仓库管理-制造业现代仓储与高效配送实务教材(ppt 84页)

1 1 制造业现代仓储与高效配送实务制造业现代仓储与高效配送实务 主讲：翟光明 2008年 8月 21-22日 2 2 第一部分第一部分 现代仓储与物流现代仓储与物流 3 3 一、现代物流的概念 运输、配送 保 管 搬 运 包 装 流通加工 PD Physical Distribution 物流方案 信息技术 Logistics:后勤后勤 4 4 物流业务运作 MRP/ERP 验收、储存、流通加工、 包装、配送与运输 物流信息系统 物流解 决方案 为客户制定个性化物流方案 制定业务运作方案 库存成本控制方案 物流的概念物流的概念 泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程 进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动， 目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系 统优化、以最低的费用送到规定地点。 5 5 价格价格 成本成本 利润利润 利润利润 价格价格 成本成本 降低原材料成本降低原材料成本第一第一利润利润 降低劳动力成本降低劳动力成本第二第二利润利润 降低物流成本降低物流成本第三第三 利润利润 为什么说物流是企业第三利润源泉？为什么说物流是企业第三利润源泉？ 6 6 v 库存风险 v 资金占用 v 机会成本运输、装卸、仓储、 包装等成本 物流成本物流成本 冰山的一角冰山的一角 v 其他损失 7 7 二、仓储管理与跨部门合作二、仓储管理与跨部门合作 客户 采购 需求预测 供应商 生产计划 生产 物流 /订单处理 分销 /仓储方案 客户 跨部门跨部门 关系管理关系管理 供应商 关系管理 柔性生产 订单处理 与快速响应 配送 物流服务 客户关系管理 CRM 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协 作是提高运作效率和对客户需求反应的关键 8 8 PMC 企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系 供应商 客户生产企业 企业内部的跨部门关系关系 销售部 客户 采购部 制造部 供应商 仓储部 9 9 1、典型的跨部门协作不良的问题、典型的跨部门协作不良的问题 过量的库存 缺货 计划性差 周期长 需求多变 生产柔性差 客户满意度低 预测不准 物流不畅 积压 10 10 2、跨部门协作不良的原因、跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性 业务程序不完善业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！ 11 11 v 销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。 v 销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。 v 生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门 的销售计划不同步。紧急加单或临时取消订单过多。的销售计划不同步。紧急加单或临时取消订单过多。 v 关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。 v 检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生 产不稳定。产不稳定。 v 生产进度控制不良，不能与计划同步。实际生产能力未达到预定的标生产进度控制不良，不能与计划同步。实际生产能力未达到预定的标 准能力。准能力。 v 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 v 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标 准等信息。准等信息。 3、跨部门协作不良带来的问题、跨部门协作不良带来的问题 12 12 v 生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。 v 进口物料周期长，库存大，占用库房多。 v 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规 划时，对仓储能力的适应性考虑较少。 v 地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随 意性。 v 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划 意识，只停留在操作层面上。 v 计算机系统的实用性有待完善。 三、仓储管理面临的问题三、仓储管理面临的问题 13 13 质量的控制与追溯质量的控制与追溯 变质与差错的预防变质与差错的预防 设施改善与环境控制设施改善与环境控制 及时而优质的服务及时而优质的服务 包装摸数化、标准化包装摸数化、标准化 设施利用高效化设施利用高效化 人员配备合理化人员配备合理化 完善的信息系统完善的信息系统 简化的作业程序简化的作业程序 准确快捷的服务准确快捷的服务 质量质量 交货期交货期 成本成本 ISO- 9000 ISO- 9000 ISO- 9000 四、仓储管理的目标 14 14 五、仓储管理的地位和职责 v 对供应商的供货进严格把关。 v 搞好库位规划，提高库位利用率。 v 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。 v 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。 v 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。 v 搞好库容库貌建设、树立良好形象。 15 15 六、传统仓储如何向物流现场管理功能转化六、传统仓储如何向物流现场管理功能转化 管理理念 目标 管理范围 管理手段 传统仓储 确保货物数 量准确质量 完好。 帐、卡、物 三相符。 入库验收、 保管保养和 出库供应。 经验管理和 手工操作。 现代仓储 满足客户的 个性化需求 。 运作低成本 和对客户需 求的快速反 应。 订单处理、 接运交接、 入库验收、 保管保养、 流通加工、 包装和出库 与配送等。 标准化的程 序运作和智 能化的管理 系统。 16 16 1、仓储主管（经理）的观念转化 由业务管理向充分利用资源转化。 由业务执行与管理向业务决策与协调转化。 由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。 由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。 17 17 2、仓储业务操作人员的观念转化 由凭经验操作向按业务流程操作转化。 由掌握单项业务技能向一专多能转化。 由发挥个人作用向搞好团队协作转化。 由经验管理向目视化管理转变。 由注重库内合理化向 运作低成本和对客户需求的快速反应转化。 由单纯操作向 “操作 +信息沟通 ”转化。 18 18 第二部分第二部分 物料入库控制物料入库控制 19 19 仓储管理业务流程 接 运 与 交 接 接收 准备 审核 凭证 监卸 办理交接初检 合格 不合格 拒收 待处理 待检 验收 外观质量 检验 数量验收 送检 不合格隔离 不合格 储存 办理入 库手续 记帐 立卡 系统 维护 货位 规划 分类 堆码 品质 维护 盘点 检查 出库 出库准备 审核凭证 备料 包装 复核 点交 合格 入库 阶段 储存阶段 出库阶段 20 20 问题：如何使货物交接责任达到可追溯性要求。 一、货物接运与交接 1、货物接运与交接 （ 1） 车站、码头、机场接运 -接运依据： -差错原因及事故处理 （ 2）供应商送货到库 -接货依据与程序 -差错处理 21 21 2、货物初检 外包装标志与包装完好情况 大件数 外观质量受损情况 受潮、霉变、锈蚀情况 3、责任划分与追溯 普通记录 货运记录 公路运输交接单 4、内部交接 -交接程序 -如何实行连续性作业 22 22 （ 1）货物验收：准确、及时、严肃 （ 2）审核验收凭证 内部凭证 验收依据 外来凭证 -验收条件 二、 货物验收 1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报 和验收依据。 2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货 物的验收要求和索赔标准。 3、仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施 把关的支持。 关键问题： 1、验收的基本要求 23 23 2、实物验收 （ 1）外观质量检验 外包装标志与品牌 外观质量缺陷与受损 受潮、霉变、锈蚀 （ 2）数量验收 点件法 抽验法 重量换算法 24 24 检斤验收法 : 实收重量 应收重量 实际磅差率 = 1000 应收重量 索赔重量 =实收重量 应收重量 抄码抽检法 : 抽检重量 抄码重量 抽检磅差率 = 1000 抄码重量 索赔重量 =应收重量 抽检磅差率 （ 3）重量验收 允许磅差 1 2 3 5 0 材料名称 有色金属 钢铁制品 钢材 废钢、生铁 贵重金属 允许磅差表 25 25 我公司到上海真如车站提取由武汉钢铁公司 发来的圆钢 50吨，规格是 505000,每吨 3000元， 提货时发现三捆散包，经同铁路方交涉，调查发 现货物运单上有包装质量差的记录，提货员当即 要求作了普通记录，回仓库后经过磅，三捆散包 的码单重量为 5吨，实际重量为 4.5吨，其允许磅差 率为大 3 。该业务如何处理，索赔多少金额， 有何依据。 案例 1 26 26 某公司到上海北郊站接运一批由山东开关 厂发来的 XHT-A换相开关 1500只共 100箱，每只 7.90元，提货时发现短缺 8箱，破箱 6箱，需换 包装，每只包装 20元。经验收实践收到 90箱。 （货物运单有少 4箱记录）。该业务如何处理， 索赔多少金额，有何依据。 案例 2 27 27 某公司到真如车站提取由武汉钢铁公司发来的圆钢 50吨 ，规格是 505000,提货时发现三捆散包，经同铁路方交涉， 调查发现货物运单上有包装质量差的记录，提货员当即要求 作了普通记录，回仓库后经过磅，三捆散包的码单重量为 5吨 ，实际重量为 4.5吨，未散包的抽验记录如下表，其允许磅差 率为大 3 。该业务如何处理，索赔多少金额，有何依据。 编号 抽验重量 抄码重量 25 102 105 40 102 103 1 101 106 12 101 102 抽验记录表 单位：千克。 案例 3 28 28 平均扣除皮重法 指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后 将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛 重。 约定重量法 根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从 其约定净重。 约定验收法 对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约 定的方法进行验收。 29 29 理论换算法 适合定尺长度的金属材料、塑料管材等。 常见的钢材理论换算公式如下（冶金部标准）： 圆钢单位长度重量（千克 /米） =0.0061654d2 d 直径 (mm) 钢管单位长度重量（千克 /米） =0.02466S（ D-S） D 外径（ mm） S 壁厚 (mm) 方钢单位长度重量（千克 /米） =0.00785 d2 d 边宽（ mm） 扁钢单位长度重量（千克 /米） =0.00785 db d、 b 边宽 (mm) 钢板单位面积重量（千克 /米 2） =7.85 d d 厚度（ mm） 30 30 3、抽验比例确定应考虑的因素： - 货物的价值 - 货物的性质 - 气候条件 - 厂商信誉 - 包装情况 - 储存情况 样本数 2000 抽验比例 % 100 100-20 20-15 15-10 10-5 抽验比例参考表 31 31 1、记帐的规则 -以正式合法凭证为依据 -符合批次管理、先进先出和保质期、库存控制的要求 -货物帐卡应以货位对应 2、货物货卡设置 -状态卡 合格、待检、待处理、不合格隔离标识 -标识卡 便于收发 -便于保管 3、 MIS系统操作 -订单查询 -审核 -库位与货物录入 任何东西要有标识任何东西要有标识 三、入库帐务处理 32 32 根据订单，打印条形码 将条形码贴在货物或包装上 用手持终端或 POS机扫描条形码 物料条码标签位数 条码作为识别物料的标识 ,构成时应考虑如下因素 : 条码信息 :物料名称 ,时间 ,供应商 ,批号 ,数量 ,价格 ,库位等内容 尽可能减少位数 ,以减少色带 ,标签的耗材量 ,控制成本 . 四、 MIS系统条型码操作 33 33 第三部分 货物储存与养护技术 34 34 符合货物搬运中货物防护的要求。 库房规模与储存货物的数量、品种数、体积、重量、保管要求、供应 商供货模式相适应。 合理确定立体货架与评库的比例。 地坪载重量与货物储存量相适应。 库房建设应考虑遮雨、遮光、通风的要求。 库房建设达到作业省力和减少作业环节要求。 装卸设备配备应考虑作业安全、灵活、高效。 危险品库房应符合消防行政法规。 一、仓库规划 （一）仓库总体规划 35 35 （二）库房内部规划 1、库内合理布局 v 业务办公点 业务管理、收发货、记帐的场所 v 辅助储存区 待验区 (黄色标识 )、不合格品 (废料 ) 隔离区 (红色 ) v 储存区 合格品分类储存 (绿色标识 ) 办公室 隔离区 待检区 入 口 外墙距 窗户支道 走道 内墙距 待处理区 36 36 2、仓库储存能力规划 1）单位面积最高负荷量（吨 /米 2）确定 2）可用高度的确定 3、仓库储存能力 l 实重货物储存能力确定 不超重可堆髙 层 数 商品 单 位面 积 重量 库房地坪每平方米核定载重量 l轻泡货物储存能力确定 可用高度 货物高度不超重可堆髙层数 = 不超重可堆髙 层 数 底层货物承压能力 货物单件重量 +1 37 37 例如：某 仓库进 了一批木箱装的罐 头 食品 100箱 。每箱毛重 50公斤，箱底面 积为 0.25平方米，箱髙 0.25米，箱上 标 志表示最多允 许 叠堆 16个髙，地坪 承 载 能力 为 5吨 /平方米， 库 房可用髙度 为 5.2米， 求 该 批商品的可堆髙度。 案例 1 38 38 例如：某仓库进了一批木箱装的罐头食品 100箱。 每箱毛重 30kg，箱底面积为 0.3m，箱高 0.25m，木 箱上标志显示允许承受的最大重压力为 100kg，地 坪承载能力为 5t m，库房可用高度为 4.5m，若不 采用货架储存，求该批商品的可堆高层数及货垛 高度。 案例 2 39 39 3、货物分类储存规划 1） 分区分类的概念 分区分类就是对储存商品在 “三一致 ”（商品性能一致、养护措施一 致、消防方法一致）的前提下，把商品储存区划分为若干保管区域，根 据商品大类和性能等进行分类储存保管。 2）分区分类的方法 A、通用物料 分类同区储存： 按货主单位经营商品来分类，把性能互不影响，互不抵触的商 品，在同一库房内划定在同一货区里集中储存。 按 生产 单位 所需的原材料 在同一库房内划定在同一货区里集中 储存。 通用性标准件 在同一库房内划定在同一货区里集中储存。 B、配套件或备件 按生产加工工艺流程， 分 区域储存。 备品备件按设备构造部位 分 区域储存。 40 40 专仓专储 指对于性质特殊，不宜与其他货物共储 的物料，划出专门库房，进行专门储存保管的方法 。 主要是按照储存货物的性能来分类，并以一个库房专储 存一类商品，如煤场、机电设备库、化工轻工原料库等。此 外，贵重商品，既要专储，又要指定专人保管。 3）专仓专储 41 41 商品储存场所的分配就是对各储存区作业面积的确定和空间规划。 （ 1） 储存策略：储存策略就是确定储位的指派原则。良好的储存策略可 以减少出、入库移动的距离、缩短作业时间，甚至能够充分利用储存空 间。一般常见储存策略是： 1） 定位储放策略：每一储存商品都有固定储位，商品不能互用储位 ，因此须规划每一商品的储位容量不得小于其可能的最大在库量。 2） 分类储放策略：所有的储存商品按照一定特性加以分类，每一类 商品都有固定存放的位置，而同属一类的不同商品又按一定的法则来指 派储位。分类储放通常按产品相关性、流动性、产品尺寸、重量、产品 特性来分类。 3）随机储放策略：每一个商品被指派储存的位置都是经由随机的过 程所产生的，而且可经常改变；也就是说，任何商品可以被存放在任何 可利用的位置。此随机原则一般是由储存人员按习惯来储放，且通常按 商品入库的时间顺序储放于靠近出入口的储位。 4、商品储存场所的分配 42 42 1） 以周转率为基础法则：按照商品在仓库的周转率 ( 销售量除以存货量 ) 来排定储位。商品周转率愈高应离出入口愈近。 2） 以 体积、重量 为基础法则： 为作业方便，体积大的货物储存在货架上方 ，体积小的货物储存在货架下方；为作业安全，重物储存在下方，轻物储 存在上方。 3） 商品相关性法则：相关性大商品在订购时经常被同时订购，所以应尽可 能存放在相邻位置。商品相关性的大小可以利用历史订单数据做分析。 4） 商品同一性法则所谓同一性法则 ， 是指把同一商品储放于同一保管位置 。 5）先进先出的法则：先进先出一般适用于寿命周期短，保管损耗大的商品 。为作业方便和避免重复搬运，应堆纵向小垛型，应流有先进先出的作业 通道。 6）避免差错法则：对于形状、颜色相似的物料，应采用交错储位指派方法 。 （ 2）储位指派法则 43 43 1. 分区分类储存的原则 v 物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。 v 便于收发、盘点原则。 v 便于保养原则。 v 提高库位利用率原则。 v 有利控制资金和库存量原则。 v 配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。 二、物品储存储存与保管 （一）分区分类储存规 划 44 44 v 货位编号 四号定位。 v 货卡设置。 v 货位调整。 v 需求预测与最高库存量、最低（保险）库 存量的确定。 v 拼桩与库位利用。 2. 货物编号与货位利用 45 45 （二）合理堆码 合理 -分区堆码、大不压小、重不压轻 牢固 -堆码稳固、不偏不倚、不歪不倒 定量 -每层同量、数标清楚、便利盘点与发货 整齐 -仓容整洁、纵看成列、横看成行 节约 -一次堆码成型、节省人力消耗 方便 -便于装卸搬运、验货盘点等仓储作业 46 46 盘点的作用 纠正帐实不符 资产审计 检查物料管理业绩 计算损益 调整订货期量 盘点的方法 定期盘点 盘点表，盘点单，料架签 动态盘点 对发生进出库业务的 货 物当天进行的盘点 （三）存货盘点 47 47 盘点准备 确定程序与方法 确定盘点日期 确定盘点部门及人员分工 盘点单据 /报表的印制 盘点培训 仓库整理 仓库盘点 生产线整理 生产线盘点 汇 总 差 异 原 因 分 析 处 置 ， 改 进 48 48 （四）呆料处理（四）呆料处理 1、呆料的定义、呆料的定义 所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物 料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不 再有动用的可能。 2、呆料产生的原因、呆料产生的原因 1）销售部门。 市场预测欠佳，以致造成销售计划不准确，致使企业备过多的物料。 销售计划不时变更，造成生产计划随之变更，产生呆料的增加。 顾客订货不确实，订单的取消或更改，产生大量的呆料。 顾客变更产品型号或规格。特殊订货产品的变更容易使己准备好的零件 或包装材料成为呆料，从而难以利用。 销售部门接受订单时没弄清顾客对产品要求 。 49 49 2）设计部门。 设计错误，等到试产时才发觉，因此准备的一部分物料变成呆料 。 设计变更，来不及修正采购活动或存量时会造成呆料的产生。 设计人员设计能力不足，造成不切实际的设计。 设计时欠缺标准化而造成材料零件种类过多，增加呆料的机会。 3）计划与生产部门。 产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生的机会。 生产计划错误，造成备料错误。 4）物料控制与货仓部门。 材料计划不当，造成呆料的发生。 库存管理不良，存量控制不当，呆料也容易产生。 账物不符，也是产生呆料的原因之一。 因仓储设备不理想或人为疏忽而发生的灾害而损及物料。 50 50 5）采购管理部门。 物料管理部门请购不当。 采购管理部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过 多等。 对供应商辅导不足，产生供应商品质。交期。数量。规格 等种种不易予配合的事情而发生呆料的现象。 6）品质管理部门。 进料检验疏忽。 采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品。 检验仪器不够精良。 51 51 3、呆料处理的途径、呆料处理的途径 对于发生的呆料处理的途径主要有以下几种： 调拨其他单位利用。 修改再利用。 借新产品设计时推出，消化库存的呆料。 打折扣出售给原来的供应商。 与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。 破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料宜 以物料的类别分别考虑破毁、焚毁或掩埋。 52 52 三、物品养护 1、影响物资质量的因素 l 温度 l 湿度 l 氧 l 空气污染 l 日光 l 尘土杂物 l 虫害鼠害 l 储存时间 53 53 2、 空气温、湿度的控制与调节 1）温度极其变化 2）湿度及其有关概念 l绝对湿度：单位体积空气中实际含有的水蒸汽 重量（ e) l饱和湿度：在一定温度下，单位体积空气中最 多能含有的水蒸汽重量（ E) l相对湿度 （ e) r=100 % （ E) 54 54 3）温湿度计的正确设置与使用 库内设置 库外设置 4）温湿度的控制与调节 库内绝对湿度 库外 绝对湿度或 库内温度 库外温度 55 55 v 明确货物储存的要求 v 采取适当的防护措施 v 对储存环境进行适当控制 v 坚持先进先出的原则 v 对有保质期要求的货物进行标识 3、物品养护措施 56 56 第四部分 出库业务控制 57 57 一、 物料出库供应的基本要求 v 贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。 v 出库的凭证和手续必须符合仓库要求。 v 贯彻加强物控和严格限额发料的原则。 v 出库作业应即时、准确。 58 58 出库准备：掌握物料需求计划与生产进度。 审核出库凭证：领料单、限额领料单、补料单、调拨单、外 发加工出库单 备料：根据生产物料需求进度进行备货，先进先出、批次清 楚。 复核：避免发生差错。 装箱与包装 刷唛：根据 ISO-9000认证可追溯性要求，批次标识清楚无误 。 点交：交接与签收手续清楚。 清理：货物与帐卡清理，动态盘点。 （ 9999（） 二、物料出库的程序 59 59 1). 限额供料 2). 工废料补料 v 工废：因设备故障或生产操作失误造成材料报废。 v 料废：因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。 v 对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废单，作 为补料的依据。 3). 退料 v 实际退料 v 帐面退料 三、 物料出库供应的控制 60 60 四、非正常领料之处理 1、 非正常领料原因 2、非正常领料的后果 3、克服非正常领料的措施 61 61 第五部分 如何建立工厂高效的物料配送体系 62 62 1、物料库存的一体化管理 （ 1）如何进行仓库与生产现场物料的全过程控制概念 跟踪库存信息与控制物料消耗的新思维 所谓仓库与生产现场物料的全过程控制，就是无论仓库物料还是生 产现场物料，都是库存得组成部分，只要未生产出成品，物料未被消 耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制 造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未 变化。目前采用 SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时， 通过 BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。 （ 2）仓库与生产现场物料的全过程控制的意义 传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料 进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种 管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监 管。 一、实行高效的物料控制与仓储管理途径 二个一体化管理 63 63 2、仓储与生产现场物料一体化管理 （ 1）仓储与生产现场物料管理一体化的概念 所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延 伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化 。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓 储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行 交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。仓储与生产现 场物料管理一体化管理通过改变车间材料员的归属关系，即 归属仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责 与地点不改变。 64 64 （ 2）仓储与生产现场物料一体化管理意义 l转化材料员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向 从企业整体利益考虑问题转化； l有利于强化物流为生产服务； l有利于监督物料生产消耗和浪费； l实行配送上线，有利于减少物料交接、点数作业环节，提高 作业效率。 l有利于控制生产物料占用。 65 65 二、物料配送业务 1、领料方式、送料方式向看板配送方式转化 领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员 增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。 送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批 量大。 配送方式：仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车 辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆 往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料 占用。 配送方式，采用拖车或人工发送。拖车与叉车不同， 具有经济性（拖车几万元，叉车 30万元以上）、安全 性、高效率（可挂几节）、占通道小。 66 66 实施配送方式 1、按计划配送：按生产作业计划或 MRP系统生产的工 单，仓库事先根据生产计划进度，进行配货并按时配 送的各个工位。 2、看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看 板备货，将物料看板放回原处。 3、电子看板配送：利用电子标签或按灯系统实施及时 配送，可以实现配送业务管理无纸化，使配送更及时 。 67 67 A100 B100 100 100 100 物料仓库 巡查看板收集箱 收下空箱和看板 根据看板备货，将 物料看板放回原处。 记录送到时间 C100 S100 E100 G100C100 100 68 68 1、供应商直送工位：、供应商直送工位： 1）操作工从新物料箱中取出第一个 零件，并递送出看板 看板 看板 2）阅读看板 RDC 我们的工厂 SGM 3） RDC得到需求信息4） RDC司机将 新物料送往工厂 5）工厂接收新物 料，并返回空箱 6）司机将新的物料配 送到操作工位处，每 箱中放入一张看板， 同时收集空箱 上海通用汽车配送系统案例： 69 69 2）物料索取灯启动 ，司机取送回空物料 架或空箱和看板卡放 看板 1）当货架或货箱中用剩下 X个 零件时，操作工将按动。 2）叉车司机从信号 板上取走物料卡，并 按动按扭向操作工确 认发料 3）司机从临时仓 库取出物料 4）司机沿生产线发送新物 料，并取走空箱 看板 看板 01 02 03 01 02 03 2、按灯配送系统：、按灯配送系统： 70 70 3、看板配送 （ 1）单看板管理方式 这种单看板管理方式的特点是仅仅使用 “生产看板 ”来 发出作业指令并控制生产过程 。 71 71 单看板管理的基本原理如下 看板收集箱内的这张看板就 自动地向工序 B发出了生产指 令，表明 “有零部件被取用， 应立即生产并予以补充 ”。于 是，工序 B就根据生产看板上 所指示的 “零件名称 ”、 “生产 数量 ”等信息，加工生产该种 零件。加工完毕后，工序 B把 刚才的那张生产看板附着在装 放刚刚加工完零件的箱子上， 最后，把它们放在生产看板所 指定的在制品存放处，补充被 领取走的零部件。 当工序 B的作业人员 进行生产的时候，他也 需要使用必要的零件制 品。此时，他就会到前 工序 A领取所需要的零 件。在领取的同时，他 也会把附着在零件箱上 的看板取下，放入工序 A的看板收集箱中。同 样，这张看板就会自动 地向工序 A的作业人员 发出生产指令。依此类 推，直至原材料采购或 外加工订货。 总装配线 C上的作 业人员接到生产指令后 ，立即到前工序 B领取 存放着的必要的零部件 ，进行产品装配。在取 走某零部件的同时，作 业人员把附着在该零件 箱上的生产看板摘下， 放在工序 B的看板收集 箱内。 C 组装B 加工A 加工 拉动拉动 补 充补充 72 72 （ 2）双看板方式 这种双看板管理方式是丰田公司普遍采用的一种 生产管理方法。它的特点是同时使用 “生产看板 ” 和 “取料看板 ”来控制生产过程。 73 73 双看板管理的基本原理 1、当总装配线 C 接到生产指令时 ，作业人员便开 始使用总装配工 序存放的零部件 进行产品组装。 同时，作业人员 把挂在零部件箱 上的取料看板摘 下，将其放入看 板收集箱内。 2、搬运人员看 到收集箱内的看 板后，就如同接 到了取料指令。 于是，他便带着 这张取料看板和 一只空箱到前工 序 B的在制品存 放处领取看板所 指示的零部件。 3、该搬运人员根 据取料看板所指示 的信息领取到所需 要的零部件之后， 立刻将原来挂在该 零部件箱上的生产 看板取下，并将其 放入工序 B的生产 看板收集箱内。与 此同时，他将随身 带来的取料看板挂 在领取到的零部件 箱上，并把带来的 空箱子放在指定处 。最后，他将领取 到的零部件和取料 看板 同送回总装 配线，放在看板所 指定的物品存放处 。 4、工序 B的作业 人员看到生产看 板收集箱中的生 产看板后，便得 知 “已有零部件 被取用，须立即 生产并予以补充 ”。 于是，作业 人员便根据生产 看板所指示的信 息，生产加工必 要数量的必要零 部件 5、零部件加 工完毕之后， 将生产看板挂 在装放刚刚加 工出来的零部 件的箱子上， 并将它们一同 送往看板所指 定的物品存放 处，以便后工 序的搬运人员 在需要的时刻 前来领取。 C 组装B 加工