书后案例分析题参考答案

书后案例分析题参考答案 1-1 管理理论真能解决实际问题吗？（P20） 分析提示:社会系统理论认为,组织是一个开放系统 ,它与外部环境不 断进行能量和信息的交换,同时,系统又是由许多子系统组成的,各子 系统之间又是相互影响相互作用的。权变理论认为组织和组织成员 的行为是复杂的,加之环境的复杂性和不断的变化,使得普遍适用的 有效管理方法实质上是不可能存在的。尽管主管人员早已体会到没 有一种可以到处适用的最佳方法,但却难以确定所有影响的随机因素,并 指明它们的关系。 1-2 案例: 美欧日改革的三部曲（P21） 分析提示:1、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国 的企业产生影响:产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；企业机 构合理性、科学性以及与市场的匹配性；经营战略与重心的调整； 战略重组与企业制度的改革等。这些跨国公司都将长远战略放在中 国,这样对中国企业产生威胁。中国企业必须在环境分析的基础上审 时度势,在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下,制定有 效的应对策略。 2、应对全球化和信息化的经济发展浪潮,中国企业首先要分析自己 在世界市场上的优势与劣势,扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做 好市场细分与市场定位的工作,使自己在市场竞争中有差异化存在, 这样才能经受住考验。 1-3 深深浅浅话海尔（P24） 问题: 1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？2、海尔创建了一套完整的中 国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激 励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、 最重要的？3、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。 分析提示: 1、不存在完美无缺的企业文化,只有较适合企业情况的文化。海尔 的文化适应了海而发展的需要,得以体现。如须进行改进的话,还须 创造一个给员工更多发展空间的环境和机会,激励员工为企业发展做 更多的奉献。 2、企业文化是一种共同认同的价值观。海尔文化能够得以淋漓尽 致的体现,表明它是企业员工的一种共识。 3、企业文化最关键的层次是精神文化,它体现了企业精神和大家认 同的价值观,海尔文化也不例外。 2-1 乔森家具公司的五年目标参考答案（P40） 分析提示:1、约翰董事长为了卖掉公司 ,短期增加利润收入,采用了 急功近利的短期目标行为,不惜是杀鸡取蛋,缺乏战略性的宏伟目标, 对公司的经营没有战略性调整,所以他制定的目标是不合理的。第 1 目标增加 20%,因为是主营产品,有经验、有实力 ,也有声誉,强项产品 五年增加 20%,谈不上是战略性目标。第 2 目标,产品本身经营不得 法,无竞争优势,要有 100%增长,缺乏现实依据 ,第 3、4 目标都市要降 低成本,且与第 1、第 2 目标矛盾,既要增加销售量,又要减少投入,减 少职工岗位,得失不能平衡,第 5 目标,没有市场调查分析,设定 500 万 美元销售额缺乏依据。 2、托马斯对公司的实际情况比较了解,他的分析恰恰指出了约翰董 事长设立目标的不合理之处。但托马斯从个人的地位和前途考虑,并 没有提出新的高见。从案例中反映,确定目标要有定量指标,这是正 确的,另外,制订目标要与公司的实际情况相符合,要有可行性,有现实 性和实现的可能性,要能抓住关键性目标,目标之间要平衡。 3、可以提出的目标方案 （1）对公司的强项产品卧室家具,可考虑每年 10-20%的增长率。 （2）对餐桌和儿童家具销售要进行经营分析,找出薄弱环节,加强设 计、销售、广告宣传工作,争取提高 50%-80%的增长率。 （3）对庭 院、金属桌椅进行市场分析、市场开发,加强设计特色研究,在此基 础上提出目标。 （4）暂时不宜裁减职工,应改革管理制度,建立目标 责任制,调动员工的积极性和创造性,增强员工的凝聚力。 （5）加强 公司形象塑造和宣传工作,做些公益事业,提高公司的知名度有美誉 度。如此,可能使公司起死回生,重新产生活力。总之,组织目标的确 定,主要应该包括四大方面,即:经济方面、环境因素方面、组织人员 及组织的生存发展方面。 2-2 科宁公司的经营计划（P41） 分析提示:1、战略计划是保住现有的市场 ,扩大经营领域。战术计划 是第一,缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二,减少因 市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产；第三,开辟既有挑战性又 具有巨大潜在市场的产品。2、长期计划是提高技术和生产效率,以 求更大的利润。短期计划是保持现有的灯泡市场。 2-3 拟订可考核的目标（P42） 分析提示:1、我认为可以。因为目标的层次是相对而言的。如果集 团的总目标和总战略在这一发展时期是既定的,那么分公司的总经理 完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。当然,这 是分公司这一层级的目标体系,根据目标管理的特点,突出目标制定 过程的参与性,使所制定的目标既可以分解和执行,又具有操作的依 据。这样,员工当然会认可分公司的目标。2、需要集团公司提供战 略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制订 可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向,结合自身的特点,使 可行性目标更具操作性和务实性。3、这位分公司的总经理太过于 鲁莽,对制定目标的程序和过程欠考虑,他所提出的这些计划数字是 否可行不得而知。如果我是这位分公司的总经理,首先要做的一件事 是市场调查与预测,然后分析公司自身的状况,有哪些优势和劣势,资 源情况如何,面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标, 以此为总体依据；最后制订可行性目标。 2-4 用目标评价业绩（P43） 分析提示:就案例所陈述的资料来看 ,这些目标的制定还是具有一定 的科学性的,绩效考核的方法也是比较实用的。 ） 3-1 集体决策优于个人决策吗？（P58） 分析提示:1、集体决策方法最大的优点是 :协调沟通,集思广益,群策 群力,有效沟通,互通有无。2.集体决策方法最大的缺陷是:耗时耗力, 不易一致,针对性差。3.马骏持反对意见的主要原因分析:第一,集体 决策需要有一种文化氛围,一旦这种文化分为消失以后,集体决策的 结果就会变成无效决策方案,当王勃退休以后,高层管理者的决策风 格可能会发生根本性的变化,此后的集体决策所需的文化氛围荡然无 存,还能得出所希望的决策结果吗?第二,集体决策的成本费用较大,这 会在不经意间给总成本等带来影响,最终影响营业额;第三,集体决策 在某种程度上说,具有比较大的妥协性,因为要想一碗水端平,所以就 不得不放弃一些利益,这对于收益会带来影响。4、可以先由管理高 层做一个决策方案,再把这个方案下中层公示,对方案中需要讨论的 不确定因素加以针对性地提问,减少讨论的盲目性,节省时间与精力, 降低总成本。 3-2 悲情铱星警示无情市场（P59） 分析提示:铱星公司的失败主要原因在于它在投入之前没有做到位 的市场调查,仅凭自己对市场的认识与理解,将技术投入作赌资,且不 清楚电信市场的竞争白日化和电信技术发展的速度与规模。电信市 场的高科技程度一方面给企业进入市场提供了机会,另一方面也潜伏 着很大的风险。因为技术的日新月异会使投入变得一文不值,铱星赌 输了。 铱星的技术选择失误导致其负债累累；市场定位失误导致其颗粒无 收。而造成这些失败的根本原因是它的决策失误,将根本不可能的由 一个经营者在全球统一负责经营的“妄想” 付诸实施,其结果可想而知。 电信市场会允许铱星这样做吗？ 3-3 个人价值观与决策（P60） 分析提示:1.佩吉的选择方案有两个 :一个是留在原来的医药商店做 药剂师,另一个是到他父亲的药店继承父业。2.建议佩吉继承父业。 3.我觉得佩吉会留在原来的药店,因为她会得到升职的机会。4.是的。 继承父业比较好,再别的地方在怎么做也是打工,而继承父业就不一 样了。 4-1 某电子产品公司的组织问题（P81） 分析提示：1.对于职工的反映，如果我是人事部主任，我认为主要 问题在于组织结构中的各个岗位没有明确本岗位的职责，尤其是岗 位之间如何配合，信息如何沟通的问题，这需要企业决策层来制定 对策。当然对于员工的培训可能也存在一些片面性，除了对员工进 行企业文化，岗位技能等培训外，还需进行工作主动性的培训。当 然，厂长的解释是片面的。 2.有了组织结构图并不能保证有良好的组织结构，首先，良好的组 织结构不仅仅是形式上的结构合理，更重要的是组织结构中各个部 门之间职责是否明确，它们是否能有着良好的配合。其次，如果这 个组织结构图不合理，那么就更不可能产生一个良好的组织结构。 3.首先从根本上来解决，就是要制定一个合理的组织结构图，明确 管理关系；其次，对于各个部门和岗位要制定明晰的岗位说明书， 将它们的职责和信息传递方式进行明确，确定企业生产的流程关系； 第三，对所有员工和管理者进行系统的培训，使他们知道自己应该 做什么，怎么做，要遵循怎样的行为标准。 4-2 推行矩阵组织结构（P82） 分析提示：1.首先对目前企业的状况进行诊断，认为旧的组织结构 已经不能适应快速变化的市场；其次由顾问和管理层就组织变革的 可行性进行论证，认为诊断结果基本正确，从而确定了组织变革的 基调向矩阵式方向发展；第三，由专门的小组研究即将产生的 组织结构各个部门的考核激励制度，以及各经营群体的成员构成； 第四，在变革前进行团队式的自省和批评，增加团队成员之间的信 任度；第四，逐步推行矩阵制组织结构，进行必要的针对主管人员 的强化训练，目的在于培养主管人员发现问题解决问题的能力；第 五，初具雏形的矩阵式结构实现优胜劣汰，优化管理，同时总结问 题。 2.矩阵制结构的优势：将企业横向和纵向关系相结合，有利于协作 生产；针对特定任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家 之长，提高项目完成的质量；各部门人员不定期的组合有利于信息 交流。增加相互学习的机会，提高专业管理水平。带来的问题：每 个经营群体作为临时性的组织，会使组织成员产生短视行为，忽视 集体利益；对于某个经营群体如果授权不当，会影响经营项目的预 期收益；对于经营群体的管理者如果选择不当，可能是整个项目搁 浅。 3.对矩阵制要以辩证的观点去看待：能使企业适应快速变化的市场 环境；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较 大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领 导，有时不易分清责任。 4-3 方阵矩阵结构的人力资源管理组织结构模式（P83） 分析提示：1. 矩阵制结构的特点：将企业横向和纵向关系相结合， 有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置，有利于发挥个体优 势，集众家之长，提高项目完成的质量；各部门人员不定期的组合 有利于信息交流。增加相互学习的机会，提高专业管理水平。带来 的问题：每个经营群体作为临时性的组织，会使组织成员产生短视 行为，忽视集体利益；对于某个经营群体如果授权不当，会影响经 营项目的预期收益；对于经营群体的管理者如果选择不当，可能是 整个项目搁浅。 2. 项目管理制度：项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时 1 间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人 员运用多种学科知识来完成。并且每一个项目独有一个项目经理， 他有权从事一下活动：（l）范围管理-根据项目的目的，界定项目 所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计 划和定义、范围确认、范围变更控制。 （2）时间管理-给出项目活 动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。 （3）费用管 理- 确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、 费用预算和控制。 （4）人力资源管理-确保项目团队成员发挥最佳 效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。 （5）质量管理-确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、 质量保证和质量控制。 （6）沟通管理-确保项目相关信息能及时、 准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报 告和评估报告。 （7）风险管理-确保项目能够成功实现，需进行风 险的识别、度量、响应和控制。 （8）采购管理-确保项目所需的外 界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和 终结。 （9）综合管理-确保项目各要素的协调工作，包括项目计划 的制定和执行、项目整体变化控制。 项目小组的成员是根据项目需求从每个职能部门中抽调出来的， 2 因此他们受职能部门和项目小组的双重领导，而在项目小组中，每 个成员必然是该小组和相关职能部门信息沟通的纽带，职能部门通 过总经理或者他们的成员为项目小组提供必要的支持。 5-1 福雷斯蒂有限公司（P98） 分析提示： 1.我会选择贝克作为计划部门负责人，计划是管理的首 要职能，确定工作目标，而且必须保证该目标和上级目标一致，并 且能控制下属制定出相应的目标计划，这一点，贝克显得很突出。 2.我愿选择阿尔巴巴唑分公司的管理人员，因为分公司作为一个法 人实体，其管理者必须要做决策，而决策的根源在于计划，因此能 否根据计划作出正确的决策，并且保证决策能顺利实施是一个管理 者必须具备的素质，阿尔巴巴在这个方面比较突出。 3.在做选择时，还应注意作为一个管理者必须能制定出实现目标的 具体策略和措施，并且形成制度，向员工普及，同时能根据计划的 进展情况修订计划或者修正一些制度。要体现作为一个管理人员的 主观能动性。 4.贝克的计划能力较强，而实际决策能力和灵活性有所欠缺，应在 这些方面进行培训，他需要经过分公司经理的磨炼，可以向总公司 高层发展；阿尔巴巴的管理能力较强，但是对于计划的理解还有所 欠缺，因此应加强对他的计划能力的培训，那么他将是一个优秀的 分公司管理者；而约翰逊的主观能动性较强，而计划和决策能力较 弱，须在这些方面加强培训，那么他可以成为一个合格的项目经理。 5-2 他们是如何选聘和保留人才的（P100） 分析提示：1.一个企业要发展，人是关键。对人才的需求不但要满 足目前的需要，更要着眼未来企业的发展，培养更多的储备人才； 在留人上，要结合人的“经济性”和“社会性”的特征，为他们提 供有诱惑力的薪酬以及优良的工作环境和人际氛围。 2.有，请大家结合实际工作发挥 3.假如我是一名中层管理人员，首先要明确部门目标，并且使这个 目标能够得到所有员工的认同，那么他们在合作过程中距离会拉近， 交流更频繁，观念也会逐步同化，那么人际关系就会和谐，融洽； 当然必要的竞争和观点的碰撞是被提倡的，这有利于工作效果的提 升。 5-3 明明白白做项目，轻轻松松当经理（P101） 分析提示：1.（请大家结合实际谈）管理的重要性决定了学习、研究 管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的。随着生产 力和科学技术的发展，人们逐渐认识到管理的重要性。人们看到， 不依照管理规律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人 员的培养，促进管理学的发展。管理在现代社会中占有重要地位。 经济的发展，固然需要丰富的资源与先进的技术，但更重要的还是 组织经济的能力，即管理能力。先进的技术，要有先进的管理与之 相适应，否则，落后的管理就不能使先进的技术得到充分发挥。管 理在现代社会的发展中起着极为重要的作用。学习、研究管理学是 培养管理人员的重要手段之一。学习、研究管理学是未来的需要。 随着社会的发展，专业化分工会更加精细，社会化大生产会日益复 杂，而日新月异的社会将需要更加科学的管理。因此，管理在未来 的社会中将处于更加重要的地位。管理理论的发展，在经过三个阶 段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重 要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓，建立 以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。 2.含义 1：主要是以一个管理者的全局眼光帮助下属开展工作，协 调人际关系，为他们进行引导，指导，建议，能使部下有一个愉快 的心情，并在工作能力上有所提高。含义 2：为企业未来的发展提 供储备人才，完善他们的能力。 6-1 谁是最成功的领导者（P124） 分析提示：1.因为从领导人素质来看，他们都具备了：具有广博的 科学文化知识，具有专业知识和管理方面的知识，具有统筹兼顾的 筹划能力，多谋善断的决断能力，调兵谴将的组织能力，循循善诱 的协调能力，正确交流的表述能力。显然，他们都是行业中的最成 功的领导者。 2.领导人的特征首先是受下属的信任，其次能有超强的危机应对能 力，还必须敢于冒险，能做出前瞻性的决策。这 7 点的陈述较为全 面，但对于不同的行业而言，应该更细化，尤其是对行业前景的预 测能力和相应的决断能力是重要的。 3.领导风范因领导人的不同而不同，虽然管理的基本方法是一样的， 但能引起不同的是领导人本身的知识，技能和个性，后起的领导人 如果一味的效仿前任，很可能会落得一个东施效颦的结果，而且， 过于单一的领导风范会使企业缺乏活力，缺乏变革的精神。 4.领导人在具备了基本的知识，文化，专业素质和个性之后，主要 是运用领导艺术，在决策，用人，处理人际关系和时间利用上合理 利用资源，制定正确的目标，并通过计划，组织，领导，控制，协 调实现其管理职能。 6-2 保罗的领导方式（P124） 分析提示: 1、保罗的权力主要来源于法定权力 ,还有一部分来源于 自身影响力。比如能力、情感等。2、本案例说明了领导的权变理 论。同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生 的效果也不一样。保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩。 所以,领导方法不是一概而论的。3、导致保罗失败的原因大致有: （1）实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；（2）用人 方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；（3）社会环 境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成 功的不一定在达拉斯也能成功。 6-3 新官上任如何打开局面（P125） 根据经验，自行回答 7-1 某服装厂的激励计划（P137） 分析提示：1.首先从激励方法来看，有物质激励，精神极力，员工 参与管理，工作丰富化等方法，而企业中不同层次的员工，他们的 需求也不同，有的员工靠工资养家糊口，有的员工靠工作业绩晋升， 有的员工要设计出新产品，引领时代潮流，所以张文的方案显然不 能满足一些员工的需求。而张文在她主观认为“工资水平已经很高” 的前提下仅仅认为激励就是从精神上强化员工的意志，而忽略了物 质，参与管理，工作丰富化等内容，事实上，她的假设前提就错了。 2.如果我是人事科长，我会停止执行该计划。同时，在广泛调研的 前提下，针对不同收入水平，不同的职业期望的员工制定相应的激 励制度。有侧重于精神激励的，有侧重于物质激励的，但是每一种 激励制度不会过于片面，总是若干种激励方式相结合的。 7-2 麦肯锡公司的人才激励机制 UP OR OUT（P137） 分析提示：1. 麦肯锡的考核制度残酷而且武断，考核的根本目的是 要发现问题，解决问题，为员工的提升创造条件，显然麦肯锡在这 方面本末倒置，那么 OUT 的员工就是公司流失的财富。 2.显然这种制度没有为各类人才充分发挥才能提供空间。在出局的 压力下，决大数人会选择一种较为保守的方法，例如效仿成功的同 事，重复利用已经成功的解决方案，这导致了人才创造性的丧失， 同时也导致麦肯锡的产品质量逐步同质化，服务退化，在业界声名 日下。 7-3 “惩罚”员工不是苦差（P138） 分析提示:1.我较欣赏“给与解释机会” 和“威迫利诱”这两种观点。 “给 与解释机会”体现了人性化和人本主义的特性；“ 威迫利诱”则较好 地利用了软硬兼施的手段。如果可以把这两种方法有机地结合起来, 有效地建议运用,可能会起到意想不到的效果。2.一般情况下总是先 讲物质激励、后讲精神激励。原因是物质是基础,基础打扎实了,精 神自然就会升华。但是在实际工作中,这两者的协调不是一件简单和 容易的事请。 8-1 麦当劳公司的控制（P158） 分析提示：1.这个口号主要是从顾客思维的角度来体现他的企业文 化，顾客到餐厅吃饭第一要吃的好，第二要吃的舒心，第三要吃的 物有所值，而麦当劳是属于一种典型的快餐文化，人们认同的就是 他的标志，环境，服务，还有汉堡和薯条，在这句口号里，基本上 囊括了这些因素。以这种方式来概括一个公司的企业文化显然过于 表面化，随着人们健康意识的提高，逐渐意识到快餐食品的危害， 显然这句口号已经显得虚伪和不诚实。 2.麦当劳的管理控制系统主要包括麦当劳公司，连锁店，具有卓越 经营管理能力的店主，授予特许经营权，规范经营的各种程序，规 则和条例，总部管理人员巡视制度等要素。 3.通使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该店 的所有者，参与利润的分享；标准化的食品加工程序；标准化的店 面和服务；巡视制度保证经营符合要求；汉堡包大学的学习促进了 麦当劳风格在全球的蔓延。 8-2 工商管理学院的教学过程控制（P160） 分析提示：1.大学不同于企业，企业注重的是流程和规范，目的是 使企业在动态变化中实现资源的最优化配置，而大学需要创新，根 据案例，在原来的老院长的管理下，教师学生的教学和学习基本上 没有自主权，思维被严格控制，而新院长的企业工作经验虽然可以 为学院带来一股清风，但是他的全面质量管理方法流程性太强，在 一定程度上也会束缚教师的创造性，但是比之以前的管理方法先进 很多，关键在于如何激发教师们的潜力。 2.系主任和教师在长期的独裁管理下已经失去了主观能动性，因此 新院长在短期内无法说服这些人，只有循序渐进，逐步调动他们的 积极性