hr总监不可或缺的三大素质

HR 总监不可或缺的三大素质 不可否认一点，现在很多民企在猎寻 HR 高管（CHO/HRVP）时，往往过多看重候选人 的背景，比如是否有 500 强跨国公司经历等等，没有这个“光环”背景的候选人通常很吃 亏。但据我观察，有“光环”的候选人，未必就是一个合格的 CHO。 也许，他们在 500 强公司有丰富的 HR 职能经验，对各种 HR 工具、方法、流程、体系 如数家珍、驾轻就熟；职业化程度很高，公私分明；为人亲和、正直，不仅对同事友善也 关注下属的发展延伸阅读做一个“敏感”的 HR，欢迎关注微信号：HQD-TD 但是，有这些就够了吗？ 我曾经和一个民企老板聊过关于 HRD 和 CHO 的区别，这个老板认为 HRD 只是个职能专 家，而 CHO 则是合伙人或事业伙伴。 这个说法既朴实又深刻！既然是“合伙人或事业伙伴”，那么 CHO 的一些基本素质就 应该和老板相似。我回顾了一下这些年遇到的这么多的民企 CHO/HRVP（年薪基本在 100- 200 万之间，不含股票），好像确实不少人其实都还只是处在 HRD 的阶段。根据我的观察， 作为“合伙人或事业伙伴”，CHO 应该具备但又普遍缺失至少三项素质：经营意识、战略 思维、激情。 | 经营意识 先明确一下什么是“经营”？著名管理学家陈春花教授曾提到过“经营”和“管理” 的区别：经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、客户、行 业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎 企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。 我们可以用陈教授上述的说法来观察 CHO 们的经营意识，看看他们是不是在关注市场、 客户、行业或企业的盈亏和商业模式基础上去设计各种制度、流程、体系。这点其实不难 评估，只要看他在进行人力资源工作规划或提供各种解决方案时是从什么角度开始谈起就 能识别出来，比如是从公司经营发展中存在的问题和机会出发，还是从职能体系建设的角 度出发？ 大多数的民企老板主要关注四点：收入、成本、规模、资源。当然，不同发展阶段可 能侧重点不同。CHO 应该时刻与老板的关注点同步，多思考如何从“人”的角度支持公司 增加收入、开疆拓土，并且花钱时多看投入产出比等等。有一句话是 CHO 千万不能说的 “我真不知老板是怎么想的”。如果作为公司最高级别的 HR 管理者，你连老板在想什么、 要做什么、要达到什么样的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的开展 HR 工作呢？ 有一次我和一个民企老板聊天，他说他的 CHO 是从业务部门调过来的，这能确保 CHO 的思维模式更多是从业务角度或经营的角度出发，并且能够听得懂自己关于公司业务发展 的想法和思路。至于一些 HR 的专业知识，学起来总是很快的，更何况还有一帮专业的总监 们在下面帮他。 关于这一点，美国南加州大学曾在 2000 年时做过一个调研，发现大约有 1/4 的大企 业的 HR 高管是没有任何 HR 工作经验的。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的 人力资源管理活动变得更加具有战略性”。在我们熟知的一些优秀公司中，GE 前 CHO 比 尔康纳狄曾担任过事业部总经理；宝洁前 CHO 理查德安东尼曾做过 25 年供应链管理工 作。 我们不去纠结是否必须要有业务经验才能做好 CHO，但好的 CHO 必须要有经营意识。 | 战略思维 去年，我们在对公司的中高层管理人员（所有一级部门负责人，包括 BU 的总经理和 职能部门的高级总监）进行人才盘点时，发现大家普遍缺失的一个领导力素质项就是“战 略思维”。究其原因，主要是因为很多 BU 的总经理都是从原来的某个部门负责人的岗位晋 升上来的，之前更多只是执行角色，老板让干嘛就干嘛，自己不用太主动去思考很多战略 层面的问题。职能部门的负责人就更不用说了。但随着公司的快速发展，很多中层管理者 被纷纷提拔上来，从执行者变为一个 BU 或职能体系的负责人，不得不去主动对业务进行战 略规划。这个时候，战略思维的缺失问题一下就突显出来了。对这次盘点感兴趣的朋友， 可以关注我的微信号：HQD-TD 不得不承认，在各个公司的所有的职能部门中，HR 的战略思维能力可能是相对被诟病 最多的。 在日常工作中，CHO 的战略思维至少应该体现在三个方面： 前瞻性：战略思维是立足现实面向未来的决策，能够对事物的长远发展方向和趋势做 出预测，而不能只顾眼前的短期问题。CHO 能否根据对市场变化或企业业务发展的判断和 预测来提前对公司的组织架构或人才进行相应的布局？还是说天天忙着四处救火？ 全局性：要从大局、从宏观和整体（空间/时间）考虑问题，不要仅仅局限于一地一 域的狭隘利益。不少 CHO 过于关注细节，头痛医头脚痛医脚；或者业务部门要求什么就临 时去做什么，而不加分析和从全局思考；另外，对于很多有一定规模的公司而言，其实有 很多信息、物资、人力等有价值的资源散落在各个角落不为人知，从而造成各种浪费和低 效，CHO 完全有条件俯览全局，并根据需要进行合理配置。 重点性：在复杂的全局中识别出起到关键的决定性作用的重点，并且能够“化繁为简” ，将复杂的观点、信息或情况简单化、清晰化。不少 CHO 却是面面俱到、眉毛胡子一把抓。 可是，任何公司的资源都是有限的，怎能经得起你到处撒胡椒面呢？我曾旁听过一个 CHO 做年度工作规划报告，虽然只给她半小时的汇报时间，但她却准备了 50 多页的 PPT，把 HR 职能的所有模块都介绍了一遍。说到一半多就被 CEO“无奈（qing）”的打断了，CEO 问她， 你究竟想说什么？当时我就简直了 迈克尔波特在定义“什么是战略”时，有三个关键点：独特的定位、明确的取舍、 各项运营活动之间的配称性。这对 CHO 在规划和实施人才战略时会很有启发。 独特的定位：我们都说企业想赢得竞争，必要要有独特的定位。可是，我们的 CHO 制 定的人才战略和其它公司的人才战略有什么与众不同之处吗？是不是都在模仿“最佳实践” ？同质化的人才战略能支撑差异化的公司战略吗？ 明确的取舍：取（选择做什么），很难；舍（选择不做什么），更难。这与人性中的 贪婪和恐惧密切相关。所以，很多 CHO 什么都想做，结果是什么都没做好。没有“舍”， 哪有“得”？ 各项活动的配称性：简单说就是企业的竞争优势来自各项运营活动形成的整体系统。 我们常说的“华为你学不会”其实就有这个意思。我们就算能拿到华为所有的管理体系文 档，也不可能成为第二个华为。因为我们不可能真正了解华为的 HR、研发、市场、财经等 体系之间是如何高效协作的，同时华为多年沉淀下来的文化价值观也不可能抄得来。如此 说来，CHO 是否能和各个部门高效互动和配合并形成健康良性的企业文化价值观，就显得 非常关键了。 | 激情 在杰克韦尔奇时代的 GE “4E+P”领导力模型中，强调 Passion（激情）和 Energy（活力）。“激情”是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情 的人特别在乎别人(如同事、员工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的个人能量、勇于 行动、干劲十足，并且不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极的挑战新事物。 在 IBM 曾经的三环领导力模型中，处在环心的也是“对事业的热情”。 作为公司的核心高管，CHO 不仅自己要对工作、对事业怀有激情，还需要把这份激情 传达给下属和全体员工，营造出积极主动、不畏艰难、追求卓越的工作氛围。 我之前有 篇文章你对候选人的面试评估有效吗曾提到如何识别“激情”，感兴趣的朋友欢迎关 注我的微信号：HQD-TD 为什么要专门提“激情”？因为能做到 CHO 职位的，基本都是 40 岁以上的职场老人。 在我遇到的这类人中，不少人都有一种半退休的心态。 前几天我就遇到这么一位。她是一家德资外企的 CHO，之前也一直都在外企做 HR，今 年 46 岁。在我们整个的聊天过程中，她一直都很细声平和，她说自己一把年纪了，不想再 去民企折腾了，也没法像年轻时那样拼了，这家德资大外企待遇福利很好，工作很安稳， 很适合自己的状态。 可能，你会觉得这很常见。但是，有一点很可怕这家公司的老板却很想有所作为， 希望能招到更多有激情有活力的中高层管理人才。可是问题来了，一个没有激情的 CHO， 能吸引到一群有激情的管理人才吗？能建立一个有激情的 HR 团队吗？再往深了想想更后怕， 输了人才，这家公司还有未来吗？话说回来，这样的老板能找到这样的 CHO，我也是醉了 这是我第一篇写给老板们看的文章，尤其是那些“以人为本”的快速发展的 IT 互联 网公司的老板们。当然，如果你有志成为 CHO/HRVP，或者现在已是 HRD，也可以看看。本 文仅为有感而发，未经严谨的实证调研，观点未必都对，权当共勉吧。 - 关注我的微信 （ HQD-TD） ，回复对应数字关键词，可查看我的热点原创文章： 回复“1”：