hr成长三步曲

HR 突破性成长三步曲 （第二步） 成长篇-成为优秀顾问（七步成诗） 学员学习手册 智联招聘 培训咨询部 2009 年 3 月 2 目录 序号 内容 页码 1. 顾问核心技能 1-学习能力（利用公共网络或公司知识） 2. 顾问核心技能 2-善用有效的分析工具 2.1 人力资源战略时期分析 2.2 人力资源日常战术分析 2.3 7S 分析 2.4 人力资源战略性博奕 2.5 人力资源价值传递系统分析 2.6 人力资源关键指标分析 3. 案例说明 4. 解决问题的核心步骤 4.1 阐述问题 4.2 分解问题 4.3 淘汰非关键的问题 4.4 制定详细的工作计划 4.5 进行关键分析 4.6 综合分析调查结果，并进行讨论 4.7 说故事(陈述来龙去脉) 成为优秀顾问（成长篇- 七步成诗） 3 1 顾问核心技能 1-学习能力（ 利用公共网络或公司知识） 1.1 利用公共网络知识：如今是知识和信息瞬间传播的年代，让你方便去 了解。 （举例：外资豪华汽车 2008 年在华销售情况） 1.2 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如 果用得好的话） 。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处 境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要 的。 2 顾问核心技能 2-善用有效的分析工具 2.1 人力资源战略时期分析 2.1.1 用于判断：历史上曾发生过什么？ 举例：招聘策略不同阶段分析: 项目 阶段 1 阶段 2 阶段 3 名称 “起步” “成长” “巩固” 时期 2000 以前 20002005 2005- 人力资源外部 环境分析 行业竞争 人才竞争 态势 行业竞争 人才竞争 态势 行业竞争 人才竞争 态势 人力资源战略 分析 人员扩张 人员调整 人员细耕 渠道 费用 人 力 资 源 日 常 操 作 分 析 工具 4 2.2 人力资源日常战术分析 2.2.1 历史上曾发生过什么？ 举例：培训发展状态分析 培训需求调研 培训需求分析 建立培训课程框架 培训实施监控 培训效果追踪 培训需求 调研 培训需求 分析 建立课 程框架 培训实施 监控 培训效果 追踪 Development Maintenance Crisis 成为优秀顾问（成长篇- 七步成诗） 5 2.3 7S 分析 举例：作为一个优秀的 HR 要具备全局观，把握公司及 老板的思路 2.4 战略性博奕 小贴士：什么是博弈？ “囚徒困境” 讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后， 为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪 策略选择的问题。 摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政 策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别 判刑 8 年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于 处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判 10 年；当然，若两人拒不交 代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被 按妨碍公务被判 1 年。 由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳 结果不会是同时坦白，各判 8 年或都不坦白，各判 1 年。两囚徒决 策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大 利益。 2.4.1 重点提示： 在哪儿竞争应包括： 目标人才位置、公司所处地理位置 6 2. 怎样竞争应包括： 人才的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的人才壁垒、 不同工具的策略组合 3. 什么时候竞争典型地包括： 什么时候采用不同的策略和工具的组合，什么时候进行在某种 程度上可改变人才行业竞争基础的革新或是否投资于以持续增长为基 础的革新（每一次这种革新仅能带来暂时的优势） 举例：招聘策略战略性博弈分析（以 IT 或医药为例）: 相同博弈 新的博弈 怎样招聘 在哪招聘 全面的 可选择的 成为优秀顾问（成长篇- 七步成诗） 7 2.5 人力资源价值传递系统分析 选择价值 人力 资源 规划 提供价值 传递价值 招聘时 间选择 招聘 渠道 选择 广告 刊登 简历筛选 电话面试 结构 化面 试 知识/ 能力/ 性格 测试 入职 培训 育留 人才 离职 妥善 处理 人力资源价值传递系统 举例：人力资源管理流程增值点分析: 2.6 人力资源关键指标分析 举例：人力资源可衡量性和参考性关键指标举例 8 3 解决问题的七个核心步骤 案例：A 制药公司 2009 年招聘策略 2008 年：A 制药公司 2008 年销售额是 5 个亿，公司人数是 500 人，其中销售 人数 300 人，销售分区域管理，华东、华南、华中、华北、东北山东、华西，组 织结构见附页；每个大区经理下属 3 个地区经理，每个地区经理下属 2 个主管， 平均每个主管带 8-9 个人。 2009 年公司销售额预计增长 25%，相应人员预计增长 20%，同时 2008 年销售 人员离职率为 30%，因此 2009 年预估需招 150 人。 问题：结合上述情况，应该何如与客户沟通需求并制订招聘方案及报价。 A 制药公司组织结构图（2008 年） 分析：从以上情况您可以看出公司对人力资源部有什么期待？ 销售总监 华东 华南 华中 华北 东北山东 华西 地区*3 主管*2 成为优秀顾问（成长篇- 七步成诗） 9 3.1 解决问题的七个步骤 Step1 Step2 Step4Step3 分解问题 （问题树图） 消除非关键问 题（漏斗法） 制定详细的 工作计划 陈述问题 Step5 Step7Step6 进行关键分析 综合结果并建 立有结构的结 论 整理一套有力 度的文件 讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来 一周解答， 然后再来！ 10 3.2 第一步-阐述问题 清晰阐述问题的特点 一个主导问题或可靠性很高的假设 具体，不笼统 有内容的（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 1.决策者 4.成功努力的标准 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 3.解决问题的时间安排 6.所需的准确度 分析：将相关内容填入上述空栏内 3.3 第二步-分解问题 横向特点（招聘）： 标准程序流程 成为优秀顾问（成长篇- 七步成诗） 11 纵向特点（招聘）： 标准 资源 条件 12 3.4 第三步-淘汰非关键问题 分析：在上述涉及问题中，那些是分别属于如下三种情况从而影响你的决策的： 3.5 第四步-制定详细的工作计划 分析：按照上述问题的不同重要程度，分别制订详细计划，填入下表中（以 最关键问题为例） 问题 假设 分析 工作来源 责任人 /时间安 排 最终成品 定 义 如 何 做 好 关键问题：影响成败 次关键问题：影响部分成败 非关键问题：不影响成败 成为优秀顾问（成长篇- 七步成诗） 13 3.6 第五步-进行关键分析 原则 以假设和产品为主 经常反复地进行假设和数据分析之间的联系 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算数量级 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创造 分析：将上述关键问题的详细工作计划按照原则进行关键分析并形成文字报 告 14 3.7 第六步-综合分析