企业管理案例--“嘉禾木”商业模式

“嘉禾木”商业模式 “嘉禾木”是一家 2004 年才成立的清洁技术公司，竞获得了多家 风险投资机构的青睐，融资额达 1 亿多 元人民币，2008 年下半年还 将吸引 2500 万美元的投资。 也许投资者是看好这家公司“独特”的商业模 式。 用麦草造纸，只有 40%到 50%原料有用，其余的变成“黑液”。 若直接排放，一个造纸厂就可以污 染一条河。对于小造纸厂来说，不 论建污水处理厂，还是采用碱回收，成本都很高，否则就将被强制关 停。 据21 世纪经济报道 ，这家叫做 “嘉禾木”的公司，从中科院获 得污水处理的专利技术，可将 90%黑 液经蒸发浓缩、磺化改性、喷雾 干燥，最后将污染物转化为“木质素”和“有机复合肥”，其余 10% 的中 段水经处理达标排放，可用于农田灌溉。 “木质素”用途广泛，据 IT 经理世界报道，其价格高达成 1900 元/ 吨。可作为普通混凝土减水剂、石油钻进液稀释剂、农药分散剂 和耐火材料粘合剂等。 然而 “嘉禾木”并非只想把这种污水处理技术，做成设备卖给造纸 厂，它显然对收购造纸厂更感兴趣。这使它 的商业模式显得有些与众 不同。 “如果我卖技术，卖 100 个才只有几千万的收入， ”嘉禾木公司 总经理 吴勇对新经济导刊记者说， “如果我自己收购了十个造纸 厂，每个厂有四五万吨的规模，加起来就是 四五十万吨，以每吨 3000 元的价格，我就能有 10 多个亿的销售收入。 ” 在环保的重压下，很多小造纸 厂不堪重负，愿意廉价出售。通过 收购， “嘉禾木”以较低成本快速进入造纸业。如果自建造纸厂，需要 一亿以上的资金，而“嘉禾木”收购河南济源纸厂只花了 2000 万元， 加上改造资金，总共 5000 多万元。 “嘉禾木”目前已收购 3 家造纸厂，除了 2004 年以 2000 万元收购 河南济源纸厂外，2006 年 7 月又 通过拍卖获得河北临漳的两家县属 造纸企业。 据21 世纪经济报道 ，收购临漳厂的当年， “嘉禾木”开 始盈利， 营收 2000 万元，利润约为 100 万元。2007 年， “嘉禾木”生产纸浆近 在 3 万吨，木质素 1.8 万吨，有机化肥几千吨，预计营收近 7000 万 元，利润 1200 万元。 “2008 年总营收应该能达到 2 亿， 利润能有 200%多的增长，这 样的业绩足够我们在中小板上市。 ”而在上市之前， “嘉禾木” 的规划 2 / 37 是：收购 5 家左右的造纸厂。 从收购第一家造纸厂开始， “嘉禾木”就不只是一家污水处理技术 公司，而 逐渐向更大的造纸企业迈进。和其他造纸企业不同的是，他 还从木质素和有机肥上赚到了钱。但这样一 家家收购，是否是一个很 好的商业模式？ 中海集运归来 节选自财经杂志，2007 年 12 月 10 日出 版，总第 200 期 在中国远洋回归 A 股六个月之后，中海集装箱运输股份 有限公司（下称中海集运，港 交所代码 2866，上交所代码 601866）也迫不及待的踏上了回归之旅。 招股说明书显示，中海集运 2006 年营业收入 309.08 亿 元，利润总额 8.99 亿元，是中国第一大集装箱运输公司。 2007 年 12 月 12 日，这艘“巨轮”正式登陆上海证券交易所。中 海集运此次 IPO 发售 23.37 亿股 A 股，占发行后总股本 的 20%， 总筹资额有望达到 150 亿元之巨。 与此相伴，中国航运业的一场综合物流商之争正在进入 白热化。 在“ 靠天吃饭”的航运业，如何规避经济周期性波动的 风险仍是最重要的经营原则。包括中海集 运在内的中国大型 航运企业都已展开行动，向产业链上下游延伸。 中海集运招股书中称，中海集运本次 A 股发行募集资金 中将有 20 亿元用于收购与集装箱运输业务有关的相关资产， 主要包括收购木公司中 国海运纪元所拥有的码头企业股权 以及集装箱租赁、制造以及相关产业企业股权。 3 / 37 码头是其中 最受关注的对象，中海集运董事长李绍德称 “考虑优先注入效益较好的码头等资产”。 无独有偶，2007 年 11 月，中国远洋旗下的中远码头公 司与厦门海沧投资总公司也订立合营协议，拟投资 39.91 亿 元， 在海沧港兴建及经营集装箱码头。中国远洋董事长魏家 福称，码头业务已经逐渐成为中国远洋下属的中 远太平洋盈 利的重要来源，未来三年将每年投资约 20 个泊位，以集装 箱码头为主，也包括散、杂、滚 等专业码头。 航运企业对码头的热情并非始于今日，码头作为稀缺资 源，存在相当大的升值空间，且收 入稳定，可以平衡航运受 益的波动，降低经营风险。因此，投资码头几乎是所有航运 公司达到一定规模 后的必然的发展方向。 “从航运企业来讲， 他一方面要不断扩充自己的团队、扩充运力，另一方面，要 朝 综合运输的方向走。主要的目的是减少风险。 ”一位航运 界的资深人士告诉财经记者。 对航运企业， 拥有码头还会对航运业务形成强有力支撑。 “如果能控制一些码头，自家的船来了可以优先靠港。在亚 港很厉害的情况下很有优势，特别是在枢纽港。 ”招商证券 航运分析师罗雄表示。 07 年 10 月，中海集 团与秦皇岛港务集团有限公司签署 战略合作框架协议 ，提及双方将共同推进勤换到港的集 装箱码头 的合作和集装箱运输业务的发展。 4 / 37 交通部规划研究院副总工程师方然告诉记者， “运输产 业链的延 伸除了码头，主要还有路运、仓储。 ”07 年 2 月， 中海集团与中铁集装箱运输有限责任公司签订了战略 合作 框架协议。中国海运的集装箱运输将依托中铁集装箱运输公 司的运输网络，将海路运输与铁路运输 向结合。10 月开通的 连云港至莫斯科国际版列，可比传统的海运方式缩短至少 30 天，节约 2/3 的时 间。 “海陆联运能够提供更好的服务，但对于航运企业来说， 目的还是在于控制货源、巩固航运。 ”方然 说。 仓储也进入中海集运视野，06 年 10 月，中海集运就与 中海集团旗下两家控股子公司 中海物 流和中海海外共 同投资 6400 万元，设立上海中海洋山国际集装箱储运公司 （下称洋山国际） ，其中中 海集运出资 3200 万元，持股 50%。 洋山国际将为公司的集装箱运输提供更多的堆场以降低集 装箱调 运成本，巩固主业的意图十分明显。 中国航运公司的大举扩张行为背后，也包含着来自主管 部门推动行 业整合的压力。中国远洋、中海集团、中外运、 长江航运和招商局集团是中国五大主要航运央企。五大 央企 原本各具特色 中远集团从事远洋运输；中海主做沿海运 输；长航以长江运输为主；招商局的定 位比较综合，金融、 港口都是他的主业，航运只是发展方向之一；中外运则主要 从事航空和海运的货运 代理。 5 / 37 近年来，随着相关领域的放开，各家企业都开始朝着综 合物流方向发展，原有定位逐渐 变得模糊，几家航运大央企 都出现了“物流、货物运输综合服务”的字样，不过，在航 运专家方然看来， 航运公司这些扩张“有向综合物流转型的 趋势，但离目标还比较远。 ” 1、 中海集运向码头、仓储、铁路 运输等领域进行纵向 整合的目的何在？ 2、 请为中海集运撰写企业使命书。 聪明的商业模式 源于看问 题的角度 在一个利润微薄的行业，怎样才能赚钱并成为第一？ 飞格达的商业模式，一是将公司变为“利 益相关者”，二是 通过增加库存，将交货时间由行内的 15 天为 3 天，大大提 升了资金转率。仅用三年， 飞格达以不到 100 万创办资金， 成为年利润 2000 万元的行业老大。所以，你是从“利益相 关者”角度， 还是“竞争对手”角度看问题，所设计出的商 业模式便截然不同。 深圳市飞格达电子有限公司是一家专业 从事液晶显示 屏（LCD）及液晶显示模块(LCM)系列产品研发、生产、销 售的高科技民营企业。 6 / 37 从 2005 年 1 月创建至今, LCD 市场利润微薄, 与飞格达 同时成立的一家公司, 投资 5000 万元, 如今经 营惨淡。飞格 达当初投资 100 万元, 却做成这个领域的第一名, 这源于其 聪明的商业模式。 首先要分 析潜在的“ 利益相关者” 2006 年的 LCD 和 LCM 市场, 黑白屏大行其道, 由于竞 争激烈, 利润微薄, 很多 制造商开始准备撤退。当时, 飞格达 电子研发出假彩的 LCD 和 LCM, 这明显领先于市场主流的 黑白屏。 但是, 要不要继续做下去 ?做下去的话要采取什么样 的做法? 经过飞格达的分析, 当时市场存在四类“ 利 益相关者”： 终端产品 MP3 组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。 飞格达属于其中的零配件制 造商。 那么, 这四类相关者在当时是什么关系呢?一、 “ 产品组 装商”, 收集“ 客户”, 的需求, 并向“ 设计 公司”, 提设 计要求；二、 “ 设计公司” 选取各“ 零配件制造商”, 的零 配件, 组合设计；三、 “产品组装商”, 根据“ 设计公司” 的 方案, 向“ 零配件制造商” 选取零配件, 然后组装成品后 销售给“ 客户”, 。 这里, “ 产品组装商” 占据支配位置, 就像是树干, 而 “ 设计公司” 和“ 零配件制造商” , 则分别像是两个树枝 相 互没有关联, 处于被动的受支配位置, 很难做大, 成长性 7 / 37 有限。 同时, 由于 LCD 和 LCM 市场进 入门槛不高, 竞争非常 激烈, 市场看淡。 飞格达构建全新的交易结构 飞格达在设计商业模式时, 着眼于 处理好和利益相关者 之间的交易结构。首先, 飞格达利用本来就不充裕的资金, 以较低的价格吸纳原材料, 积极增加库存, 这样做的好处是, 大大缩短了交货时间。 当时行内通常的交货时间是 15 天, 飞格达则缩 短到天 最快可达到 3 天, 这样就为第一个利益相关者 “ 产品 组装商, 带来了更快的市场反映能力， 业务量迅速增加。 这也使飞格达的资金周转效率大大提升, 这使得飞格达 利润增加, 现金流也更加充沛。 那么增加库存会不会占压大量资金呢？原来, 飞格达对 “ 产品组装商”, 的应收账期, 和对供应商的应付 款期, 都 是 30 一 60 天, 这两部分可以做到相互抵消。 接下来 , 如何与第二个利益相关者 设计公司 建立新 的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀, MP3 市场的 LCD 和 LCM 设计已经达到了标准化水 平, 这给飞格达电子 提供了一个新的发展思路。 飞格达制作了几十种标准的产品样本, 分发给二十几家 设计公司, 和他们订好协议假如在设计中采用飞格达电子的 8 / 37 产品, 那么, 最后可以享受一定比例的 提成。在别的公司准 备退出, 而且从来就没有过提成先例的情况下, 飞格达建立 了和设计公司之间的利 益分配结构。经过这样的模式转换, 飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统, 其在市场的 份额也扶 摇直上,一下子从以前的无名小卒变成了行业老大。 广东茂名李瑞伟亿万财富来自两条鱼 一、七年之功 1985 年，李瑞伟还是茂名市国营淡水养殖场的一名小渔工。通 过在养殖场的边上开起了一个加油站， 几年的时间，居然赚到了 400 多万元。 1996 年初，李瑞伟发现当时罗非鱼的养殖状况是：鱼苗长 到两 三个月，雌性就开始繁殖。繁殖以后，鱼就养不大了；雌鱼繁殖 过快，还会造成三代同塘，池塘密度越 来越大，消耗的饵料、养殖成 本越来越高；收获的时候大大小小的鱼拿到市场上，价格天壤之别， 大的 卖 5 元一条，小的卖 2 元多一条。 于是，1996 年 3 月，李瑞伟关闭了加油站，将全部资金投入到 了 罗非鱼种苗引进当中。李瑞伟的计划是通过杂交研制出高雄性率的 罗非鱼种苗，打破自然受精雌雄各占 一半的常规。这种种苗定能调动 起农户养殖的积极性，带给自己的则将是一笔巨大的财富。 开始，他引 进了十多个家系 100 多个品种，能够符合杂交要求 的却为数不多，几百万元的资金转眼之间就消耗得干 干净净。就在李 瑞伟为此沮丧的时候，他打听到中国水产科学院淡水渔业中心，从美 国引进回来了几条 奥利亚罗非鱼，而就是这种鱼作为父本曾经在美国 创造出高达 92%的雄性率。 为此李瑞伟专程跑到了 江苏无锡的中国水产科学院淡水渔业中 心，想和对方洽谈合作，没想到却吃了一个闭门羹。接连跑了五 六次 都是同样的结果。 1996 年底，淡水渔业中心下属的养殖场里多出 了一名工人，而这个人就是李 瑞伟，他不计报酬，任劳任怨，一干就 是一个多月。凭借着真诚和执着，李瑞伟终于打动了淡水渔业中 心的 主任徐跑。此时的淡水渔业中心恰好正在进行全雄性罗非鱼的实验课 题，徐跑主任怎么也没想到一 个小小的私营养殖场的场长，会和国家 级的淡水中心有一样的研究和想法，这对徐跑主任是个很大的震 撼， 何况罗非鱼生长的环境水温不能低于 23 度，适合在地处广东南端的 9 / 37 茂名推广养殖。徐跑主 任决定打破长期以来只和科研单位合作的常规， 用李瑞伟的养殖基地作为淡水渔业中心在广东的实验场， 把这条远渡 重洋的奥利亚罗非鱼免费送给了他。 得到了梦寐以求的这条鱼，李瑞伟希望也能杂交出 90%以 上的 雄性率，于是他拿出自己所有的种鱼与这条奥利亚罗非鱼一一进行杂 交，而每一个品种需要两年的 时间进行试验比对，才能得出精确地结 论。虽然腾出了所有的池塘，可一次仍旧只能进行 10 多个品种 的实 验。而饲料、塘租和工人的工资，李瑞伟面临每年 100 多万元的支 出。此时他已经花光了所有的 积蓄，不得不舍下脸面向朋友伸手去借。 100 多个品种，连续 5 年的时间，李瑞伟发现自己鱼越养越多 而身 边的朋友却越来越少，他从一个百万富翁变成了负债累累的穷小子。 2002 年，就在李瑞伟感到茫 然的时候，中国水产研究院淡水渔 业中心传来了一个让他意想不到消息，美国奥本大学来华访问，并且 赠送给淡水渔业中心一条经过几年提纯的尼罗罗非鱼。理论上奥利亚 罗非鱼和尼罗罗非鱼杂交可以得到 百分之百的雄性率，实际生产中尽 管有很多限制因素会影响到杂交的雄性率，但保育措施到位的话，可 以得到非常高的雄性率。这正是李瑞伟苦苦追求了 5 年想要得到的结 果。 2002 年 6 月，李瑞伟从淡 水渔业中心引进回这条尼罗罗非鱼， 与原先引进的奥利亚罗非鱼进行杂交，果然雄性率高达 96%。这意 味着苦熬了将近七年，自己的鱼苗终于可以上市销售了。 为了增加养殖户的信心，李瑞伟特意找来一直 喂养罗非鱼的老养 殖户参观自己成功喂养出来重达 5 斤的大鱼。可没想到却适得其反， 人家看了以后， 不但鱼苗没能卖出去，心里还犯起了嘀咕。很少见到 5 斤大的罗非鱼，养殖户都怀疑他家的种苗不纯， 不管李瑞伟怎么解 释，可就是没人愿意养。好不容易繁育出来的几百万尾鱼苗一天天长 大，原有的鱼塘 已经难以容纳。迫不得已李瑞伟只能作出一个无奈的 选择，免费赠送。送苗的时候选择鱼塘多的、有影 响力的地方，不但 把鱼苗送到家，李瑞伟还带着技术人员亲自指导养殖。前期的风险都 有自己来承担， 这让养殖户安下了心。5 个多月后，养殖户开始收获 时 80%以上都是一斤半以上的大鱼，这让他们吃了 一个定心丸。 更让农户们感到高兴的是，雄鱼的增长速度是雌鱼的一倍，雄性 率的增加大大缩短了养殖 周期，原本要养殖一年的罗非鱼，如今只要 五六个月的时间就能上市销售，不但节省了饲料，降低了成 本，一年 还能多养殖一批。赚到了钱的养殖户成了李瑞伟的活广告，前来买鱼 苗的人也排起了长队。 10 / 37 李瑞伟没想到自己的鱼苗销售高潮一下来的这么迅猛，虽然 100 多亩鱼塘满负荷生产，可仍然几 度断货。为了保证鱼苗正常的供应， 李瑞伟把鱼塘扩展到了 2000 多亩，年销量也超过了 5000 万尾。 2004 年，李瑞伟在同行业之中已经颇有名气，全国不少的经销 商都来到茂名找他寻求合作。陈超定是 化州市最大的鱼苗经销商，他 的销售网络几乎覆盖了半个广东省。和李瑞伟几次合作之后，陈超定 发现 自己的销量越来越大，不禁让他产生了一个想法：“我到李总这 里拉一条比较大的苗，九造的八造的要一 角钱左右，我若自己生产有 5 分钱 4 分钱就可以，所以我就想到李总那里拉亲本鱼自己孵化。 ” 陈超定 知道这个鱼苗是李瑞伟花了数百万资金，耗费了近 7 年的时间 才研究出来的，如今刚刚投放市场又供不 应求，正是垄断起来，大把 赚钱的好机会。可是，当陈超定硬着头皮把自己的想法试探性的告诉 李瑞伟 时，没想到他居然爽快的答应了下来。 李瑞伟花费了 7 年的时间，耗费了数百万元资金，历尽煎熬，终 于研制出了高雄性率的鱼苗。谁都认为他会垄断起来，可他居然接受 经销商陈超定的要求，要把种鱼按 商品鱼的价格拱手卖人。李瑞伟葫 芦里卖的什么药？ 二、一年飞跃 经销商陈超定没想到李瑞伟很爽快 就同意卖给他亲本鱼，而且价 格只有 10 多元一条，于是赶忙亲自挑选了几十条条带回了化州。这 个消 息传开，茂名当地，广西、福建来购买过种苗的经销商都纷纷提 出了引进种鱼的要求。李瑞伟是来者不 拒，都让他们自己挑选。很快 茂名就出现了大大小小近百家罗非鱼种苗繁育场，广西、福建也快速 的发 展了起来。猛然间出现了这么多竞争对手，李瑞伟的鱼苗销量锐 减，在所有的亲朋好友眼里，他的这个 做法无异于是在作茧自缚。 如今经销商有了自己的种鱼，都变成了竞争对手，有的人销售量 甚至超过了 李瑞伟。在众多竞争对手的推动下，2005 年，一年的时 间，全国罗非鱼养殖的数量猛增了 40%，产量 超过了 100 万吨，这 11 / 37 吸引了大批的加工厂商，做起罗非鱼的生意，开始了速冻加工出口。 农户 手中 1 斤半的大鱼最适合加工要求，这也让加工出口数量一年就 翻了一倍多。 所有的种苗场都看好了 这个时机，全力孵化鱼苗。可谁想到，这 却给他们日后找来了不小的麻烦。就在这一年的六月，第一个 到李瑞 伟那里引进种鱼的陈超定被养殖户王康儒打上了门。因为养了 17 年 鱼王康儒每年都比隔壁的邻 居赚钱多，可这次，他邻居养的鱼规格大 的比他多，价格也就比他高，所以隔壁的赚了 10 万多元，他 只赚了 7 万多元。这次栽了跟头自然心里不舒坦，几次找到邻居，非要找出 问题的缘由。查来查去，邻 居家惟一和自己的区别就是种苗的来源不 同，他是从李瑞伟的手里直接买来的，而自己是从陈超定手里 订购的。 显然问题出在了这里。王康儒怀疑陈超定弄虚作假，便找上了门。陈 超定开始说什么也不肯相 信，可询问了一圈自己的养殖户，都证实了 王康儒的说法。 和陈超定一样，从李瑞伟手里购买了种鱼的 经销商都遇到了同样 难堪的局面。他们好不容易发展的养殖户都不再继续订购鱼苗，而是 直接跑到茂名 找到了李瑞伟。 不到一年的功夫，没有一个业务员的李瑞伟种苗的销量愣是番了 几十倍。孵化销售的鱼 苗超过了 2 亿尾，这时经销商们才如梦初醒， 找到了原因：李瑞伟每年更新换代，不断的提纯复壮，增 加雄性率。 而经销商手里的种鱼却在不断的退化，一年后自然也就成为了淘汰产 品。 12 / 37 昔日的 竞争对手都不得不放弃自己孵化，又都返回头来，改做了 李瑞伟的经销商，而他们当初打开的市场也顺 理成章成为了李瑞伟的 固有的客户。李瑞伟通过把种鱼卖给经销商繁育，共同把罗非鱼市场 做大，而一 比较下来，都知道他的种苗质量更高更好，那么多客户， 回过头来，还是记住了他的鱼苗。 李瑞伟用一 年的利润换取了别人的销售平台，巩固了自己品牌的 地位。几年的时间他就让这两条罗非鱼的子孙后代 占据了全球 5%以 上，全国 10%的市场份额。这意味着每年从李瑞伟的手里发出罗非 鱼种苗已经将近 3 亿尾。为了赢取更大市场份额，如今李瑞伟又成功 的引进了模拟雌鱼孵化的水流自动设备，开始了人工 孵化，这将比原 有的传统模式产量增加 6 倍，这场新的变革也将给他带来更多的财富。 哈勒尔与宝洁 公司的清洁剂之战 哈勒尔最大的胜利，就是在 20 世纪 60 年代初购进称为 “配方四九”的一种清洁喷 液批发权，以及其后在全国展 开的零售努力。到 1967 年时， “配方四九”已经占有 5% 的美国清洁剂产 品市场，以及几乎一半的清洁喷液区隔市场。 这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活。哈勒尔 既 不用顾虑股东（公司在他严密掌握中） ，又不用担心强大的 竞争对手（喷液市场并不很大） 。 “配方四 九”逐渐打开市场时，哈勒尔的生意遭遇到 一个问题：它成功的程度叫人看了眼红。然后来了宝洁公司 家用产品之王，任何公司碰到了都不会掉以轻心。 13 / 37 “宝洁”为了保护自己的优势，就必须推出 一种竞争性产 品，借此侵入新的生意。1967 年，它开始试销一种称为 “新 奇”的清洁喷液。 “宝洁”在创造、 命名、包装和促销“新 奇”这项产品时，曾投入大量的资金，进行耗费巨大的市场 研究。 “宝洁”在科罗拉多 州丹佛市进行这项产品的试销时， 也是采取声势浩大，郑重其事的方式进行。 （在没有事先确 知“新奇” 是一项值得投资的产品之前，即在全国以大笔的 广告和促销经费展开推销攻势，所冒的风险就太大了。 ） 在这场竞争中， “宝洁”显然因为规模大而占优势。它 可以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获。 我们 都会认为金钱可以买到有关消费者的知识，从而知道如何投 其所好而把哈勒尔打垮。 但是， “规模 大” 却也有不利的一面。小公司可以迅速 行动，可以一面打一面跑，它不会陷入规模大的官僚泥淖中。 就在“宝洁”一步一步展开行动时，哈勒尔听到了风声，并 且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场。 哈勒 尔所采取的战术完全适合本身公司的小型规模。他 很巧妙地从丹佛市场撤出“配方四 九”。当然他不能直 接 从超级市场货架上搬走，因为这样“宝洁”就会发觉，但他 可以中止一切广告和促销活动。当某一商店 销完“配方四 九” 时，推销员所面对的是无货可补局面。这是一种游击战： 用静悄悄而又迅速的行动去 扰乱敌人。这种战术发生了作用。 14 / 37 新奇清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责这 项试销的小组，现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地声称： “所向披靡，大获全胜”。由于虚荣心作祟， 再加上对“宝 洁 ”信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的阴谋。 当“宝洁”开始发动全国推销攻势时 将之称为“席卷 攻势”，因为攻势是按地区逐步推进 ，哈勒尔开始采取报复 措施。他用的策略是设法 打击“宝洁”高级主管的信心。他 借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对“新奇”抱着很高的期 望，现在则要 使实际销售情况远不如当初的想象。因此，他 把十六盎司装和半磅装的“配方四 九”，一并以一块四毛 八的优惠零售价销售，比一般零售价降低甚多。这纯粹是一 种削价战 哈勒尔并没有充分的资金长期 支撑，但却可以 使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用 大量的广告来促销这种优惠 商品。因此，当“宝洁”还在使 用传统的新产品行销策略时，辛辛那堤总部派出大军来配合 展开全国性广 告攻势 “配方四 九”的使用者，用商业 术语说，已经“不在市场上”。他们不需要再购清洁喷液。 唯一 留在市场上的是新使用者，这种人的需求量极其有限。 最后， “宝洁”从货架上撤回这项新产品，尽管它在 试销阶 段曾大获全胜。 哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是 面对“宝洁”这种强劲的 对手时。可是，哈勒尔深知大公司 15 / 37 的心理。他知道这种公司都会相信花大钱对新产品进行的市 场测试结果。他判断“宝洁”会因为规模太大，而不去密切 注意他的动静。 “宝洁”是一头大象，精灵古怪的 小猴子很 容易听到它的脚步声而先躲开。 “叫化李”的职业策划 树品牌 宣忠的创意工作室开办了已有半 年，正经的生意没几个，可竟来一些莫名其妙，甚至是啼笑 皆非的业务。这不，刚一上班，一位衣冠不 整，蓬头垢面的老哥就堵上门来。 “您有什么事吗？” “您是宣经理吧，我想请您帮我策划策划。 ”“您是做什 么的呢？”“说来惭愧，我以前也是个老 板，做生意赔了，房子也抵了，老婆也跑了，干老板多年，除了 有点脾气，什么本事也没有，现 在只好乞讨为生，不过现在乞讨这个行业，门槛太低，竞争太激烈。想 让您帮我出出主意，提高 一下我的乞讨业绩”“ 你都混成叫花子了，还讲究什么业绩。 ”“人即使再落魄，也 得精益求精， 追求卓越吧。 ”“那好吧，就冲你这精神，我也接你这活了。 ”那人很高兴“我现在没钱付给您咨 询费，等我挣了钱，我再给你，您看我现在应该怎么办？”宣忠思考了一下“您看，您要在乞讨 业有所建 树。就得先有个品牌。您贵姓？”“姓李。 ”“叫花李，你看这个名字还可以吧？”“ 不错 不错，挺好听。 ”“你有 没有固定经营场所？也就是你有没有固定乞讨的地方？”“有啊，我一般 上午在人民广场，那人多，上午 站累了，下午，我就去散散步，顺便捡捡破烂。属于自由职业者。 ” “叫花李，我给你一个建议，你一定要 走专业化道路，不要又乞讨又捡破烂，你只有把你的乞讨 这个主业做大做强之后，才能多元化经营。况 且，又干这个，又干那个，品牌不够集中。 ”“是， 是，我以前就是这样搞死的。 ”“你呢，以后每天就在人民 广场守着，手里拿个碗，碗里先放上个 块八毛的，在你前面，立个牌子，上面写上“叫花李”。这样你就 与其他乞讨人员不一样了，你 已经有了自己的品牌。 ” 16 / 37 立口碑 宣忠喝了口水，接着说：“有了自 己的品牌，这还不够，你必须在乞讨方式与竞争者区别开 来，让别人觉得你有个性，有特色，就是和别 人不同。以后不管什么人给你钱，你只许收人家五 毛。如果是五毛，就对人家说声谢谢。如果比五毛多， 例如一块，你不要见钱眼开，赶紧把人家 叫住，对人家说：“谢谢，我这里只收五毛”然后，你再找给人 家五毛钱。如果人家给的不足五 毛，比如两毛，你也把人家叫住，对人家说：谢谢您的好意，我这里最 低消费就是五毛，这两毛 您还是拿回去吧。 ” 叫花李有点不明白。 “啊?!照你这个策划，人家给一块，找回 五毛，人家给两毛还不要，我 岂不要的更少？不行不行。 ”“老李，不，叫花李，你听我说，你想想，当你 找五毛钱给人的时候， 那人是什么感觉， “怎么回事，要钱的还带找钱的”那个给你两毛的家伙就更惊诧了， “什么，你 有没有搞错，你这还有最低消费？我问问你，你还是叫花子吗？”回去，他们也要为你宣传： 今 儿个我可遇见一件怪事，人民广场有个要钱的，有个性，只收 5 毛钱。这些人都免费为你宣传， 免 费为你做口碑广告，你想想，你的知名度增加了，无形资产就增加了，你只要聚集了人气，就 不愁不来 钱。 “真的？那我就试试” 开分店 过了两三天，一个雨天，叫花李来了。 “宣经理，多谢您的策划，我现在 的乞讨事业蒸蒸日 上，要不是下雨，我都抽不出来空过来看你。宣经理，你说也怪了，那几个和我一同 在人民广场 乞讨的，长的比我惨，可他们一天却要不来几个钱。 ” “这你就不懂了，不要以为，你是经营乞 讨业的，你是经营娱乐业的。你在乞讨的同时，给 大家带来新奇，带来快乐。现在是眼球经济，注意力 经济，谁有个性，谁有特色，谁能吸引大家 的目光，谁就能把哗哗的人民币吸引来。简单的现象其实背 后都蕴藏着深刻的道理! ” “好，我回去继续搞我的眼球经济,娱乐产业。 ” 17 / 37 过了几天，宣忠在当地的 一个地方性小报看到了一篇报道，题目是一个具有职业道德的叫 化子 ，心想，这个叫化李，现在已经 出名了，我应该找他收点策划费。于是宣忠就来到人民广 场去找他，老远就看到广场一角围了很多人， 比上回人更多了。宣忠走上前去，挤进去一看，虽 然地上放的牌子还是叫化李，可人已经换了一个人， “叫化李呢？”宣忠问那人。 “你问我老板啊？你去百货大楼门口找他吧。 ” “他去那儿干嘛？” “他说要在百 货大楼门口开个分店。我是他雇来的，在这看着老店?” 美通社(亚洲) 拥有 50 多年历史的美国企业 新闻通讯公司（美通社）为全球 4 万余客户提供信息发布、目标媒体定位、发布效果评估、翻译和影音 传播服务。美通社的客户既包括企业，也包括政府机构、协会和非营 利组织。他们通过美通社将自己的 最新信息全文发送给新闻媒体、投 资界、政府决策者和大众，在最大程度上实现了信息的有效传播。美 通社创建于 1954 年，在全球 11 个国家设有办事机构，以 40 种语言 将客户信息发送到 170 个国家和 地区。美通社运用最新传播科技发送 客户信息，这些内容已成为新闻记者、投资者和越来越多普通百姓 的 主要消息来源。美通社拥有的主要品牌包括采访热线(ProfNet)、网上 剪报(eWatch)、全球媒体记者信 息数据库(MEDIAtlas)以及 MultiVu。 美通社的母公司是总部位于伦敦的联合商业媒体公司(United Business Media plc)。 美通社(亚洲) 是美国企业新闻通讯公司(美通社 )在亚洲的分支 18 / 37 机构，是中 国第一家也是唯一一家为企业和机构提供全球文本、图片 和多媒体新闻稿发布服务的机构，并为客户提 供多种形式的新闻剪报、 监测、媒体情报、信息披露和投资者传播服务。依赖美通社的专业经 验和发布 网络，美通社(亚洲)可以快捷、高效地将客户的新闻稿用 40 种语言发送至 170 个国家和地区的 24,000 家媒体和数千万投资人， 帮助客户在全球范围内提高品牌知名度，树立品牌形象，吸引潜在客 户、商务 合作伙伴和投资者。 在中国大陆，我们拥有超过 10,000 名记者和编辑的媒体资源， 可以涵盖到国内 3,000 多家媒体：其中包括 500 家大众媒体、2,200 家行业出版物、300 家网站及 50 家外国驻华的新 闻社媒体。另外， 对于已经或者计划在美国和其它海外交易所交易的企业而言，使用美 通社(亚洲) 的新 闻发布网络是吸引投资人和满足监管机构信息披露 要求的最佳途径。美通社(亚洲) 可以将每一篇客户的 新闻稿发送到纽 约证券交易所、美国证券交易所、纳斯达克交易所、伦敦交易所等全 球主要交易所指定 的信息披露媒体，包括道琼斯、路透、彭博、美联 社、 纽约时报 、 华尔街日报 、 今日美国 、 投 资者每 日商报 以及其它媒体。 某印刷厂在有效性或效率上的竞争 某印刷厂主要从事报纸广告插页印 刷，这些广告是超级市场、杂 货连锁店及廉价商店登载的。这项业务占该厂当前年销售额的 70% 。 此 外，该厂从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百 货公司的（推销）传单。插页业务对 价格极为敏感，利润率低。专业 19 / 37 印刷需较高的技巧，要考虑产品的一些差别，用户对价格不过 分看重， 因而利润率较高。 这个厂的厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展大量低利的 插页业务。 现在他想设法提高销售利润率，以增加盈利。 厂里的顾问向他介绍有两类企业的资金利润率较好：（1） “讲求 有效性”的市场经营者，他们通过产品（质量和性能）差别化、广告 和用户服务，去开拓一个不大 的但利润率较高的市场；（2） “高效率” 的市场经营者，他们以价格作为竞争的基础，用最低的成本和价 格去 争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两个不同的市场，插 页业务无疑是量大、效率型市 场，而专业印刷则更多的应属于有效性 的市场。由于工厂现有的机器设备能力有限，要按高利率借款以 扩大 生产能力不合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间做出选择。 单搞插页业务或专业印刷，将在 未来一段时间内产生不同的后果， 丢掉的业务是难以恢复的，要在两者之间做出选择，这就是该厂的一 个战略决策。再者，如决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增 长率将显著下降，因为可能承接的 专业印刷业务肯定不会有插页业务 那么多。一贯注重增长的厂长对于有碍销售增长的任何有意识的决策 都是十分怀疑的。 雀巢蒸馏咖啡系统 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新 鲜 的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪 器。咖啡胶囊含有 5 克烘烤过的咖啡 并用铝膜封口。仪器则由四个 20 / 37 零件组成：一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加 热系 统。虽然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开 发此产品，并成立了一个叫奈 斯布莱索的子公司来负责此业务。该系 统使用便捷：将咖啡胶囊放人把手，然后插人机身，在此过程中 咖啡 胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此， 一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖 啡就完成了。 奈斯布莱索在 1986 年进入市场。其模式是：雀巢的奈斯布莱索 公司与瑞士的经销商索伯 尔建立一个合资企业索伯尔一奈斯布莱索。 这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的 机器，从 雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔一奈斯布莱索将所有的东西作为一个 整体销售 包括产品和 价格，目标客户是办公室和饭店。同时奈斯 布莱索有限公司支持合资企业的销售和市场营销工作及保养 维修机 器。 但到 1988 年，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项 目。此时让包罗 盖勒德参 与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限 公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首 席执行 官。 在机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生 产商，这些精心挑选的生 产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利 浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷 和布鲁明 代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零 21 / 37 售商负责推销、 展示，并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特 密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和 保养。 在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯 布莱索有限公司（后来的雀巢特 制咖啡有限公司）之下。目标客户也 从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的经销通过俱乐部的形式组织。 一 旦一个顾客买了一架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订 购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电 话或发个传真，胶囊会在 24 小时内 送至顾客家中。俱乐部现在平均每天收到 7000 份订单。 作业：请 将后期奈斯布莱索的战略内容填表。 如果你们是这些大学生，该怎么办？ 2007 年,中央电视台、香港凤 凰卫视中文台以及中国多家媒体均 报道并评论了以下新闻, 甚至在海外, 此事都引起了轰动。而且，各大 媒体还在跟踪报道事态的发展。 凤阳县为将现代理念和先进技术引进农村，示范带动广大农民增 收致富， 出台政策，凡在“大包干”发源地凤阳县小岗村种植双孢菇 者，每个大棚可获 1 万元无息贷款和 6500 元 无偿补贴，每人可享受 建 5 个蘑菇大棚的上述扶持。 2006 年夏天，安徽科技学院的 3 名大学生王中 华、苗娟、周盘 龙，主动落户凤阳县小岗村，发展双孢蘑菇大棚种植，并在年底获得 丰收。于是，3 名 大学生几乎不掏一分钱，就踏上了创业之路。学生 22 / 37 物的苗娟 3 个大棚收入近 4 万元，是 3 个大 学生中挣得最多的。今年， 她又申请了 3 个大棚，现在正忙着准备生产原料。一石激起千层浪。 3 名 大学生扎根农村创业，立即激发了当地村民发展生产的热情，也 带动了全国各地的大学生纷纷深入农村、 创业发展。目前，种植双孢 菇已经成为小岗村的主要产业之一。2006 年，全村共发展双孢菇大 棚 35 个，今年全村又建大棚 160 多个。同时，大学生到农村创业风 生水起，安徽农业大学、安徽大学等高校 的 70 多名学生，以组团的 方式到凤阳创业。 可是，好景不长，一年左右，大学生周盘龙、苗娟就准备 将蘑菇 转让出去，为什么？原来，2007 年 1 月，凤阳县政府又出台政策： 一个大学生只能享受建 2 个蘑菇大棚的政策优惠！但是，村