医院经营管理办法与制度

医院经营管理办法与制度 众所周知，医院是在市场经济中经营，在市场中求得生存与发展，必须更新 认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营 管理，实现医院经营目标，为 此，制定本制度。 （一）明确医院经营目标 1 创新医院经营理念与管理模式的必要性分析 当前，医院已不仅仅是盈利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集， 多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高 风险、高竞争的经济实体，正经历着 体制转轨带来的深刻变化。 1.1 医院管理模式滞后 在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部 的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。进入市场 经济，一方面医院在医疗质量、医 疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速 发展态势。另一方面也出现了外资医院及盈利性医院的竞争以及医疗费用不断 上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。此外，国 际医院管理的 先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、 以人为本、注重服务。因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模 式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳 动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本， 提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。 1.2 医院经济管理地位突显 随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医 院的经济管理地位越来越重要。医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体 工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。医院 的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有 效、且广泛应用的医院管理方式。医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经 济管理职能拓展的需要。医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领 导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能 的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多 样、部门集中统一管理的组织形式变迁。 1.3 医院经营管理职能进一步拓展 市场经济是以市场为主体配置资源，医 院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源，必 须 想方设法降低成本，提高效益。因此，医院管理的职能不断拓展，已使医院的财 务管理从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。随着医院经 营性质的划分与确定，医院管理职能将更加注重于市场和供求的分析及预测，注 重筹资、投资的论证与决策。医院经济管理职能将主要围绕合理配置和利用资源， 注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上 不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上发展。 1.4 医院管理手段急需改进 随着科学技术的进步和计算机网络技术的应用， 医院的管理手段已经发生了根本性的变革，普遍建立了局域管理网络。医院的经 济管理技术手段不断提高，解除了会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益， 为 医院经济管理创造了条件和基础。医院经济管理可以更加充分地利用计算机等 先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学 与临床技术的发展，使经济管理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济 管理手段与医院管理更加紧密地结合和更加科学有效。 2 现 代医院经营理念创新 医院 经营理念的内涵，一是指医院的使命和宗旨。它主要阐述医院为什么而 生存，即医院生存的价值取向，是为患者服务，创造良好的社会效益与 经济效益， 这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂；二是指医院的目标。主要是 指医院长期的根本性的价值目标，包括医院发展的各种指标体系，是医院使命和 宗旨的具体化。从理论意义上讲，大致包括 4 个方面：（1）经营理念是对医院的所 有活动的价值规范。它规范了医院作为特殊社会组织的责任，或者说规范了医院 作为一种特殊社会组织的价值基准，是医院经营的基本依据。（2）经营理念是医 院发展目标的指南。它指明医院前进的道路和发展的方向。（3）经营理念是医院 经营决策的指导思想和思维方法。（4）经营理念是医院文化的重要组成部分，是 医院经营的价值取向，是凝聚和指导医院医疗、 护理、技术人员行为的经营价值 观2，3。 2.1 社会效益观念 医院经营活动的方向、性质、责任决定了其首先要体现社 会性、服务性，应该具有强烈的社会责任感。它要求医院必须具有这样的战略思 想：不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。应当强调指 出的是，作为医院这一特殊的社会组织，必 须把社会责任作为最高目标，而把利 润最大化的传统目标放在其次。 2.2 市场经济意识 首先是诚信，必须树立珍惜信誉的思想，医院信誉是指医 院在其有形资产的基础上，能获得高于正常投资报酬率所形成的一种价值。要求 医院把自身的组织声誉、医疗声誉、服 务声誉，看作是医院的生命，作为一种医 院的观念性无形资产。其次是按市场经济规律办事，必须积极参与市场竞争，要 有强烈的市场意识，通过市场获取医疗资源，使医院做大做强。 2.3 不断创新精神 创新是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，它已 经成为医院管理采用的重要经营思想。创新是医院制定有效经营战略的基础和 新的经济增长点。创新思想要求医院将追求卓越、追求风格、追求独 创、追求新 颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技 术资源、管理资源、医疗产品及市场等 领域开发创新。 2.4 人本主义思想 当前很多医院把以人为本作为处理内部成员关系的一种 基本准则，医院把所属人员视为医院的内部公众， 认为他们既是医院医疗活动的 直接提供者，又是医院各种活动的直接当事人，把他们作为医院各项功能运转的 原动力。在现代医院管理经营理念中， 这是很不够的，还必须把这一思想贯穿于 为患者服务中去，秉承以人为本的思想来设计经营原则、医疗产品。 2.5 与时俱进观念 医院管理经营理念是一个动态的价值观体系，它会随着 医院内外部环境的变化而创新或调整原有的理念。在新形势下，面对市场经济的 迅速发展和医疗体制改革的快速推进这一大背景，医院在形成自身的经营理念 过程中，应当具有一种与时俱进的观念， 这样才能不断适应内外部环境的变化， 构建出具有自己特色的经营理念。 3 现代医院管理模式创新 医院企 业化经营是时代趋势，不 论是国有医院、外资医院还是商业医院，企业 化经营是根本之道。医院是一种服务性机构，患者就是我们服务的顾客，如何 满 足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。企业化经营的根本之道在于建立成 本会计及责任中心，设定年度目标， 对目标的实现实施奖惩，同 时运用科室责任 经营制刺激大家的荣誉心和责任感，以发挥最大的潜能。 3.1 成本管理 先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列， 最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及 间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占 总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室 的面积、床位、病人数或医疗收比例来计算。此外 为 提高成本分析的准确性，还 应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人 员、使用设备、 设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可 计算出每一诊疗项目的成本。 这需 要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。 3.2 目标管理 医院为贯彻实行经营理念应设定发展目标。目标分为短期、中 期、长期。应尽量避免制定抽象的目标，因其无法追踪考核也无法 评估成效。例 如“提高医疗 水平” 、“增强 管理能力” 等。真正有效的目标管理应是鲜明有力，可 量化、可操作，具有可行性，与大家利益相关且有一定挑战性，例如：“年医疗收入 增长率”、“床位周转率” 、“门诊病人增加数” 等， 这些目标的设立都有数据作为依 据，便于评估调控。 3.3 绩效管理 医院应当对临床、医技科室的工作实施动态监控，当各科室达 到各种量化的目标或完成各项指定任务时，医院应及时给予适当的奖励。当个别 单位未能达到量化的目标，首先要减少其奖金数额，施加一定压力；其次医院应 协助其找出原因，并研究改进的方案，采取 应变措施，以促其完成或达到既定目 标。 3.4 完善院科两级核算体系 首先要调整经济管理组织结构。医院的经济管 理部门和财务部门实行统一领导、统一管理，以期达到医院经济核算和经济管理 的实际统一。其次是制定科室成本核算办法。医院根据自身管理需要，可移植企 业成本核算和成本控制的成熟经验和做法，制定科室成本核算办法，规范核算的 收入、费用项目，健全成本核算制度，建立 责任制成本考核指 标体系、成本分析 评价体系以及成本信息反馈体系。第三是制定成本控制措施。通过制定定额成本 或标准成本以及成本权重，对材料消耗、差旅 费、公务费等实现事前控制，对服 务质量、科研成果、科技创新等进行量化考核，从而实现控制支出、节能降耗的 目的。 3.5 实施资本运营管理 首先是建立医院财产物资规范化管理体系，重点管 理好固定资产以外的各种材料，加强对变动成本的控制。其次是提高资源利用效 率，加强对高新设备的效益跟踪分析。第三是实现资本的最佳运作， 为加快医院 的发展，即通过财务综合测算，在保 证不影响正常周转情况下，利用延期付款和 打付款时间差及病人住院押金方式筹集资金，也称自然性融资，充分发挥未垫付 资金的作用，产生经济效益。第四是改革筹资方式。可采取租赁设备经营，吸引 社会多元化投资等方式扩大融资，同时盘活存量资产，为医院可持续发展提供支 持。 4 建立适应现代医院要求的经营机制 创新医院经营理念必须要建立医院经营机制。 经营机制是在经营活动中，医 院与外界各经营单位之间以及医院内部各个经营部门和经营环节上下之间的相 互联系构成的经营关系和因果关系，以及全部因果关系所产生的宏观效应的总 和。分为由医院适应市场经济环境所形成的市场经营机制和适应内部经营环节 所形成的内部经营机制，具体包括以下几种机制35。 4.1 经济补偿机制 这是任何一种经营活动中最基本的经营机制。医院经营 活动中，在经济上不断有所消耗，需要同步得到 补偿，不同的 补偿模式和补偿水 平，就形成不同的补偿机制，这是医院经营管理的一个基本规律。医院 经营的经 济补偿分为有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指上级行政拨款；后者指通过 医院的经营活动，从医疗市场上得到的经济补偿。当前主要是加强后者，通 过调 整医院本身的经营理念、经营策略及各个环节的相互关系来完善经济补偿机制。 4.2 经营竞争机制 由于医疗市场具有特殊性，应认识到医院参与医疗市场 竞争同一般商品市场自由竞争的区别。在市场经济条件下，不仅在医疗机构之间， 在医疗服务质量、医疗技术发展、医 疗市场开拓，乃至医疗价格等方面进行经营 竞争。还要在医院内部各部门、科室之 间，在质量保 证、技术进步和综合效益等 方面，形成必要的经营竞争。因为经营需要竞争，竞 争促进经营，这是一条经营 管理的客观规律。 4.3 分配激励与经营动力机制 所谓利益分配，是指除工资、奖金、福利等物 质利益分配之外，还包括职称晋升和政治荣誉等精神激励。不论物质利益分配或 精神激励，都必须通过完善的责、 权、利统一的机制，使利益分配制度 发挥激励 作用；同时，还应该遵循“需求优势转化规律”，充分发挥政治优势，加强精神文明 建设和思想政治工作，与物质利益和职称晋升相结合，这样才能够形成全方位的 激励机制和强化经营的动力机制。 4.4 医院经营的自我约束机制 医院的经营活动应该置于国家法制、社会规 范和经营者自我约束条件之下，否则就不会有正常的经营秩序或者不能走上正 确的经营轨道。经营约束机制是经营管理的客观要求，也是一个客观规律。医院 经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的 自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等 经营交往规范的自我约束等。从医 院内部的经营管理机制来说，完善自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律 进行经营。 4.5 医院经营的质量保证机制 医院质量保证机制是在一定的社会条件、管 理体制、有关政策、医疗资源利用等软硬环境下形成的质量保证决定因素，以及 这些决定因素所造成的一系列连锁反应和综合效应的总和。质量保证机制与各 种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证 的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。医 院领导班子应明确质量保证机制的指导思想，提高医院全体人员的质量意识，完 善院内经营体制质量管理体系，从而形成和完善质量保证机制。 医院经营管理职能的规范化。一般地说，医院经营管理职能与传统的医院管理职能没有根 本的区别，只是要求增加经营性职能。第一是决策、计划职能规范化。过去非经营型医院 管理的决策、计划职能主要是眼睛向内，考虑内部计划、决策问题。经营管理职能则必须 对市场环境进行调查分析，加强科学预测，进行经营战略决策，确定经营目标，编制长期 和短期经营计划。第二，在组织和指挥职能方面，必须加强经营活动各要素、各部门、各 环节的有机组合，提高经营活动的指挥效率。第三，经营管理对控制的协调职能提出了新 的、更高的要求，即要求将经济的、质量的、效率的以及科学技术等全方位控制有机地结 合起来；把外部协调与内部协调、纵向协调与横向协调有机地结合起来。第四，要特别重 视经营激励职能。要求将精神激励和物质激励与各科室、部门及个人的经营绩效紧密结合 起来，做到多劳多得、少劳少得，调动全员经营的积极性、创造性。 全面经营模式的经营目标是比较全面的，不仅重视经济效益目标，更重视社会效益目标、 资源积累目标和科技进步目标。 经营目标只重视经济效益目标，甚至以降低社会效益为代 价专追求经济效益目标，或者没有资源积累和科技进步目标。 经营凝聚力 强大的经营凝聚力是医院全面经营模式的必备特