hr人力资源讲义

第一章 人力资源开发与管理引论 第一节 人力资源开发与管理的国际背景 一科技发展引起人们工作方式的变化 二经济的发展引起人们思想观念变化 1从管理科学到管理艺术 2从硬管理到软管理 3 “手段人”到“目的人” 4从强调个人间的竞争到重视组织成员间的合作 5 集权管理到分权管理 6 从强调理性管理到重视直觉管理 7 从外延式管理到内涵式管理 第二节 关于人力资源的若干概念 一人力 在中国，一谈“人力”就想到：劳动力、工人、农民。人力的最基本方面：包括体力 和智力。如果从现实的运用形态来看，人力包括体质、智力、知识、技能四个部分，这四 个部分的不同配备组合，就形成了丰富的人力资源。实际上，只要一个人有劳动能力并愿 意劳动，那么这个人就是人力。此处，我们把人力解释为“有劳动能力和劳动愿望的人” 。 二人才 人才是人力中的高层部分。 我们经常会有模糊的概念：我是工人，工人为什么不是人才？ 实际上，工人中也有人 才。但是，这种说法其概念本身是不清楚的。人才有四种含义和解释： 1 “人才”第一含义：指的是德才兼备、才能杰出的人。 2人才”第二含义：指的是“专门人才”和“专业技术人才”的简称。 3 “人才”第三含义：指人的才能，并不指具体的人。 4 “人才”第四义：指人的相貌。 在知识经济时代，人才主要是指接受过良好的教育或训练，能为社会提供科学、技术、 管理、文化、艺术等专业知识或智力劳动，并以此获得报酬的人。 三人力资源的定义 什么是人力资源？广义地说：智力正常的人都是人力资源。狭义的定义则有以下几种： 1人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和； 2人力资源是指具有智力劳动或体力劳动的人口的总和； 3人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在 的劳动生产力；若这种能力开发出来，它就变成了现实的劳动生产力。 4人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即：处在劳动年龄的 已直接投入建设或尚未直接投入建设的人的能力； 5人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。 目前，尚无统一的定义。本课使用的为以下定义：人力资源是指一定范围内的人口中 所有具有劳动能力的人的总和，是能够推动经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动 能力的人的总称。它是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以数量和质量 来表示的资源。 2 第三节 人力资源的构成要素和特性 一人力资源的构成要素 1作为生产要素之一的劳动力 2持有感情和态度的社会人 3为获得劳动报酬而提高劳动力的薪金劳动者 二人力资源的特性 1人力资源的生物性 2人力资源的能动性 3人力资源的动态性 4人力资源的智力性 5人力资源的再生性 6人力资源的社会性 第四节 人力资源开发与管理的含义 一人力资源开发 1定义 美国培训与开发学会对人力资源开发的定义是：“开发就是培训、组织发展和职业生 涯发展的综合利用，以便改进个体、团体和组织的效率” 。 在本教材中我们对人力资源开发的定义是：对全社会的人力资源从幼儿开始的教育， 到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后等的整体性、综合性、全面性的行 为过程，是培育人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程。 2人力资源开发的两元目标和三个层次 (1)人才资源开发的两元目标 什么是两元目标？有人把人力资源的开发理解为提升智力的过程，具有一定的片面 性。美国人力资源协会的章程中，提出人力资源开发包括了两个方面的内容：第一， 提升其智力；第二，激发其活力。智力乘以活力才等于绩效，如下公式所示： 智力 x 活力 绩效 人才开发的两元目标要求领导者、人力资源管理人员要做两件事而不是一件事。 (2)人才资源开发的三个层面 第一，微观开发。微观开发也称教育性开发，这种开发的手段是教育。 第二，中观开发。中观开发也称使用性开发。主体是单位领导、人事管理人员，客体 是职工。人的知识固然是学来的，但是有的知识和才华是被用来的。所以，人事管理人员 使用人就是开发人，培训是开发，使用也是开发。 第三，宏观开发。宏观开发也称政策性开发，即应用政策杠杆来开发人。 二人力资源管理 1定义 人力资源管理是指通过职务分析、人员规划、人员招聘、人员培训、人员激励、人员 考评、人员奖酬、人员保全等管理活动，力图在组织和组织成员之间建立起良好的人际关 3 系，以求得组织目标和组织成员个人目标的一致，提高组织成员的积极性和创造性，以有 效地实现组织目标的过程。 2人力资源管理的对象 正在从事体力劳动和脑力劳动的人。侧重于如何组织、管理已进入劳动过程的人力资 源，以有效的发挥其功能。 三人力资源开发与管理的关系 人力资源开发与管理囊括了人力资源经济运动的全过程。开发包括正规的智力开发、 职业培训和全社会的启智任务；管理包括各类从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、 调动的全过程的管理。其区别在于，开发属于综合性边缘学科，面对广义的人力资源范畴； 管理属于管理学科的一个分支，面对狭义的人力资源范畴，即工作中的人。人力资源管理 和开发两者之间的联系：人力资源开发要求不断改善人力资源管理，合理安排和使用人力 资源，充分发挥人的积极；人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力 资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来实现。 第五节 关于人力资源管理的几种观点 一人力资源管理的系统观 按照系统论的观点，所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并 同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。人力资源管理的系统观， 即将人力资源管理的过程看作是一个管理系统，由若干子系统，如规划、招聘、培训、奖 酬等组成，它们都有各自的功能，相对独立且各自相互有联系。例如：招聘的新员工的水 平关系到人员培训的内容、培训时间，培训费用。所以，招聘工作不是孤立存在的，它和 其他子系统有密切的关系。作为组织的高层领导，树立全局观念，用系统的观点分析问题， 将人力资源管理作为一个系统，决策时考虑各个子系统之间的相互影响。系统观不仅是在 人力资源管理中，也是管理其他工作的一种重要的思维方式。 二人力资源管理的权变观 在管理学中，其理论有两种基本观点：一种是普适观，即管理的理论、方式到哪里都 适用。如万有引力定理，对哪个国家都适用。第二种是权变观，即权衡变通。管理的理论 可以借鉴，但由于国情不同，人的个体差异，劳动性质区别，环境不同，人力资源管理的 政策应加以变通，具体情况具体分析。运用人力资源管理的理论、方法、原则，使用时针 对不同的人灵活变通。 三人力资源管理的工具观 把人力资源管理看作是组织战略目标实现的工具。任何一种战略目标的实现都需要人 力资源的保证。由于环境的变化，仅仅制定战略是不够的，还必须有人力资源管理作为实 施目标的手段和工具。提高组织的工作效率，必须注重人力资源管理。 四人力资源管理的成本效益观 加强人力资源开发与管理，为组织战略目标服务，通常有多个方案，取哪个方案要进 行成本效益的比较分析。实践中，有无形效益与成本比和有形效益与成本比。例如，一个 人通过多面手的培训后，便能从事多种工作，其效益会明显得到提高。又例如，一个单位 4 辞职率下降，职工缺勤率下降，换工率减少，许多工作不用聘人做，由于工作内容丰富化， 员工积极性提高，服务质量提高，无形效益得到提高。所以，我们在进行人力资源管理时， 要进行成本和效益的比较，没有效益的管理是不成功的管理。 第二章 工作分析 第一节 工作分析的基本概念 一工作分析中的常用术语 1 工作。即职务，是指由一组性质、类型、内容相似的职位组成，例如秘书，销售 部经理和推销员。组织为了达到组织任务目标，根据分工原则及个人能力，将其任务，责 任加以划分，落实到具体的人，从而形成不同的职务。 2职位的挑战性。所谓“职位的挑战性” ，是指工作者感到该职位对他有一定的压力。 3职业：指的是在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。有时与 行业混用。例如：教师、工人、农民等都是职业。 4职业经历。即一个人一生担任（或经历）的职务记录。它反映了一个人在其工作期 间所经历的职务的记录，是其个人经历的轨迹。 5职业生涯。生涯就是生活，职业生涯就是职业上的生活。职业生涯是可以设计的。 职业生涯设计，即:这个人适合做什么工作和能否达到职业水平。谁负责设计?当然是人力 资源管理部门。 6职业生涯路线。指当你选定职业后，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向 发展或其他方向。由于个人选择的发展方向不同，对个人的要求也不同。因此，在设计职 业生涯时，需要作出抉择，以便使个人学习、工作以及各种行为沿着你的生涯路线和预定 的方向发展。当你的职业确定后，便可规划你的生涯路线，你是走行政管理路线？还是走 专业技术路线？是先走专业技术路线，再转行政管理路线？这些在你的职业生涯规划中须 作出选择。 二、工作分析的概念 工作分析是了解、研究各项工作的任务、性质、责任、要求、特点，确定该工作对任 职者的具体要求的过程，包括对该项职务的工作内容和任职资格的描述、研究和确定。因 此，工作分析提供了与工作本身的要求有关的信息。工作分析由工作描述和工作说明书两 大部分组成。 1、工作描述 用文字表达某项工作所要完成的各项活动、所需设备、工作条件、工作环境等。工作 描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： (1) 职务名称。 (2) 工作活动和工作程序。 (3) 工作条件和工作的物理环境。 (4) 社会环境。 (5) 聘用条件。 三工作分析在人力资源开发与管理中具有重要的意义 1为人事决策奠定了坚定的基础。 2避免人力资源的浪费。 3科学评价员工实绩。 5 4 人尽其才。 5有效地激励员工。 第二节 能力、气质和个性与职业匹配 一能力与职业的匹配 1能力与职业的匹配的原则 对每个人的能力而言，有强有弱。有的人能力低下，有的人能力一般，有的人能力较 强，有的人才能出众。能力的不同，对职业选择就有差异。从能力差异的角度来说，在职 业抉择时应遵循以下几个原则： (1) 能力类型与职业相匹配 人的能力类型是有差异的，即人的能力发展方向存在差异。对职业的研究表明，职业 也是可以根据工作的性质、内容和环境而划分为不同类型的，并且对人的能力也有不同的 要求。因而应注意能力类型与职业类型、职业性质的配合。比如，从思维能力方面来说， 有人擅长形象思维，有人擅长逻辑思维（抽象思维） ，还有人擅长具体行动思维。如果根据 思维类型来考虑职业的话，属于形象思维型的人比较适合从事文学艺术方面的职业和工作， 属于抽象思维型的人比较适合于从事哲学、数学等理论性较强的职业和工作，而属于具体 动作思维型的人则比较适合于从事机械修理等方面的工作。如果不考虑人的能力类型，而 让其从事与之能力类型不同、甚至相斥的职业，效果都不会很好。 (2) 能力水平要与职业层次一致或基本一致 对一种职业或职业类型来说，由于所承担的责任不同，又可分为不同层次，不同的层 次对人的能力有不同的要求。因而，在根据能力类型确定了职业类型后，还应根据自己所 达到或可能达到的能力水平确定相匹配的职业层次。只有这样，才能使能力与职业的匹配 具体化。 (3) 发挥优势能力的作用 每个人都具有一个多种能力组成的能力系统。在能力系统中，各方面能力的发展是不 平衡的，常常是某方面的能力占优势，而另一些方面的能力则不太突出。对职业选择和职 业指导而言，应主要考虑其最佳能力，选择最能运用其优势能力的职业。同样，在人事安 排中，如能注重一个人的优势能力并分配相应的工作，则会更能发挥一个人的才能。 2一般能力与职业匹配 一个人想要顺利完成某项工作，既要其具有一定的能力（一般能力） ，又要具有该项工 作所要求的特殊能力，我们可以根据此模式来进行职业能力分析。 3特殊能力与职业 二气质与职业的匹配 1气质的类型与特征 从气质的类型方面考虑，人们一般把气质分为四种，即：多血质、粘液质、胆汁质和 抑郁质，四种不同的气质类型具有不同的心理特征。 2气质与其相适应的职业 三个性与职业的匹配 6 1现实型 2研究型 3艺术型 4社会型 5企业型 6常规型 第三节 工作分析的信息调查研究 一问卷法 由分析员设计一套问卷请被试者填写，以获取有关的工作信息。根据具体的工作要求， 编制有关调查问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息，这是一种快速而有效的职 务分析的信息调查研究方法。一般要求被试者对各种工作行为、工作特征和工作人员特征 的重要性或频率评定等级，通常分为很重要、较重要、一般、不太重要、不重要等。 问卷法主要可以分为两种：一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法： 1一般工作分析问卷法。这种方法适合于各种工作，问卷内容具有普遍性 2指定工作分析问卷法。这种方法适合于每一种指定的工作，问卷内容具有特定性， 一张问卷只适合于一种工作。 二观察法 观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字 或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种调查研究方法。观察法的操作原则有以下几 点： 1观察的工作应相对静止，即在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要 求不会发生明显的变化。 2适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。 3要注意工作行为样本的代表性，有时候，有些行为在观察过程中可能未表现出来。 4观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应干扰被观察者的工作。 5不适用于智力活动为主的工作。 6观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 在运用观察法时，一定要有一份详细的观察提纲，这样在观察时才能及时记录。 通过实地观察，了解工作第一手资料和信息，使职务分析指标更科学。 三实验法 实验法是指人力资源管理人员通过控制一些工作变量，引起其他相应变量的变化来收 集工作信息的一种方法。实验法主要可以分为两种：实验室实验法和现场实验法，主要区 别在于实验的地点是在实验室，还是在工作现场。企业中比较常用的是现场实验法。实验 法的操作原则： 1尽可能获得被试者的配合； 2严格控制各种变量； 3设计要严密； 4变量变化要符合实际情况； 5不能伤害被试者。 7 其中合作人数的变化是自变量，装货时间的变化是因变量。 四参与法 参与法是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致、深入地体验、了解、分 析工作的特点和要求。 参与法的优点是可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺 点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点。另外可以弥补一些观察不到的内容。 但是参与法的缺点也是明显，因为现代企业中的许多工作高度专业化，主试往往不具 备从事某项工作的专门的知识和技能，因此就无法参与。 参与法适用于一些比较简单的工作的工作分析，或者与其他方法结合起来运用。 五面谈法 面谈法的具体操作，可以是与其员工个别面谈，也可以是分小组谈话，也可将二者相 结合进行。工作分析员须先拟好面谈提纲，做好面谈记录。 六工作日志法 工作分析员要记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等信息。 实践中，真正做好工作分析，往往是许多方法的综合应用的结果。要核实工作信息的 准确性，根据收集、核实的工作信息，编制书面的工作描述。同时，根据组织内外部环境 对工作要求的变化因素，作不断的更改，工作信息的更新也是十分必要的。 第四节 工作分析的程序 一准备阶段 准备阶段是工作分析的第一阶段。主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成 工作小组。具体工作如下： 1明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 2向有关人员宣传、解释； 3与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们有良好的心理准备； 4组成工作小组，以精简、高效为原则； 5确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 6把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。 二调查阶段 调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容 和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： 1编制各种调查问卷提纲； 2灵活运用各种调查方法，如面谈法，问卷法，观察法，参与法，实验法等等； 3广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； 4重点收集工作人员必需的特征信息； 5要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级 8 评定。 三分析阶段 分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查 结果进行深入全面的分析，具体工作如下： 1仔细审核已收集到的各种信息； 2分析发现有关工作和工作人员的关键信息； 3归纳总结出职务分析的必需材料和要素。 四完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前面的工作都是为了达到此阶段的目标。此阶段的 任务是根据以上信息编制工作描述和工作说明书。有时候，工作描述和工作说明书分成两 份文件来写，有时候则合在一份文件之中。 第五节 工作分析所获信息的应用 通过工作分析所获得的信息，实际上成为具有内在联系的几种人力资源管理和开发职 能活动的基础。公司将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来， 这可以保证组织中的每项工作都是按照管理人员的意愿进行分配，对企业的管理效率的提 高和公正管理的实现具有重要的意义。 员工招聘 员工培训与评估 员工奖酬 工作设计与组织设计 制定人力资源规划 （什么岗位？） （需要多少人？） 分析劳动力市场 （劳动力：从工作角 度分析、依人力资源 的配置情况而定） 员工聘用 （招什么人，根据工 作分析，对事、对人 作综合分析） 人员配置 （依据具体岗位、人 员情况而定） 平等就业 （对一个人安排，依 据工作分析，做到科 学、平等） 确定员工培训内容 方式 （根据工作岗位要求， 通过员工培训弥补差 距） 明确工作职责 （避免产生工作推 萎和工作职责分歧） 工作绩效评估 （有明确的岗位、人 员考核要求，不是临 时拍脑袋，避免主观 随意性） 确定工作报酬 （根据工作分析制定 工资标准、表彰、奖 金等） 给出报酬的客观标 准。 （如：评聘职称： 规定标准避免主观意 志，避免激化矛盾， 做到公平、公正。 ） 同工同酬 （同样工作同样报酬， 按岗定酬） 工作设计与再设计 （增加新的岗位，形 成新的职责） （工作任务中新增加 了一些内容，需要重 新设计） 组织设计 （组织结构、职权划 分，授权） （依据工作分析确定 工作联系、部门关系） （工作联系多的情况 下，划分工作重组关 系） 人力资源分配（设 立一些岗位，人尽其 才，发挥作用 第三章 人力资源规划 9 第一节 人力资源规划的概念 一人力资源规划的定义 人力资源规划(Human Resource Planning)，是指一个国家或组织科学地预测，分析其在 环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的 时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得到长远的利益。 二人力资源规划的内容 概括的讲：预测企业人力资源供求状况，制定供求平衡措施；同时制定人力资源各项 管理计划，包括：人员补充、使用、培训。一个组织的员工如果感到在组织中学不到东西， 他也会离开组织。 使人力资源管理计划与各项业务计划保持平衡，并使人力资源计划与其 他工作计划衔接。 人力资源规划包括两个层次：总体规划和业务规划 1总体规划 总体规划包括如下内容： (1) 有关规划期内人力资源开发与管理的总目标； (2) 有关规划期内人力资源开发与管理的总政策； (3) 有关规划期内人力资源开发与管理的实施步骤； (4) 有关规划期内人力资源开发与管理的总预算。 2业务规划 业务规划是总体规划的展开与具体化，保证总体规划目标的实现。它包括：(1)人员招 聘补充计划；(2)人员使用计划；(3)提升计划；(4)教育培训计划；(5)薪资计划；(6)退休 计划；(7)劳动关系等。其中每一项都有：目标，重点任务，政策措施，实现步骤，预算。 三人力资源规划的特点 1.超前性 2.可操作性 3.有弹性 第三节 人力资源规划的模型 一人力资源规划模型 图 3-1 人力资源规划过程模型 环境因素分析 HR 需求 HR 供给 比较(平衡) 制定 HR 规划及实施 10 (1)保持在需要时，能配置合适的 HR，不至于盲目； (2)在做 HR 需求时，同时作环境因素的分析； (3)了解社会对手，同行的发展情况； (4)内部人员分析； (5)外部劳动力市场分析。 二人力资源需求预测 在进行人力资源需求预测时，管理者应当考虑多种因素。然而从现实的观点来看，市 场或顾客对组织的产品和服务的需求是最为重要的，这样，组织应对销售和生产进行预测。 除了生产和销售需求预测之外，还需要考虑下列因素： 1 雇员流动比率(退休、辞职或中止合同)； 2 所需雇员的质量和性质(当组织战略目标正在发生转变时，这一因素尤为重要)； 3 组织战略目标的转变； 4 技术和管理方面的变化； 5 本组织内能够获得的经济资源。 一个企业应根据自己的战略目标和任务，来预测自己对将来人力资源的需求。它取决 于其生产、服务的需求；取决于其投入与产出（或服务）之间的关系等等因素。例：扩大 生产，增加产品和服务，需要的人员就会增加；反之，对人的需求就会减少。 三人力资源供给预测 进行内部人力资源供给预测的思路是：首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量， 然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将 会调离原来的岗位甚至离开组织。实际情况往往非常复杂，因此，在进行内部人力资源供 给预测时就需要人力资源的计划人员的主观判断来进行修正。 第四节 人力资源规划的编制程序 一预测和规划本组织未来人力资源的供给情况 1对本组织内现有各种人力资源进行测算 2分析组织内人力资源流动的情况： 二对 HR 的需求进行预测 在第一步 HR 供给方面预测规划的基础上，根据组织目标，预测本组织在未来某一时期 对各种 HR 的需求，对需求的预测和规划，可根据时间的跨度采用相应的预测方法。 三进行 HR 供需方面的分析比较 把人力资源需求的预测数与在同期内组织可供给的人力资源进行比较，从比较分析中 可测算出各类人员的所需数。这样，可以有针对性地物色或培训相关人员，为组织制定有 11 关人力资源管理的相应的政策和措施提供依据。 四制定有关 HR 供需方面的政策和措施 第四章 人员招聘 第一节 人员招聘过程管理 一 人员招聘的定义 人员招聘是组织发现并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。即：寻找、吸引那些 有能力、有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出合适人员，予以录用的过程。 二 人员招聘的过程 人员招聘的过程是组织和员工双向选择的过程。 1 组织招聘人员的过程 图 4-1 (2) 个人应聘的过程 在明确了招聘的标准之后，个人将进行应聘。 应聘者个人 组织内出现空缺 通过工作分析、制定招 聘计划 确定招聘方式、方法 对应聘者测试 聘用决策 择 业 寻找工作空缺 应 聘 参加测试 12 图 4-2 三 人员招聘中应考虑的几个问题 1人员招聘的基本要求 (1) 争取尽可能多的应聘者 (2) 了解应聘人员的心理，吸引有才能的应聘者 (3) 注重招聘的“外溢”效应，树立企业的良好社会形象 2招聘的基本方针 依据不同的情况确定不同的招聘方针 (1) 内部招聘或外部招聘 (2) 对应聘者的承诺程度 实在的、名符其实的承诺； 其条件是可兑现的； 承诺不是口头上的，能做多少就承诺多少； 更不能行骗。 (3) 把应聘者当作“用户”,了解他们的需求 (4) 招聘工作中的职业道德 3员工招聘原则 (1) 合法原则。 (2) 适合原则。 (3) 公正原则。 (4) 高效原则。 (5) 内部优先原则。 招聘中的公关策略 1 保持与媒体机构的良好关系 2 创造尊重知识、尊重人才的气氛 3宣传本企业成就、前途 4注意处理好推荐人、落聘者的关系 5客观介绍企业情况 四 人员招聘的意义 1 招聘关系到组织的生存和发展 2 是确保员工队伍良好素质的基础 同意或拒绝聘用 13 第二节 招聘的主要形式 一内部招聘 利用内部招聘候选人来填补职位空缺有许多优点： 1当员工看到工作能力的提高会得到报酬时，工作积级性就会因此而提高； 2有利于激励员工，提供了员工职业进阶的机会； 3内部候选人对组织目标更有认同感，缩短了员工社会化过程； 4内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，从而减少培训费用(相对)； 5内部提升可以激发员工的献身精神，使他们在进行管理决策时会从长期的观点出发； 6从内部提升员工也更安全，因为对这些人的技能已经有了比较精确的评价。 但内部招聘候选人也有许多缺点： 1如果组织发展过快，内部员工很难尽快适应新岗位的工作； 2容易产生“波动”效应； 3招聘角色比较难扮； 4许多组织要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要同所有的内部候选人进行 面谈，因此决策时间比较长。 二外部招聘 外部招聘是指从组织外部发现和吸引合格候选人来填补组织内的空缺岗位，保持组织 内人力资源的动态平衡。外部招聘也有许多优点： 1可以使组织增添新的血液、思想、观点，有利于观念更新； 2避免“波动”效应； 3组织发展过快时，可以避免大量使用没有经验的员工； 4节省培训费用。 同内部招聘一样，外部招聘也存在不足之处： 1 招聘成本高。 2可能会招到名不符实的人； 3可能挫伤内部员工的积极性 由此分析可见，内部招聘和外部招聘的优缺点基本上是互补的。一般原则是能内 招尽量内招，根据岗位工作性质具体情况具体分析。 第三节 对应聘者的测试方法和程序 一面试 14 面试是企业员工招聘中常用的一种方法。面试的基础是面对面进行口头信息沟通，主 要效度取决于面试的经验。有时候用面试效果佳，有时候利用面试毫无效果。通过面试， 主试可以了解应聘者的知识、技巧、能力等等，可以观察到被试者的生理特点，了解被试 者的非语言行为和其他信息。 1面试的理论实质 面试的理论是什么？是知人之术，是人这个客观对象可知不可知的问题。历史唯物主 义认为：人是可知的，又不是那么易知的。历史上的改革家王安石说：“人才难得易难知” 。 正因为人才难知，才说明面试值得研究。 2面试的陷阱 指面试工作容易失误的地方。包括以貌取人、以言取人、以已之长取人和以派别取人。 (1)以貌取人。 (2) 以言取人。即以言辞判断人才。 (3) 以己之长取人。即将自己的长处作为衡量对方的尺码。 (4) 以派别取人。 4面试的环境设计 (1) 整洁干净，不要令人眼花缭乱，分散注意力。主试人数不应太多，一般不宜超过 5 人。 (2) 光线柔和，不要有强光直射被试者的眼睛。否则，对被试者不利。 例如，在古代 有一位武士，每次决斗必胜。原因是他总在决斗前约别人到海边，自己挑背阳的一面，靠 “背光效应”取胜。 (3) 防止噪音。噪音影响听觉，分散精力。 (4) 室内温度适宜。 5面试的空间设计 (1) 主试和被试者的距离 心理学家认为：两个人彼此之间的距离愈近，表示两个人的关系愈亲密。一般而论， 主试和被试者之间的距离以 2.53 米为宜。太近表示过分亲热，太远表示拒人千里之外， 都是不合适的。 (2) 主试和被试者的座位摆放方式 (3) 主试和被试者的水平位置 一般而言，主试和被试者二者之间应处于同一水平位置，个别情况下主试位置略高于 被试者。 6面试与提问 面试中提问很重要。除一般的对话外，提问是一种语言艺术，是一种有意识的行为。 提问有三种形式： (1) 漫谈式（开放式） 特点：无拘无束的展开谈话，慢慢进入主题。例如：由天气身体；由国内形势 单位情况等等。漫谈不忘目的，漫谈而不杂乱，进而达到有价值的情况，是这类提问的 15 技巧。 (2) 封闭式（有限选择式） 要么同意？要么不同意？不能不表态。但切勿使被试者难以回答，如问“你是诚心还 是故意？”就不合适。 (3) 压迫式 可能使被试者产生压迫感，有情急的特征。此类提问往往以“你怎么办？”或“这是 为什么？”等结束。 7面试与综合 面试成功与否，与主试群体特别是首席面试考官的综合水平有极大的关系。 二现代十种常用面试技术 1 “隔岸观火”面试技术 2 “无履历”面试技术 3 “无拘束”面试技术 4 “醉翁之意不在酒”面试技术 5听言观行面试技术 6标准化测试面试技术 7公开答辩式面试技术 8演说式面试技术 9即兴作文面试技术 10即兴表演面试技术 三心理测试 指通过一系列的科学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。 心理测试是心理学研究的一种方法，但现在许多领域中都应用这种方法，在企业招聘中应 用的范围尤其广泛。通过心理测试，可以判断应聘者的气质、性格、特殊能力和思维力 （智力）等。心理测试应遵循以下基本原则： 1 对个人的隐私加以保护； 2 试前要先做好预备工作（内容、实施、记分、结果解释等） ； 3 主试要事先做好充分的准备，尽可能使每一次测试条件相同，这样测试结果才可 能比较正确。 四能力测试 第四节 面试导入 一如何发布面试招聘信息 发布面试招聘信息的奥妙就在于既要尽可能地扩大人员招聘的选择范围，又要尽可能 地省时省力，节约招聘费用。为此，招聘单位应当从实际需要出发，选择适当的招聘渠道 和招聘方法。 16 概而言之，发布面试招聘信息的渠道主要有以下几种： 1通过人才流动中心发布招聘信息 2通过电视发布招聘信息 3. 通过广播电台发布招聘信息 4. 在杂志上发布招聘信息 5. 在报纸上发表招聘信息 6. 在公共场所散发招聘广告 7. 通过内部职工、亲戚朋友等各种社会关系传播招聘信息 8.通过人才信息网络查询招聘 9.通过人才猎头公司搜索招聘 第五章 员工使用与用人艺术 第一节 用人艺术 一识别人 二选择人 1德才兼备，但不求全责备 2看能力，重业绩 (1)启用能人 (2)功能互补，优化组合 三使用人 1量才使用 2扬长避短 3让人说话 4使用与培养相结合 第六章 员工绩效考评 第一节 员工绩效考评的概念 一员工绩效考评的定义 工作绩效是指人们在具体工作中所取得的成绩。通常为分有形和无形两种。有形工作 绩效一般以定量为主，例如一个教师一年要完成教学工作量 220 学时，科研费 3 万元等； 无形工作绩效如人际关系、工作态度和劳动积极性等。 员工绩效考评要从员工工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进 行系统的描述，并且将有关结果信息反馈给个人和有关部门。员工业绩考评涉及观察、判 断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素。 二工作绩效的取得 绩效具有以下几种特性: 1多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示： 17 P=f(S,O,M,E)。其中 S 表示技能；O 表示机会；M 表示激励；E 代表环境。 2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、 产品质量、原材料消耗、员工态度等。 3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考 核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。 三工作绩效考评的意义 绩效考评体现了对员工行为的控制过程。既包括对个人，充分反映上级、同事对自己 的评价；也包括对组织，其任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。最终实现对组织 目标实现的宏观控制。所以工作绩效的考评对组织具有重要意义和作用。 1控制运行机制 2可使员工的工作行为与组织战略目标保持一致要实现组织的目标，必须使员工明确 自己的工作行为与组织战略目标保持一致，明确自己该怎么做。这也是工作绩效考评的意 义所在。 总之，组织的发展有赖于科学的管理，严格的检查和考评。考评可以检查实际工作与 组织目标偏离了多少？并加以不断调整，以帮助员工改进工作，结合组织目标，使管理效 益最佳。 第二节 工作绩效考评的目的和程序 三. 考评的形式 从国内外绝大多数的企业组织来看，工作绩效考评大体上又有正式考评和非正式考评 两种形式。正式的考评有明确的目的，有周密的计划，有一套完整的体系和程序。非正式 的考评事先无系统计划，只是管理者偶然在现场或与职工交谈时，对他们工作进行一些鼓 励性的评价或表扬而已。 四、工作绩效考评中可能出现的问题 第一， 工作绩效评价标准不明确。 第二，评价者的价值观念和个人偏见影响工作绩效评价 第三，评价者为了保持部门内部和气而导致评价结果居中趋势 第三节 工作绩效考评的类型 根据组织中不同的工作性质，员工工作绩效考评有不同的形式，我们主要介绍以下三 种类型。 一. 以员工特性为基础的考评 以员工特性为基础的考评主要是以考核员工的个性特征为主。如员工角色形象，勾通 18 技巧，人际关系，个人品质，对组织的忠诚，工作主动性，敏锐性，责任心，工作态度等。 这类考评在管理中是经常被采用的。 它具有直观、明了等优点。其缺点是其指标体系 测度不大好定，多体现为较“软”的指标。而且，对员工个性的考核，不同的人往往有不 同的理解。所以，这种类型考评的关键是所确定的指标是与工作特征有关的。 应用这类考评的步骤首先是定距（尺度） ，如下所示： （尺 度） 极差 差 一般 好 很好 然后确定评估指标，例如： 1对组织的忠诚； 2与人交往的能力（交往能力） ； 3协作精神（合作性） ； 根据以上评估定距和指标对员工进行综合考评。因为此类考评属于定性评估，所以有 一定的不确定性和主观随意性。而且，人的个性往往与其遗传因素有关，所以个性要考虑， 但应具体情况具体分析。 二 . 以员工行为为基础的考评 如果交给员工一项工作，他怎么去做这项工作的行为，对工作任务的完成非常重要， 即以员工做这项工作的行为为基础来考评该员工。这类考评称之为以员工行为为基础的考 评。例如商店的售货员，机关工作人员，在其工作过程中的行为对完成工作就是比较重要 的指标，所以多采用这类考评。 这种考核类型的优点是便于反馈和调整。如售货员对顾客不热情造成工作损失，在考评 中就可以反馈该员工，他的失误是由于他的工作行为造成的，使员工明确地知道今后要注 意的地方并对自己的行为及时加以调整。这种考核类型的缺点是涵盖性较差，即不可能把 一个人所有的行为方式都列出来，也不可能将要求的工作行为全部都包括在考评的指标中。 三. 以员工的工作结果为基础的考评 为避免以员工行为为基础考评的涵盖性差的缺点，有时应考评员工的工作结果，即： 以考核员工工作结果为基础。 以上分析的三种类型的考评，一般来说，第二（工作行为为基础） 、第三（工作结果为 基础）类考评方式比较客观，可以量化。第一种（特性为基础）类型的考评由于存在一定 的主观性，容易出现印象分问题，所以实际工作中，可以将三种方式结合，定性定量结合 对员工进行综合考评。同时，对员工考核，要做到比较客观，必须制定一套科学的考评指 标体系和标准。 第五节 工作绩效考评系统的标准 一. 设计指标体系标准的效度（Validity） 19 效度指考绩评估的标准要正确、合理和合法，即考绩所获信息与待评工作绩效的相关 程度。 1考评指标的设立要与职务分析规定的职责有密切的关系； 2根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责、相关职责的重要程度，给予合理的 分配权数，避免弃重拾次。对某一工作岗位的工作绩效考评项目及各项目的权数的设置， 要注意到与其相类似工作岗位的情况保持相对的平衡。 二 .设计指标体系标准的信度 信度指的是对一个测试量多次测量结果一致性的程度。 1保证考评指标尽量标准化，考评程序一致。 2评委最好是和被考评者处于同一个工作层次。选择评委要注意，一般来说，对基层 工作的员工考核用同一层次的评委比较合适，如生产车间的班组长对该车间的工人打分， 信度比较高，因为他们每天和员工工作在一起对员工比较了解。而高层领导对工人打分， 信度不高。 三 . 无偏见 在对员工考核中，力求做到无评分误差，充分体现其公正性。 1公正性 2无评分误差 实际中，虽然有科学的评估体系，但仍可能出现打分偏差，通常打分时出现的偏差有 以下几种： (1)评分过高偏差。即由于种种原因，出现评分过高现象，称为评分过高偏差。 (2)评分过低偏差。即不符合实际情况的打分。 (3)哈罗偏差。即用局部信息代替全局信息，在信息缺乏的情况下，想当然打分。 (1)无意偏差 (2)有意偏差 第六节 工作绩效考评的应用 员工工作绩效考评在人力资源管理中得到广泛应用。它可以为确定员工发展计划，完 善组织决策，推动组织发展，实现组织目标提供科学的依据。 一般应用 具体应用 1.员工发展 从员工发展的角度确定员工培训的需要； 工作绩效的反馈，结果告诉员工，及时调整员工的行 为； 确定员工的调动和分配，实现人力资源的优化配置； 如不符合岗位要求的员工，可以调整、培训；也可以 调动、招聘，确定合适的人用在合适的位置上； 指出员工的优、缺点，通过考评促进个人发展； 使用：根据德能勤绩的考评结果，考虑该员工的使用。 2.管理决策 工资标准的制定，个人奖励标准的制定； 组织内员工的去留：根据工作绩效的考评做出决定。 3.组织发展 人力资源规划的制定，基础是根据考评； 20 （组织层次分析、通过绩效评价， 从战略上、客观上决定组织的发 展） 从组织需要的角度确定培训的需要； 评估组织目标达成度； 评价组织的人力资源管理系统的效用性。 在人力资源管理的各个子系统中，效用如何？可以通 过对考评结果的分析做出评价；总的效用性可归结为组 织的工作绩效（含有形，无形） 。因为不单单是经济效 益，还有其社会效益，进行综合考评。即从总体上把握： 如果组织的绩效差，说明该组织人力资源管理有问题。 因为人力资源管理的效用性可以从员工绩效考评的结果 中得到检验。 第七章 职工激励理论与实践 第一节 激励的含义及作用 一 激励的作用 激励的作用是多方面的，具体说，可概括以下几方面： 1激励可以最大限度地调动人的积极性 2激励可以起训导向作用 3 激励可以促进领导目标的实现 4 激励能活跃思想，密切上下级关系 第二节 激励方法和激励理论 一 激励方法 1 泰罗的工资制激励方法 古典科学管理学派的著名代表人物泰罗，曾对员工的工作动机进行深入的科学研究。 他认为，工人进行劳动的最主要目标是经济上的收入。因此，提出所谓“经济人” 、 “理性 人”的工资激励方法。 2 马斯洛的“需求层次理论” 马斯洛在 1943 年出版的调动人的积极性理论一书中明确指出：人类是有“需要的 动物” ，人类不但有经济上的需要，更有社会等方面的需要。人类的需要产生了他们工作的 目的和动机。这种需要亦是管理者激励员工的因素。他把人类的需要归结为五大类，并把 他们之间的关系及其重要性和先后次序，列成一个需要层次。如图： （第五层） （因素） 自我实现的需要 （成就、自我实现等） （第四层因素） 21 地位或受人尊重的需要 （第三层需要） 归属需要（友谊、感情） （第二层需要） 安全 需要（工作、医疗住院、退休、福利等） （第一层需要） 生理需要（维持生存所需的衣、食、住等） 图 7-1 马斯洛的人类需求层次 我们说，需要是人的一种欲求状态，是个体和社会生活中客观事物在人脑中的反映。 马斯洛认为： (1) 人类的需要是以层次出现、并呈阶梯形、逐层上升的。当较低层次的需要得到满 足时，它就失去了对人的行为的激励作用。而追求更高一层次的需要的满足，就成为激励 其行为的驱动力。 (2) 并非所有的人都具有从低层到高层的五种需要。许多人的需要只停留在低层次阶 段，越高层次的需要的人就越少。 (3) 人的需要结构是因人而异的，即使是同一个人，他的需要结构也会因环境的变化 而变化。 3 赫兹伯格的双因素理论 (1) 所谓激励因素：指能够激励员工积极性，提高工作效率的因素。是工作的一部分， 即与员工职务或工作本身有关的因素。激励因素包括：工作成就感；工作成绩得到承认； 工作本身具有挑战性；工作责任感；个人得到成长；个人发展和提升。这六个方面的因素 对员工的工作起着直接激励的作用。 (2) 保健因素包括：企业组织的政策；行政管理水平；基层管理人员的质量素质；与 主管人员的关系；工作环境与条件；薪金；与同级的关系；个人生活；与下级的关系；安 全等 10 个方面。 赫兹伯格认为，这些属于外部的因素只能防止员工的不满意，只能起到保健作用，指 类似于卫生保健对身体的作用一样，而不能起到直接激励的作用。当保健因素低于员工可 接受的限度时，就会引起员工的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会 导致积极的后果。 (3) 只有激励因素才能起到对员工直接激励的效果 赫氏理论图示，实际上描述了员工从不满意到满意的心理活动过程。从不满意到没有 不满意靠保健因素，从没有不满意到满意靠激励因素。因此，赫兹伯格认为作为管理者， 首先必须保证员工在保健因素方面得到满足，要给员工提供适当的工资和安全保障，要改 善他们的工作环境与条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起他们的不满。 但即使是满足了上述条件，也并不能产生直接激励的效果；只有激励因素才能起到对员工 直接激励的效果。因此，管理者必须充分重视利用激励方面的因素，为员工提供有挑战性 的工作，扩大其工作责任范围和其独立自主性；工作内容必须丰富化，为员工提供出成绩、 作贡献的机会和条件，使员工在工作中不断地创造新成果。这样才能不断地激励他们进步 和发展。 22 二 关于激励过程的理论 1弗鲁姆的“期望理论” 美国心理学家弗鲁姆，在 1964 年出版的工作与激励一书中，提出了研究激励过程 的“期望理论”。其主要观点是：当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定 会被激励起来并竭力去实现这个目标。 即一个人预期自己的取得工作绩效时，必然会考虑 三个条件： (1) 认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效； (2) 认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果； (3) 认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。 也就是说，一个员工从事某项工作的动力，即激励力的大小，取决于他对以下三种关系的 主观判断和认识：主观努力与工作成绩之间的关系，相信经过主观努力会导致高度的成绩； 工作成绩与个人获得报酬之间的关系，成绩导致获得高的报酬；可能获得的报酬或成果对 自己的吸引力之间的关系。所获得的报酬或成果对自己有强烈的吸引力。换句话说，每一 个员工对从事每一项工作都有一个期望概率。如对某方面的期望概率越高，就越能激发其 积极性，并竭力去从事某项工作。 2公平理论（社会比较理论） 这是美国心理学家亚当斯 1967 年提出的有关激励过程的一种理论。其主要观点是：在 激励的过程中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得 的报酬与相类似的“别人” 进行权衡比较。这种比较