。 如果企业的规模不大,凭经营者的能力和经验完全可以驾驭,就没有必要向现代 公司制度转变。另外,调整应主要着眼于企业内部制度的建设与执行,避免“任 人唯亲”以及说一套做一套的现象出现。要实行制度化管理以“法治”代替 “人治”,以制度约束代替道德约束。采用法制具有较多优点,可以保证决策的 科学性和民主性,可以利于选拔优秀人才,有利于增强企业的凝聚力等等。 3.4 管理者要适度放权 企业管理者要善于放权、用人,这样就能充分调动起部属的积极性,使其为企业 多做贡献,忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要,因 为公司的事务有大有小,管理者应优先处理最重要的事情,有些不很重要的工作, 或是各样琐碎的事情,就应该交给下属,把权力下放给他们,让他们把各样事情都 处理妥当,使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况,就是管 理者根本就没有能力处理的某些工作,就更应该授权,把权力和责任一起交给下 属 回答人的补充 2009-08-01 19:45 3.5 积极融资,寻求多方合作 我国中小企业要改变那种“肥水不流外人田”的传统思想,要积极寻求社会闲散 资金,让社会资本投入到企业中来,增强企业的活力和实力;积极和金融机构合作,争 取资金,以促进企业的进一步发展。在贷款的过程中要努力争取政府支持,主动 寻找担保者。 3.6 建立健全组织制度,精心构建企业文化 民营中小企业长期发展的关键,就是要从战略的高度来重视管理,加强管理体制 的建设,利用组织和机制的力量来弥补个人控制能力的不足。要采取科学的管理 方式,综合运用各种与企业文化建设相匹配的激励手段,制定出科学合理的规章 制度,建立客观、公正、完备的考核机制,培养员工的主人翁责任感,以保证企业 的长期稳定发展。 参考文献: 1李自如.现代企业管理学M.四川:中南大学出版社,2003. 2高鑫.对中小企业管理创新基本问题的探析J.经营管理,2006,(12). 3郝字光,孙海涛.对民营中小企业管理问题的探讨J.集团经济研究,2005,(3). 4林茂臣.刍谈民营中小企业管理模式及其创新J.甘肃农业,2005,(1). 5朱瑞珍,蒋晗晖.我国中企业管理的现状及对策J.商场现代,2000,(1).94 一、体制混乱 至今资产规模已达 160 多亿元人民币，发展是极快的。在公司发展过程中， 尤其是 1992 年和 1993 年的高潮期间，公司似乎一夜之间突然设立了许许多多 的分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司。这些分支机构、子公司、 控股参股公司等几乎遍布大半个中国。然而，公司似乎又缺乏对这些不同机构、 公司管理方式的系统思考，没有理顺总公司、分支机构、子公司、孙公司、控 投公司、参股公司相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人 才，于是，在这些机构、公司设立起来以后，就出现了各不同机构、公司的领 导相互兼任不同职务的混乱局面。如总公司的总经理兼子公司的董事长，总公 司的副总经理兼子公司的总经理，总公司的总助兼代表处主任，代表处主任兼 子公司的副总经理、孙公司的董事长或总经理，总公司的总经理、副总经理、 代表处主任等又兼任各控股公司、参股公司的董事长、副董事长、总经理、副 总经理等等职务。总而言之，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎 都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。这种一人同时身兼不同性质、 不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、 不负责任提供了一种最佳的借口。由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂 全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权代理，但对代理人又疏 于管理、监督，所以许多数百万、数千万甚至超亿元人民币的项目最后均以失 败而告终也就不足为怪了。 另外，公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但 却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、 公司间的责、权、利关系更加混乱，最后往往导致孙公司的责任由子公司承担， 子公司、分支机构的责任由总公司承担，甚至控股公司的责任也由总公司承担 的不良后果。 由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。 二、决策不科学 由于上述体制上的混乱状况，使公司各分支机构、子公司、孙公司、控股公 司、参股公司的决策没有章法可依。上述体制，是一种典型的金字塔式的集权 管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。由于总公司的各位领导，往 往身兼子公司、孙公司、控股公司数职，自然，各种不同机构、公司的决策权 也往往集于一身。然而大量的经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通 职员甚至下属公司、分支机构的领导都无权参与决策，也不用承担决策错误的 责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实 施的人员又无权参与决策的怪状。这种状况是很难适应市场经济要求的，同时 也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。这种状 况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。于是，也 就有了“权力下放-收回-再下放-再收回“以及下级公司“早请示，晚汇报“，上级 领导应付不完的批示等等怪状。 三、领导不力 我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要 有高素质的人才。而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。俗话 说“兵熊熊一个，将熊熊一窝“也即这个道理。中国现代企业领导，不但要有非 凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已， 损公肥私，以权谋私。只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊 敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。 目前，公司一些分支机构和子公司的负责人，一方面由于体制上的原因，其 责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一 种当一天和尚撞一天钟的心态工作。另一方面，也许是个人能力问题，或者是 自身存在的其他问题，因而缺乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹， 抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。于是公司的电话有人乱打，交际 应酬费有人乱花，车辆有人乱开。而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎， 甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职， 该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。 一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。甚至有些职员 在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听 股票行情、信息炒股也无人干涉。这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员 的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自 得在公司混工资又无任何压力。 四、缺乏民主、监督机制 公司分支机构、子公司的负责人，多是由总公司直接任命的，而分支机构、 子公司的大多数职员，都是从各地招聘的。自然，公司的大多数职员要对分支 机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责。这种 单线式的联系很容易使中间环节欺下瞒上而不被发觉。首先，一般职员无权参 与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决 定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利 益等，一般职员无权发表意见也无法监督。其次，由于公司实行的是全员劳动 合同制，职员的饭碗往往直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，所以一 般职员对他们的任何所作所为不敢有任何非议，甚至发现其决策中的某些问题， 也只能敢怒不敢言。如果个别负责人存在谋取私利等不法行为，部分职员也会 上行下效。总公司领导到分支机构、子公司视察或处理某些问题时，往往是由 分支机构、子公司负责人陪同在宾馆、酒店渡过的，对于普通职员来说，一年 难得见到总公司领导几面，甚至连所在总公司的法定代表人也不认识，自然更 谈不上与领导有任何沟通了。这样，一些分支机构、子公司领导有时大权独揽， 一手遮天，出现腐败甚至经济犯罪也就不足为怪了，而有时却又不负责任，推 诿扯皮，把球踢给总公司，自己保得高枕无忧。这种状况，即使经济形势再好， 谁又能保证必然取胜得好的经济效益呢？ 五、职责不清，管理混乱 从总公司来说，过去曾设分支机构管理部门，最后又决定分设专业公司。设 专业公司搞资产划拨重组已作了大量工作，现在又似乎不了了之。这都是在管 理上缺乏明确且富有远见的思路的一种表现。从分公司的情况来看，过去 投资房地产，却没有设立相应的房地产业务部门，结果各部门竟相购房、购地。 而今市场变化，原所谓的发展部、金融部实际上已无所事事，却仍予保留。公 司自 1994 年以来面临的大量工作是追债、诉讼活动，但公司不设相应的法律事 务部却设立了不伦不类的综合事务部负责法律事务，并安排一位无处可安置的 非法律专业的且不负责任的人任负责人。结果公司单诉讼律师费就已花费了数 百万元人民币，其实这些费用却并非非花不可的。 由于公司内部机构设置不合理，自然各部门、各职员的工作职责也就不甚清 楚。于是就出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、 一些人不做事老没事做的奇怪现象。由于总公司体制上的混乱现象，一些分支 机构、子公司负责人的职权、责任也不甚清楚，于是他们往往对职员承诺的奖 励不能兑现，甚至发了奖金又从工资中扣回，工作中到底什么该请示总公司， 什么该由自己决策也都说不清楚。 这种混乱不堪的状况首先无法使职员做好自己的本职工作，其次也会严重挫 伤职员的工作积极性，所以若想使公司在这种状况下出效益，简直是不可思议 的。 六、漠视职员生活和精神面貌，企业缺乏凝聚力 中国国际信托投资公司是一家全国性的大公司，作为公司的职员，本来 是有一定的自豪感的。从工资水平及其他待遇来看，公司基本上都能严格地按 照国家有关劳动法规办理。这些都是其他非国有企业难以相比的。这对于吸引 人才，稳定职工队伍具有一定的作用。 然而遗憾的是，公司对一些职员尤其是外省籍单身职员的吃、住等基本生活 问题却未作妥善的安排。公司领导及部分职员居住高级公寓，里边电话、沙发、 彩电、冰箱、空调、录像机、灶具等家用电器及日常生活用品一应俱全，出入 有专车，生活上毫无后顾之忧。而公司的其他单身职员，公司仅为其提供一间 偏避地方的空房而已，其他概不负责。这些单身职员如果自己配备各种电器及 生活用品，成本很高且有许多不便。不配备的话，就得常年花高价在外买饭吃， 并且业余