产品生命周期管理团队lmt的工作范围流程

产品生命周期管理团队 LMT 的工作范围流程 产品生命周期管理可能是产品管理中最具挑战性的工作,因为它所包含的活动各不相同且 变化多端.主要包括以下个方面: 1. 管理市场上现有产品的损益; 2. 适时提出派生产品的需求;提出现有产品的改进意见,包括改善产品缺陷、降低产品成 本;并推动改进工作; 3. 提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划. 对现有产品进行损益管理是 LMT 日常性的工作,也是 LMT 的基本工作.并且只有在管理好现 有产品的损益的基础上才能提出现有产品的改进意见,提出派生产品的需求,进而提出新产品的 开发计划.由于面临同样的市场和客户,由 LMT 提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的. 最佳实践表明,通过管理派生产品和全新产品,可以延长产品的生命周期,从而使生命周期曲线 不仅仅是如图 1 所市的一条单独的 S 曲线,而变成的多条 S 曲线组合而成的扇形曲线,如图 2 所 示. 显然,在这种情况下,公司从新产品获得的收益将最大化,这也是进行产品生命周期管理的 意义和价值所在. 4.1 产品管理 LMT 的工作并不参与产品交付系统的具体工作,而是类似于运营业务经理,通过他把影响产 品结果的公司所有职能部门连接起来,并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步.二 这正是将 LMT 建成一个跨职能团队的原因,由本部门进入 LMT 的成员制定本部门的支持计划,能 够更好地保证计划的合理性,并获得本部门的资源支持.产品生命周期阶段产品管理的工作主要 包括: 1. 产品营销; 2. 产品售前、售后等服务和支持; 3. 评估产品市场表现和财务绩效; 4. 运营监控. 1、产品营销: 在产品开发计划阶段,PDT 制定了产品的推广计划、销售计划、销售支持计划、服务支持计 划和生命周期终止计划等计划,这些计划不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争 策略,确定了市场绩效目标,而且还包括营销组合的主要方面,如产品、定价、促销和地点.采取 产品经理制的管理模式、将 PDT 和 LMT 分设、LMT 基本固定的公司,LMT 应在产品开发的计划阶 段对 PDT 提出的此类计划进行审核,并将计划的批准安排在上市 DCP(ADCP)之后是一个比较好的 做法.产品上市后 LMT 从 PDT 接手这些计划,这些计划不仅是 LMT 开展工作的基础,也是 LMT 工 作绩效的基线.LMT 在此基础上根据市场的实际情况对计划进行调整.市场是产品营销最重要的 管理内容,如果缺乏对产品目标市场的密切关注,就根本不可能实现该产品在生命周期内的经营 目标. 由于每个阶段面临的问题及对策不同,因此产品营销首先要确定产品目前处在生命周期的 哪个阶段.因此我们要事前设置一些判断条件,来确定当前所处的位置,并预先制定相应的对策, 包括调整营销组合.判断条件包括:销量增长率、竞争情况、产品利润情况等.另一方面,在产品 的成熟期,产品品牌对市场份额影响很大.因此产品的营销计划应和公司的战略相匹配. 2、服务与支持: 服务与支持工作所追求的就是客户的满意度和忠诚度.关键在于客户在整个购买和使用过 程中与公司的接触点对公司及其产品保持一个正面良好的形象.因此 LMT 除了关注售后维修服 务外,更重要的是要利用公司现有的客户关系管理系统,从系统的数据库中获取及时和必要的信 息,以供决策参考. 3、绩效与表现: 绩效和表现分为两个方面:项目/产品绩效和 LMT 团队绩效.后者基于 LMT 的考核指标由 SPT 进行考核.而项目/产品的绩效包括损益、现金流等指标.LMT 应以月报的形式把当前市场的情况、 项目的绩效、目标偏差、降本实施情况等项目的情况向 SPT 和 IPMT 报告.一个比较好的方式是 由 LMT 在公司的月度经济运行分析会上向相关管理者报告. 4、运营监控 运营监控关系到业务的实际运行,包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理.LMT 需要把握在整个供应链上发生的活动,对物料、信息和财务从供应商一直到最终消费者手中整 个过程进行监控.追求的是整个供应链系统效率最高,成本最低.包括但不限于以下活动:跟踪市 场情况、收集销售数据、统计物料消耗情况、统计生产采购情况、生命周期成本核算、跟踪和 解决产品问题、统计和发现质量问题等. 4.2 产品改进与导入派生产品 产品上市进入生命周期后,LMT 应收集公司内外对产品的反应.特别是质量信息的收集,包括 内部交付系统反应在交付过程的质量问题以及外部客户和最终消费者的在使用过程中的质量问 题.通过对这些质量信息的分析,能够找到产品的潜在缺陷,提出改进建议. 另一方面,随着竞争的加剧,产品的价格不断下降,获利能力不断降低,产品面临成本较大的 压力.为达到项目的财务目标,在产品上市后,LMT 应在预测产品售价变化的基础上,制定整个生 命周期期间的降本计划. 为应对质量和成本方面的压力,延长产品的生命周期,除了对现有产品改进外,必要时还可 以在现有产品的基础上导入派生产品,将特定产品平台的产品线延伸.基于产品发展路线规划, 适时提出启动派生产品的研发的建议. 产品规划团队(SPT)在接到 LMT 的建议后,组织进行项目论证报 IPMT 批准,获得 IPMT 授权, 由 LMT 组织实施改进措施.对实施工作量较大的改进,如派生产品的开发,也可以组建一个 PDT 来进行. 4.3 提出下一个可能转移现有客户的全新产品计划. LMT 最了解此产品的目标市场及客户,包括市场容量、市场的发展趋势、消费趋势、竞争对 手的动向、现有客户的潜在需求等.因此,在生命周期后端,为了保留现有的客户,防止因此产品 退市而导致现有客户的流失,LMT 应适时向 SPT 提出全新产品的开发建议,并参与 SPT 的项目论 证工作,在评估项目的需求定义和市场把握等方面充分发挥作用. 4.4 执行生命周期停止计划 根据事先设定的退市标准,经分析确认此产品已到了退市阶段.LMT 准备退市决策评审(EDCP)材 料,材料应反映退市的理由和原因、项目整个周期的 QCD 指标完成情况、项目的经验教训等. EDCP 获得 IPMT 批准后,LMT 负责执行停止计划. 生命周期停止活动主要包括: “ 清理现有客户的合同及订单; “ 向内外部客户发布产品退市公告,并提出替代产品的意见和建议; “ 向供应商发布停止采购的通知; “ 逐步按计划停止采购和生产; “ 在系统上执行关闭流程; “ 终止营销活动; “ 停止服务,进行维备件储备;终止维备件生产等; “ 进行项目过程资产清理、归档; “ 项目总结,根据项目完成情况实施利润分享计划. 这个过程要求各部门协调一致,否则极易产生积压报废,特别是专用件,导致项目受损.还要 求和供应商协调一致,在执行停止采购之前,尽早告知供应商. 二. 退市评估 管理好生命周期终止的一个关键是设置一个合适的退市标准,并在过程中予以监控是否达 到.因此退市标准的确定非常关键.对产品是否退市主要考虑以下问题: 1. 产品还能销售吗 终止一个产品的最基本的原因是产品的销量太低.维持一个低销量的产品对公司而言,往往 是得不偿失.从产品中所获取的利润不足以支持此产品的费用.销售数量和销售额的比较要和同 行及自己的历史数据相比较,跨行业进行比较是毫无意义的. 2. 产品还能获利吗? 利润是企业关注的永恒主题.没有利润的产品就是要下市.但公司往往可能出于其他的原因 而维持一些低利润的产品.比如为了设置门限,防止新的竞争对手进入,或者为了产品线的完整, 更好地为用户提供服务.公司对于此类产品,要不断的降低其成本,尽量扩大获利能力. 3. 产品过时了吗? 如果自己或竞争对手已经有了使用最新的技术性能更好产品上市,原有产品已经过时 ,此 时应尽快退市. 4. 有后续产品吗? 如果我们成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件,为给新产品让路,公司主动 将原有产品退市. 5. 产品的竞争力如何? 对竞争对手类似产品的分析也有助于决定是否终止产品.如果没有竞争对手提供类似的产 品,虽然该产品满足其他退市条件,此时做出退市决定要慎重.因为很可能是因为该细分市场较 小,容不下其他竞争对手,公司 100%独占. 6. 其他: 产品即使都符合以上退市条件,也不能马上做出退市决定.还得了解拟退市产品的客户情况.如 果拟退市的用户是公司的一个非常重要的客户,而且他非常希望你继续销售此产品时,如果你强 行退市,得事先考虑可能面临失去这位客户的风险. 三. LMT 主要工作流程 整个生命周期阶段,LMT 的主要工作流程见图 4.在 EDCP 通过之前,LMT 所做的工作是一个不 断收集数据、目标比较、实施纠偏的循环过程. 图 4. LMT 流程图 四.