hrd必知的人才测评知识大全

HRD必知的人才测评知识大全 人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技 能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人事管理活动。它是一门融现代心理学、测 量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。人才测评是一种特 殊复杂的社会认知活动，其主体包括主持测评者和测评对象，都是现实生活中的人，这就 决定了人才测评不同于其他形式的测评活动。 人才测评的主要特点： 1、 人才测评是心理测量，而不是物理测量 这一特点是就人才测评的内容指向而言的。一般来讲，人才测评主要是对个体心理现象的 测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。身高、体重等有时也列入测量范畴，但 不是主要方面。人才测评主要是心理测量，这是由心理素质在个体发展事业成功过程的关 键性作用所决定的。美国心理学家特尔曼曾对 800 名男性成人进行测评，发现其中成就是 最大的 20%与成就最小的 20%两组之间，最明显的差异是他们在心理素质上的差异。成就 最大组，主要在进取心、意志力、兴趣和坚持性方面，明显高于成就最小组。 2、 人才测评是抽样测量，而不是具体测量 这一特点是从统计学意义上而言的。人才测评的对象是素质及绩效，但素质及其绩效不是 在某一孤立时空内抽象存在着的，而是表现或弥漫于个体活动的全部时空中。从理论上讲， 人才测评实施时，涉猎的范围越广，收集的相关信息越充分、越全面，测评结果就越有效、 越具体客观。但在实际操作中，上述理想状态不可能存在也不可做到，任何一项测评的主 持者，在有限时间内不可能掌握被测评者素质的全部表征信息，只能本着“部分能够反映 总体”的原理，对测评要素进行抽样，保证样本的足够多及其足够的代表性，从样本的测 量结果来推断全部待测评内容的特征，那种企图对测评内容一应俱全，全面进行测评的想 法在实践中行不通，且也没有必要。 3、 人才测评是相对测量，而不是绝对测量 任何测评从测评的实施者主观愿望来讲，都力求尽量地客观反映被测者素质的实际状况。 但再严格的一项素质测评都有不会不存在误差，这是由测评的主观性决定的。毕竟人才测 评是人对人的测评。一方面，测评方案的设计及测评活动的实施都有是凭借施测人的个人 经验进行的，而不同的施测人对测评目标的理解，测评工具的使用及测评结果分数解释， 都难免带有个人色彩，不可能完全一致。另一方面，作为测评对象的人，其素质是抽象模 糊的，其构成是极其复杂的，且测评工具有一定的局限性，由此可见，人才测评既有精确 的一面，又有模糊的一面。 4、人才测评是间接测量，而不是直接测量 这一特点是由人才测评对象人的素质的特点决定的。人的素质是个体实施社会行为的 基本条件和潜在能力。素质的突出特点之一是抽象性。素质是隐蔽在个体身上的客观存在， 是一种内在抽象的东西，是看不见，摸不着乃至说不清的，但素质并不神秘，它是有一定 的表现性，即素质可以通过人的行为表现出来，素质和行为之间存在一系列中介物。我们 不能对素质本身进行直接测量，但可以通过表现的行为特征进行间接的推测和判断。由此 可见，人才测评是间接测量，而不是直接测量。 企业应当如何选择人才测评工具？ 以应用为导向来选择人才测评工具，从测评目的、测评岗位、测评对象、工具特点四个方 面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目 的。 根据测评目的来选择 所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的， 可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。 1、配置性测评 也叫任职测评，它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、 岗位晋升测评都可归入这个范畴。除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评 者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测 评（人格测验、动机测验） 、行为化面试等工具。 2、选拔性测评 与配置性测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组 织匹配” 。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力” ，而不是现实的工作能力。由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用 群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。 3、考核性测评 又称“鉴定性测评” ，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考 评、任期内测评属于此类。它涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所 作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等 “非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术（ 360 度评估反馈） 、述职答辩等方法。 4、发展性测评 它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质 盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力， 识别出他们各自的长处和短板，关注能够通过培训、辅导、带教等方式得到提升的要素， 如基础工作能力、管理能力、领导力等。通常采用 360 度评估反馈、结构化面试、评价中 心，以及管理游戏、培训式测评等创新工具。 5、诊断性测评 它的目的是查找问题的原因，由此提出改进的对策方案。一般测评结果不公开，只供经营 决策层掌握与参考。要求测评具有较强的系统性，测评内容或者十分精细，或者非常全面 广泛。通常采用评价中心、多维行为反馈、结构化面试等测评工具。 需要注意的是，在实际工作中，经常会遇到一次测评需要兼顾两个或多个测评目的的情况， 如果我们有足够的时间和精力把所有能测的东西都测一遍当然可以解决这个问题，但往往 在时间与成本上有所限制，因此最好还是要抓主要矛盾，从其中最主要的一个测评目的来 设计测评工具，是最好的解决方式。 而在上述五类测评目的中，校园招聘、社会招聘、后备人才选拔等是最常见的测评形式， 那么它们该如何选择测评工具呢？ 关注点 特点 要求 对策 校园招聘 学生的掩饰性， 面试中如何识破 面霸、面经 规模大，范围广， 时间短，任务重， 形象工程 操作简便，效率 要高，测题有一 定的保密性 专业笔试、素质测 评、面试、无领导 小组讨论 社会招聘 如何考察求职动 机和稳定性，如 何发现潜质高的 人才 专业多，个体差 异大，上岗要求 急，影响公司业 务 针对性强，立即 改变组织绩效 人才标准统一性、 素质测评、面试、 无领导小组讨论、 案例分析等 高管招聘 判断候选人的经 营管理的理念、 价值观和对公司 文化的认同度 重要度、复杂度 高，人难找，用 错代价大 高质量，高效率 领导力模型提炼人 才标准、高层领导 担任考官、多种方 法并用 内部竞聘 公平性是根本， 关注个性与团队 的匹配 影响面大 组织流程严密， 保密性要求高 专业笔试、结构化 面试 后备选拔 发现高管理潜质 的人才 来自不同岗位， 不同年龄、学历、 工作经历 方法的针对性、 有效性 专业笔试、素质测 评、面试、无领导 小组讨论 根据测评对象来选择 不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注的重点也不同，所采用的测评工具也会有所 区别。 首先是岗位类别。我们从管理类和非管理类来看。管理类岗位，不同的层级有不同的能力 要求，使用的测评工具也不同： 1、高层管理人员（经营决策层，公司经营班子） ，处于金字塔的顶端，管理整个企业或多 个部门，工作千头万绪，关注全局性、长远性的问题。测评的关注重点是经营意识、战略 思维、决策能力、领导风格等。通常采用公文筐、角色扮演、行为化面试、领导风格测验 等工具。 2、中层管理人员（部门总监、经理、主任等） ，是企业的中坚力量，承上启下，上传下达， 既关注全局性的问题，又关注细节性的问题。测评的关注点是识人用人、团队激励、人际 关系建立、组织协调、系统思维、个性特征等。通常采用公文筐、案例分析、行为化面试、 无领导小组讨论、行为风格测验等工具。 3、基层管理人员（科长、主管、班组长） ，既是个人贡献者，又是管理者，关注细节性、 短期性的问题。测评的关注重点是沟通协调、执行推进、辅导下属、学习能力、专业能力。 通常采用专业知识测试、结构化面试、无领导小组讨论、个性测验等工具。 非管理类岗位，主要从岗位的不同类别，由于其工作内容和性质的不同，测评的关注点不 同，因此使用的测评工具也有所不同： 1、职能类岗位（行政、人力资源、财务） ，具有一定的管理性质，测评的关注重点是沟通 协调、系统思维、大局意识、团队合作、执行推动等素质。因此，通常采用案例分析、无 领导小组讨论、结构化面试、个性测验等工具。 2、营销类岗位（销售、市场、品牌、售后服务） ，喜欢经常和人打交道，有业绩的压力， 会遇到意想不到的困难。测评的关注重点是与人际沟通相关的能力，如灵活性、自信心、 抗压能力等。通常采用压力面试、情景面试、角色扮演、无领导小组讨论、个性测验等工 具。 3、技术研发类岗位（IT 工程师、电气工程师等） ，和事物打交道较多，测评的关注重点是 逻辑思维、学习能力、创新能力等。通常采用智力测试、行为化面试、案例分析、个性测 验等工具。 4、技能类岗位（如生产操作工人、劳务人员） ，与机器和工具打交道较多，工作需要一定 体力，工作环境较艰苦。测评的关注重点是专业知识、工作经验、操作技能、情绪稳定性、 吃苦耐劳、责任心、主动性等，通常采用行为化面试、心理健康测验、专业面试、现场实 操等测评方法。 其次是人员情况，比如人数、年龄、学历等。人数较多，或者时间和成本有较高要求时， 通常采用规模化的测评工具，如在线素质测评工具、笔试、无领导小组讨论等。年龄也是 需要考虑的另一个因素。如果测评者年龄较大，测评时间不宜太长，应尽量选择一些不太 复杂的测评工具。若测评者比较年轻，则应选择一些人性化、有趣味性的浊评工具。有一 家网络游戏公司的中高层管理人员，平均年轻都在 30 岁以下，对公文筐等工具有比较大的 抵触心理，因此，我们帮他们设计了管理游戏、培训式测评等趣味性的测评工具。 根据工具特点来选择 每种工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，也应当考虑其适用性： 1、传统笔试工具 笔试是最传统的一种测评方式，可以达到很高的效度，操作简便易行，可以大规模施测。 因此经常被用在测评初期的人员筛选上，尤其是在候选人规模大的情况下，通过第一轮的 笔试，将明显不符合要求的候选人筛除，留下基本素质潜能较好的候选人，减少了后期操 作的工作量，并使测评更具有针对性。笔试对于人际沟通、团队管理、执行力等方面不能 进行测量。 2、心理测验工具 心理测验从测验内容上可分为能力倾向测验、人格测验、工作动机测验、职业兴趣测验、 情绪智商测验等几大类。心理测验可以考察深藏在冰山以下的深层次素质，并且是一种相 对客观的、标准化的测量可以适合大规模化测评。但对场地要求较高，通常需要有计算机 和网络。同时，心理测验只能是给被测者提供一个参考性意见，不能作为评判性的标准， 适合不适合还有待于个人的努力。故此，仅仅依靠心理测验判断的风险较大，专家通过面 谈和观察进行判断是不可或缺的环节。 3、面试工具 面试是最常用的一种测评方法，通常采用半结构化面试会使结果更加有效。当然，在面试 之前，对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，此 外，也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。面试常用的工具有 行为化面试和情景化面试。 行为事件面试可以灵活地有针对性进行提问和追问，通过有技巧的追问可以识别出虚假的 回答，对考生的回答相对较易做出判断，但面试时间不可控，面试过程中考官需要思考追 问，且其效果受考官的影响较大，需要有技巧的追问。通常用于外部人才招聘测评。 情景化面试时间相对可控，考官不需要思考追问，但需要对考生的回答做出鉴别，需要补 充其他测评方法。情景面试易于横向对比，效果受题目的影响较大，对题目质量要求高， 需要有好的题点才有好的区分度，考生容易作假，无法考察动机类的指标。通常用于内部 人才的选拔测评。 4、评价中心工具 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评价中心的特点主要有两点， 一是方法多样，全面性、针对性强；二是高度情景模拟，具有较高的效度和可靠性，对其 未来在目标岗位的工作表现有较好的预测效果，其预测效度可达 0.65，居所有测评方法之 首。 无领导小组讨论的特点是，被测者能够进行充分的人际互动，使被测者有平等的发挥机会， 从而很快地表现出个体上的差异。批量大的测评，可以大大提高工作效率。但是无领导小 组讨论 1 人同时观察多人，对评委的注意力、观察力、判断力等提出了较高的要求。同时 也受分组因素、题本质量等因素影响，也不能完全避免被测评者伪装的可能。通常用于大 规模测评，或考察人际相关能力的测评活动中，如校园招聘、后备人才选拔。 公文筐测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规 定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等） ，对各 类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理 由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主 考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理 公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和 问题解决能力等多方面的管理潜质。公文筐的表面效度高，预测效度高，被认为是评价中 心中应用最广且最为有效的一种测评形式。但同时题本开发和阅卷难度大，耗费时间长， 成本较高。因此，主要适用于中高层管理人员的选拔与培养等测评活动中。 角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主 考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景， 去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行 观察和记录，测评其行为风格、思维的敏捷性，决策、指挥、控制、协调、问题解决、人 际交往技巧、对突发事件的应变能力等管理能力。适合中高层管理人员、营销人员等测评。 在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到 的各种现实问题，要求想方设法加以解决。同文件筐测验类似，管理游戏中涉及到的管理 活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。 在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛 盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。管理游 戏趣味性强，适用人群面较广，但由于题本开发难度大，实施时间长，成本较高，一般用 于对测评有一定抵触心理的人群。 5、360 度评估反馈 360 度评估反馈，就是由与被评价者有密切工作光线的人（包括被评价者的上级领导、同 级同事、下属、员工本人、客户） ，如图所示被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的 连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。360 评 价反馈最大的特点就是多角度和多视角，保证了评价的准确性、完整性和科学性。但 360 评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。因此，通常 用于年度考评和素质盘点、能力发展等测评活动。 测评效果来组合 一般测评不会只选择一种工具，因此就存在不同的测评工具之间的组合搭配，那么这些测 评工具如何进行组合呢？根据要达到的测评效果，主要有以下几个原则： 1、针对性与互补性兼顾 不同的测评指标需要用有针对性的测评工具来测量，比如对“沟通能力”的测量，采用无 领导小组讨论就比较合适，而将其用于考察创新能力就不太合适。 另外，在进行工具组合时，应尽可能涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨论和公文 筐的结合，既可以考察人际相关能力，又可以考察与事相关的能力，使其扬长避短、互为 利用，综合对被测评者进行评价。 2、效率性与准确性并重 不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评的 准确性。总的来说，测评时间不宜持续太长，采取的工具不宜过多，一般建议一次测评的 工具数量不要超过 5 种。过多的测评形式和内容会加重被测评者的负担，压力过大可能会 造成无法准确反映被测评者的真实能力。 3、主观性与客观性结合 面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等需要评委做出主观评价的，为主观性测评工 具。而笔试、心理测验等基本不需要或较少需要评委做出主观评价的，称为客观性测评工 具。一般建议采用主观性与客观性工具相结合，能够更加全面地进行测量。 选择人才测评方法的四大关键点 人才测评不是找最优秀的，而是找最合适的。人才测评方法很多，经常使用的主要有笔试 或机考、心理测试、面试、情景模拟法等四种。企业在招聘人才时，究竟选择哪几种方法 对应聘者进行测评，应该根据招聘的岗位而定，即企业在进行人才测评之前，应该作好岗 位分析即工作分析，只有明确目标岗位职责和知识、能力等结构后，才能让测评做到有的 放矢。 一、对一些专业性较强的岗位或应聘人员过多时，可以考虑将笔试或机考作为初期筛选工 具，只淘汰低分的岗位不合格者，但不惟分数论。 二、可以借助心理测验软件或答卷，为其他的测试提供辅助，淘汰那些相对于岗位而言， 心理特征有较大缺陷的人员。同时，通过测验了解被测评者性格的优缺点以及职业满足感 的来源，安排相应的工作，让他们扬长避短。但是，心理学测试只能是给被测者提