企业如何开展员工的职业生涯管理工作

企业如何开展员工的职业生涯管理工作 学生姓名：刘毅 摘要 ：人力 资源是企业的重要资源，要很好的开发和利用，就必 须做好员工的职业生涯管理，科学描述个人职业生涯目标及其运行规 则，建立多功能培训体制，开展多通道职业路径，对不同发展阶段的 员工实行动态管理并在企业内建立完善的职业生涯管理信息系统，以 达到企业和员工的“双 赢” ! 关键词：企业、职业生涯、职业生涯管理 面对经济全球化以及我国加入给企业带来的激烈竞争与挑 战，尤其是大量人才外流的现状，企业应在人力资源管理方面不断创 新,在企业内部导入职业生涯管理就是一个新举措。成功的职业生涯 管理不仅能够满足国有企业对人才的需要，提高员工的忠诚度和凝聚 力，留住那些有价值的员工，而且能使员工认识到自身的价值和不足， 明确职业发展目标，制定职业生涯发展规划，更好地发挥自己的知识 及技能。而当今条件下，企业员工的职业生涯管理在实施过程中存在 一系列问题，比如员工缺乏对自我发展计划的意识，企业不重视员工 的职业生涯管理以及企业目标与个人目标的相异性，这些问题阻碍了 人力资源的开发与管理，从而给企业带来了隐性损失，影响了整体战 略目标的实现。因此，企业如何加强对员工的职业生涯管理，已成为 当前具有现实意义的重要课题。 一 与本文相关的几个概念 （一） 职业生涯的定义和特征 （1）职业生涯的定义 职业生涯是指个人所从事职业的经历、经验和职务的变化过程， 它是一种个人终身从事社会工作，扮演社会分工角色的发展变化的过 程。因此，职业生涯作 为一个连续的、不断前进的过程，其核心就是个 人和组织的关系。它具有两重性的特征，即职业生涯具有个体性，也 具有组织性。 （2）职业生涯的特征 首先，职业生涯具有个体性的特征。职业生涯个体性是指职业生 涯必然和个体相联系，没有脱离个体而存在的职业生涯。 其次，职业生涯具有组织性的特征。 职业生涯的组织性是指，一方面组织是职业生涯实现的载体，个 体不能离开组织单独存在。另一方面，员工是组织的基石，没有员工 的发展就没有企业的发展，员工在企业工作的这一段时间本身就是其 职业生涯的一个部分，企业应该积极帮助员工进行职业生涯规划和管 理。 （二）职业生涯管理的定义和类别 1 职业生涯管理的定义 中外学者从不同角度、不同侧重点对职业生涯管理的含义进行 第 3 页 共 14 页 了充分的挖掘和展示。根据本文的研究目的，文中将“ 职业生涯管理” 的定义基本界定为：职业生涯管理是指企业从本企业员工个人的职业 发展需求出发，有意识地将它与企业组织的人力资源需求和规划相联 系、相协调、相匹配，为员 工职业上提供不断成长和发展的机会，帮助、 支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地 调动员工的工作积极性，在实现员工个人的职业生涯目标同时实现企 业的生产经营目标和持续发展。 2 职业生涯管理的类别 一是组织职业生涯管理(organizational career management ),是由 组织实施的，旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的 一系列管理方法。 二是自我职业生涯管理（individual career management）,是指社会 行动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全 程中，由职业发 展计划、职业策略、 职业进入、 职业变动和职业位置的 一系列变量组成。 对此，必须声明的是：我们主要研究的是组织的职业生涯管理 二 企业员工职业生涯管理问题分析 （一） 人力资源管理观念落后，职业生涯管理受到漠视 （1） 企业在人力资源管理管理与开发上认识不足，缺乏相关的理念。 长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业 绩的影响作用等，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采 用的方式，停留在“ 人事管理”上，此外，对教育知识的不够重视，也对 我国企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响，企业生产经营中 只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不知人力资产也具有需 要追加投资，更新改造的特性，比较注重人才的可用性，而忽视人才 的发展性。因此，对作为企业核心的人力资源并未相当的重视，这就 使作为人力资源管理重要的一部分的职业生涯管理没有在国有企业 中得到轰轰烈烈的实施和开展。 （2） 现代人力资源管理制度尚未建立， 职业生涯管理步履维持续性的 竞争优势来源于人力资源管理系统而非单个人力资源管理活动。一个 成功的组织职业生涯管理体系还需要人力资源其他职能和结构进行 整合，这样可以创造一种协力优势，使组织职业生涯管理体系发挥更 有效的作用。而国有企业相当大部分仍停留在传统型和经验型，人力 资源部门大量从事的是具体行政事务性工作，比如处理考勤、档案， 统计等，并且由专业化水平不高的人应付处理。因此，职业生涯管理 和人力资源管理存在裂缝，没有完善的人力资源管理制度作保证，企 业员工的职业生涯管理问题则不能得到根本性的解决。 3 忽视塑造企业文化，职业生涯管理失去内在支持性因素。 我国企业一般采取的是干部与工人编制，对中层以上干部的职 业生涯管理较为重视。在这种情况下，普通员工的职业生涯规划受到 的关注不够。待遇的不公平性使员工缺少归属感，工作的积极性，主 动性得不到发挥，很难形成文化上的凝聚力。优秀的企业文化可以使 员工个人目标主动向企业目标靠拢，进而寻找二者的最佳契合点。企 业文化作为一种软性管理方式，一旦被员工所接受，将会提高员工的 第 5 页 共 14 页 忠诚度，以更好的状态发挥出自己的聪明才智。 4 员工缺少自我发展计划的意识。 我国国有企业相对比较稳定，员工容易安于现状，对自我职业生 涯管理关注的意识淡漠。员工只是被动的接受组织安排，没有根据自 己的特长， 兴趣， 爱好制定初步职业生涯规划。曾经风靡一时的观点： “干一行，爱一行”也在很大程度上反映了员工思想跟不上时代的要求。 在知识经济时代，企业虽然还担负着帮助员工进行职业生涯规划的责 任，但是个人才是职业生涯规划的主体。若员工没有树立自我规划的 观念，那么 组织也就无法量体裁衣，为其提出合适方案。 （5） 企业目标与个人目标的相异性 由于职业生涯具有二重性的特征，即组织性和个体性。对于企业 而言，对员 工的需要往往是从企业的生存战略和发展目标着眼，如需 要合适的员工来填补工作岗位或进行职业调整以配合企业总体目标 的实现等。 为此，企 业 需进行一系列人力资源管理工作，如招聘和挑 选员工、企 业内人力资源分配、对员工的评估、培训和开发等，操作的 主体主要是企业的人力资源部门。上述一切活动都是以企业为中心， 以企业的职业需求为导向，为的是实现企业的总体目标。对于员工而 言，工作或就业的动机往往并非来自于企业的目标，而是力求职业工 作同自身需求（如维持生活或提高生活质量、安全健康、社会交往、获 得尊重、实现 个人价值等）取得平衡，操作的主体自然是员工本身。 由此可见，尽管职业岗位将企业和员工联系在一起，但企业是为 了满足组织的整体人事需求，实现企业自身的目标，员工则是为了满 足个体的各种需求，实现个人的价值取向。二者目标各有所指，取向 分明，操作主体不同，操作手法亦各不相同，其间的矛盾冲突则是在 所难免的。 6 织员工沟通不畅，员工的职业生涯出现危机 矛盾冲突在所难免，但是并非无法解决，这期间需要沟通和协调。 而由于历史的原因，企业内对人的管理一般由人事职能部门所承担。 职能部门设置的主要依据是职业专门化的原则，目的在于提高劳动力 的利用效率，但与此同时职能部门的人员易形成只忠于自身职能部门 的态度和行为方式，而不把企业当成一个整体来看。于是现实中常见 的是，人事部门所做的具有专业水准的培训计划，并在企业内部开展 它，往往只考虑了他们自身对企业发展需求的看法的一致性。这通常 与员工个人的发展需要不一致。企业对员工的调动和升迁往往按照一 种事先定好的时间表或企业需要来决定，并非根据员工自身准备的如 何来作出决定。员工在调动或升迁后，参与培训的科目也不一定和由 职位产生的对教育的要求相一致，评估、反馈和商讨方法很少与个人 的学习和发展需求的最大化相配合。而在另一方面，人们对职业生涯 的发展是一个有机的逐渐展开的过程，不是一个机械的预先设计好的 过程，是从个人带到企业组织中的能力和职业目标以及企业提供的经 历的交互作用中发展出来的。当新的成功或失败重新定义了个人如何 看待自己，看待自己的潜力和局限时，每一个职业生涯的体验都导致 对自我的重新认识。因此，每一个经历都重塑了个人的职业抱负，重 大的失败可能导致职业危机。这往往是因为选择了不适合个人能力和 第 7 页 共 14 页 个性的职位所致。由此可见，缺乏有效的沟通和协调是影响员工职业 生涯规划顺利实现的主要因素之一。 三 开展企业员工职业生涯管理的重要性 （一） 职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题 （1） 人力资源是一种可以不断开 发并不断增值的增量资源，因为通过 人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而 使无生命的“物” 的资源充分尽其所用。特别是随着知识经济时代的到 来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“ 人”，因 此企业更应该关注人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加 强职业生涯管理，使人尽其才，才尽其用，是企业资源合理配置的首 要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。 （2） 职业生涯管理能充分 调动人的内在的积极性，更好的实现企业组 织目标 职业生涯管理的目的是帮助员工提高在各个需要层次的满足度， 使人的需要满足度从金字塔型向梯形过渡最终接近矩形。既使员工的 低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需 要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要， 而且也立足人的高级需要；既立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真 正了解员工在个人发展上想什么，协调其制定规划，帮助其实现职业 生涯目标， 这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而 形成企业发展的巨大推动力，更好的实现企业组织目标。 （3） 职业生涯管理是企业长盛不衰的的组织保证 任何成功的企业，其成功的根本原因就是拥有高质量的企业家和 员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企 业的生存成长就有了取之不尽、用之不竭的源泉。发达国家的主要资 本不是有行的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素 的人力资源。通过职业生涯管理努力提供员工施展才能舞台，充分体 现员工的自我价值，是留住人才，凝聚人才的根本保证，也是企业长 盛不衰的组织保证 四 如何开展企业职业生涯管理 （一） 树立正确的人力资源管理观念 在管理观念上，确立人是组织最宝贵的资源和资产的思想。著名 管理学家德鲁克曾指出：“ 企业或事业唯一的、真正的资源是人，管理 就是开发人力资源以做好工作。 “，所以， 应该 以人为中心，把全面提高 员工工作生活质量作为自己的主要使命之一，通过多层次的激励来充 分发挥员工的主观能动性和创造性。 （二） 新员工入职管理 新员工对企业的各方面都了解得比较少，而且社会经验不足，容 易产生一些不现实的行为或想法，如何在最短的时间内增进企业与员 工的交流，使员工在较短的时间内适应公司的工作，是新员工入职管 理重要的一步。入职培训主要是帮助新员工了解企业文化、规范、价 值观及工作内容等方面，力求以最短的时间，最低的成本引导新员工 通过学习对工作有大概的了解，具备公司要求的基本的价值观、文化 第 9 页 共 14 页 观，为以后在工作中更快的适应企业、适应群体做好初期的准备工作。 在这一点上，企业占主动地位，入职培训效果的好坏基本上由拥有充 分自主权的企业的决策所掌握。企业应该抓住这一机会，向新员工展 示企业。 （1）企业应该开诚布公，对涉及员工利益的各方面不管是好是坏都应 该在交流中做出说明。由于国有企业机制及历史问题，在市场上的人 才竞争力相对较弱，使现有的大部分国有企业都很难做到真正靠实力 留住企业想要的人才。所以很容易出现隐瞒、美化、高承诺低兑现等 企业行为，效果适得其反，为以后人才的高流动留下了隐患 （2）加强企业优势劣势的转化分析，向新员工提供真实的企业前景展 望。尽管国有企业在人才的社会竞争中有诸多的弱势，但相对于私有 企业来说，还是有较多的能吸引人才的优点，如福利、稳定性。企业应 该抓住自身的优势，通过培训向新员工展现出来，并在以后的交流中 不断的强化蒂固这一思想，让员工有一种选择企业的自豪感和优越性， 为减少新员工的流动增加筹码。 （3）培训内容的选择上应该尽可能根据实际工作的需要而设置。培训 的内容既要体现企业的需求，也应体现培训人员的需求。一定的安全 技术知识讲课是必要的，但也不宜设置过多的与企业相关的业务知识 课程，培训老师的“ 侃侃其谈”，导致很多新员工对培训都存在消极情 绪。一方面是乏味，一方面是理论与实践的差距导致的模糊甚至听不 懂，这样的培训效果可想而知。在培训老师的选择上也很重要，培训 老师就相当于是员工进入工作状态的启蒙老师，学识渊博，有领导魅 力的老师一般都容易为他们所接收，对培训的效果也起到了很大的影 响作用。同时，好的培训老师群体，在一定程度上也能体现企业的实 力。 （三） 情商管理 情商管理主要是引导员工建立一种良好的健康的心态和生活状 态，如坚强 的意志、 宽 和的心态、面 对挫折和解决突发事件的能力、良 好的人际交往和处理能力等。发达国家的人事主管普遍认为“智商使 人得到使用，而情商使人得以提升”，高情商管理的 团队，不仅有利于 提升员工的积极性和创造性，还有利于增强企业的竞争力和应变能力 及企业的文化氛围。因此，培养出高情商的管理团队，对企业来说显 得尤为重要。而在国有企业的人力资源的管理中，员工所必备的“ 情 商”管理往往被忽略了。 （1）加强员工的自身修养和素质。在新员工进入企业走出跨入社会的 第一步的时候，重新进行一些加强修养的培训和锻炼是很有必要的。 一方面可以给员工暗示出企业对修养的重视，对员工的日常言语和道 德行为起到了无形的约束作用；另一方面，较高的员工修养和素质对 企业良好的文化氛围和工作融洽关系也起到了较大的促进作用。 首 先加强员工对企业行为规范章程的了解，使员工明白什么样的行为是 为企业所接受的，什么行为是为企业所排斥，以及怎样处理行为差距， 以加强新员工与企业融洽度。其次，企业在新员工入职的初期开办一 些素质教育方面的学习课程，比如李毓秀的弟子规，就是一篇很好 的能加强礼仪与行为规范的好文章，而且，现实中有较多的企业都把 第 11 页 共 14 页 这一文章作为员工的范本读物，以此作为为人处事的行为准则，可见 其影响力。 （2）多加强员工之间的沟通协作，引导员工具备健康的心理行为和良 好的团队合作意识。适当性的做一些咨询交流，向员工阐述在工作中 可能遇到的压力及一般的人际情况，向他们提供参考性的意见及对策， 以备实用。提供健身活动场所，建立心理咨询服务机构为员工情绪的 释放和缓解提供场所，并定期的对员工进行心理健康检查。多举办团 体活动，增进员工之间及团队之间的合作意识，锻炼员工对复杂事物 的处理能力、协调能力，进一步增强员工对企业的信任感和责任感。 （四） 协调企业目标与个人目标 首先必须了解员工需求。员工的需求是多样化的，不同的员工有 不同的主导需求，企业只有准确的把握员工的主导需求，才能采取针 对性的措施满足其需求。 其次，企业在制定目标时，要使企业目标包含个人目标，通过有 效的沟通使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标会给自己带 来的利益，在企业目标实现后，企业要兑现自己的承诺。 （五） 建立多通道职业路径 调整人力资源管理重心，把专业技术人员尤其是技术人员的职 业生涯规划放在与高层白领同等重要的位置，完善工人职务系列，铺 设成长台阶，改善技术工人技术等级结构，加强对青年技术工人的培 养。随着国有企业机构的改革不断深化，等级制的减弱及企业对技术 岗位需求，人们职业目标的多元化趋势，单一传统的职业生涯已不再 适应时代发展的要求，开设多通道职业生涯路径已势在必行。企业在 组织行政职务阶梯之外，为专业技术人员设置一个平行的，与行政职 务同等重要的、有序的、开放的技术能力阶梯，并与待遇挂钩。这种双 重职业路径的设计，有利于调动技术人员和管理人员的积极性，实现 各尽其能、各展其长，从而获得企业与员工的“ 双赢“！ （六） 设计多种发展员工职业生涯的方法 （1）工作轮换：工作轮换即让员工从一个工作岗位流动到另一个工作 岗位。它有助于对员工的开发，尤其是那种与螺旋式逐步开发相结合 的轮换，最终可以达到对员工全面开发的目的。 （2）工作丰富化：工作丰富化，与常规性、单一性的工作设计方法相比， 能够提供更大的极力和更多的满意机会，从而提高工作者的工作效率 和工作质量，还能降低工作着的离职率和缺勤率。 （七） 完善薪酬福利与激励机制 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工 能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理 及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性“的 良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利“的形态，激励、促使 员工