hr经理人的四大核心能力)

HR经理人的四大核心能力 作为企业人力资源管理的直接责任人HR 经理人，在学术界对其所必备的任职能 力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多 年经验，浅谈几点看法。 随着经济全球一体化程度的加剧，企业竞争也愈来愈激烈。人力资源作为企业竞争必 备而又稀缺的资源，越来越受到企业家的重视。而作为企业人力资源管理的直接责任人 HR 经理人，在学术界对其所必备的任职能力与责任的讨论也非常多。仁者见仁，智者 见智。笔者结合自己在人力资源管理方面的多年经验，浅谈几点看法。 在不同的企业或企业的不同发展时期，对 HR 经理人的任职能力有不同的要求，所赋予 的责任也不尽相同。但从学术层面来说，HR 经理人的素质及能力，我个人认为是可以界 定的。唯一不同的是，在不同的企业或企业不同发展阶段，只是程度上的差异而已。不管 在何种性质的企业，只要企业重视人力资源管理，把战略人力资源管理视为企业发展战略 的重要一环，并赋予 HR 经理人权责利， HR 经理人就应该具备且不限于以下几项核心能 力。 首先，要具备卓越的商业领悟能力 人力资源工作要做实，就必须与企业文化、战略及业务相结合，也只有这样，HR 才能 真正成为业务的战略伙伴，才能够发挥人力资源管理对业务的支撑作用。否则，HR 的工 作只会停留在传统的人事作业与人事管理的层次，即使 HR 再专业，体系做得再完善，也 都是脱离企业实际的形而上学。我认为，HR 经理人对所在企业的文化、战略及业务的认 知与把握能力，就是一种商业领悟能力。具体表现为以下几点： 1、HR 经理人要有对文化发展的引领能力。 经营企业，就是经营文化。企业文化的建设，要通过领导、机制、培训和行为规范，将 行为与表达的理念统一起来，做到五个“到位“.HR 经理人要将企业文化的理念表达到位， 透过制度支持到位，采用各种宣导方式将理念传播到位，同时要在管理层当中强调领导行 为到位，从而最终达成员工认知、感受和行为到位。在文化的建设过程中，HR 经理人不 仅是文化的遵从者、企业核心价值观的追随者，甚至是缔造者。同时，HR 经理人又是企 业文化的建设者与推动者。既要站在企业的角度为员工考虑，充分协调和融合两者的需求， 又要与其它部门形成战略伙伴关系，超越 HR 专业的局限性。同时，还需引领企业文化的 氛围和走向，做良性组织氛围的缔造者。 2、HR 经理人要有对战略发展的规划能力。 HR 经理人不仅是公司战略的推动者与执行者，更是公司战略的制订者与决策者。HR 经理人要参与到公司的战略决策当中，为公司高层提出公司现在和未来发展的可行性方案， 流程优化及管理改善建议。以决策者的角色和发展的眼光，预测公司未来的发展，构建适 合公司不同发展阶段的人力资源管理体系，制订相对动态的人力资源工作策略，并不断地 加以调整与优化。 3、HR 经理人要有对业务发展的预测能力。 对业务的熟悉程度及组织现状的把握，很大程度上决定了 HR 经理人工作的信度和效度。 HR 经理人必须对公司所处行业有一个清晰的认识，包括行业特点、行业核心人才分布、 行业薪酬状况、行业内标杆企业的人力资源管理模式、竞争对手的人力资源策略，甚至行 业未来的发展趋势等等。此外，HR 经理人必须深刻理解公司的商业运作模式、不同阶段 的业务特点、未来三到五年或十年内公司业务的走向、公司的运营体系与支持体系、以及 客户、市场环境等特点。HR 经理人要与业务部门打成一片，要与他建立相互信任的伙伴 关系，把握业务需求及侧重点，有针对性的制订人力资源管理策略及阶段工作计划，并加 以实施。只有这样，HR 经理人的工作才会有的放矢，深得业务部门的信赖。 案例一： T 公司是一家通信行业集团上市公司的下属子公司，主要从事通讯产品售后业务。经过 十年的发展，该公司现有员工1500人左右，业务分布全国各大中城市，在全国有600多个 自营或加盟售后网点。T 公司2007年前，以手机品牌厂家授权维修为主业，以厂家劳务费 结算为营利模式。但随着公司不断壮大，仅仅依靠传统的厂家授权维修业务，已严重制约 了公司的发展。经过公司领导班子策略研讨，制定了公司未来五年的发展规划，并确定了 以厂家授权维修为基业，以自有品牌“满意360“网点拓展为平台，以大包、“无忧保“及附 件销售为辅的立体式多元化的商业营利模式。 Z 先生是 T 公司的 HR 经理人，上任之时，走访了全国各大业务区，对公司业务特点及 组织现状，做了深入地调研，发现存在以下几个主要问题： A、区域管理没有做实，缺乏区域平台支持，业务区经理对分公司的管控力度不够；总 部对业务的管理力度及支持力度不够，业务经营上存在管理漏洞及财务风险； B、现有干部中很大一部分是从技术岗位走向管理岗位，管理能力较弱，而且干部队伍 出现了青黄不接的现象； C、技术人才短缺，通过社会渠道的招聘难道较大； D、基层岗位员工流失率高，团队士气不高，对业务造成较大的负面影响。 针对上述主要问题，Z 先生结合公司业务现状、五年发展规划及行业特点，制订了公司 未来三年的人力资源规划： A、确定了“以业务需求为中心、以人才梯队建设为重点、以绩效激励为手段、以人力 资源事务精细化为基础、提升人力资源工作质量、促进公司战略目标的达成“的人力工作策 略； B、通过组织模式研讨，对公司总部、业务中心、业务区、分公司四级组织进行调整， 引入虚拟事业部的概念，搭建起支撑业务发展的组织架构； C、分阶段分步骤构建干部梯队培养体系，通过“干部训练营“、“经理课堂“等学习形式 提升干部任职能力，解决干部断层的问题； D、为解决员工流失大、招聘难的问题，通过“3 1“储才策略（ 1所订单院校、1批合 作中技、1批培训机构及摩托罗拉全质量服务学院）的实施，解决公司对人才结构多元化、 区域覆盖全面化、培养周期多样化的需求，保障人才的立体化供给； E、构建店长及一线岗位任职资格体系，对一线服务岗位进行星级资格评定，以激励员 工进行自我能力提升，拓宽一线员工的职业发展通道。 在 Z 先生带领下的 T 公司 HR 团队，已逐步成为公司业务发展中不可或缺的重要力量。 目前，T 公司的人力资源管理已经步入了精细化、专业化及系统化的发展轨道，在行业中 树立了标杆作用。同时，公司业务也进入了快速发展阶段，已成长为通讯产品售后行业第 一品牌。Z 先生之所以能将 T 公司的人力资源管理工作提升到一个新的高度，这与他卓越 的商业领悟能力是分不开的。由此可见，HR 经理人对公司文化、战略和业务的熟悉程度 是至关重要的。 其次，要具备缜密的系统思考能力 所谓系统思考能力，是指从企业发展战略出发，以全面和发展的眼光分析问题和解决问 题的能力。企业管理的过程，实际上是一个在矛盾中不断化解新的矛盾的过程。缺乏系统 思考的企业，出现问题时只能“头痛医头，脚痛医脚“，不能从根本上解决矛盾，反而会制 造出新的矛盾，人力资源管理同样如此。对于 HR 经理人的系统思考能力的理解，我认为 应包括以下三个层面： 1、HR 经理人要有纵观全局的能力 人力资源战略规划需要 HR 经理人具备纵观全局、操控全局的能力，提高思考问题的高 度与深度，从战略出发、分阶段、有策略地建立适应本企业发展的整体人力资源管理体系。 其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，并强化与之配套的管理机制，才能使人力资源 真正发生资本效应。 2、HR 经理人要有系统规划能力 人力资源管理体系，是一个动态的系统工程，缺乏规划的体系，是不成体系的。HR 经 理人要有系统规划能力，通过专业团队的努力，实现“新四化“，即“复杂问题简单化、简单 问题标准化、标准问题流程化、流程问题 IT 化“. 案例二： T 公司背景见案例一所述 随着公司业务的发展，组织迅速庞大，人力资源管理的各种问题随之出现。主要表现如 下： A、一是企业人力资源管理中个人意识浓厚，组织意识较弱，依靠个人行为管理，而非 组织行为管理； B、二是 HR 对业务发展所具备的核心能力认识不足，缺乏基于战略的系统思考，没有 聚焦业务； C、三是总部 HR 官僚化与形式化日渐明显，服务意识不强，工作效率低，沟通成本高； D、四是管理制度越来越多，越来越杂，出了问题再去打“补丁“，缺乏系统性。 针对上述几个突出的问题，公司人力负责人 Z 先生制订了以下应对举措： 第一，变革人力资源管理架构，对组织职能进行重新定位。在原有架构下增设组织发展 及区域人力运营模块，并将培训发展部由一级部门降为二级部门，并入人力资源部，建立“ 总部-大区 -分公司 “三级人力资源架构体系，管理职能下沉，快速响应一线业务需求。同时 加强了 HR 团队的专业能力提升，强化公司组织管理意识，规范各级机构干部的选拔、培 养、评估及任免流程，提高管理干部的组织原则性。 第二，构建人力资源整体管理体系，梳理各模块管理流程，完善人力作业表单。先后建 立了招聘录用管理体系、基于能力的任职资格、培训发展、薪酬福利三大体系、全员及组 织绩效管理体系、基于员工职业发展的人才梯队管理体系，及关键岗位能力评价体系。通 过体系建设，规范人力资源管理行为，聚焦业务重点，有效支撑业务的发展。有效地实现 了 第三，自主开发适合公司组织现状的人力资源信息化管理系统（E-HRMS）及 OA 办公 系统。简化审批流程，大大节省了运营成本，提高了工作效率。 通过上述三大举措，基本解决了 T 公司上述存在的主要问题，同时激发了组织的活力， 刺激了公司新的业务增长点。这些举措充分体现了 HR 经理人系统规划能力的重要性。 3、关键点的把握能力 何为关键点？说得通俗点就是如果不做，就“会死人“的紧急且重要的工作，这就是关键 点。锦上添花的工作，可以是重点工作，但不能视为关键工作。对于一些面子工程、可做 可不做的工作，就更不能算是关键点了。举个例子来说，如果有重要的新项目要上马，而 你却一门心思想着如何去完善考核制度，这就是对关键点的把握不准的最好反面例子，聪 明的 HR 此时应该要想尽一切办法招贤纳士，做好人员配置工作。在人力资源管理中，诸 如此类的例子很多，这里不一一举例。 作为 HR 经理人，需要具备把握关键点的敏感度与理解力。 其三，要具备良好的沟通协调能力 沟通协调能力，我的理解应该包括说服力、影响力、平衡力以及突发事件处理能力四个 方面。 “说服是一门得到你想要的神奇艺术“. 说服力与影响力，是管理者必备的两种相互关联 的能力，尤其是 HR 经理人，显得尤为重要。在一定程度上，具有很强的说服力的人，他 的影响力一定很强。反之，影响力强的人，说服力也不会差强人意。因为组织与流程所赋 予的影响力，有时直接决定了说服的结果。HR 经理人需要动之以情，晓之以理，以德服 人，以人格魅力去影响他人，同时还需管理好自己的情绪。 平衡力，说到底就是人际理解力。HR 在处理诸如劳资关系、员工关系、绩效面谈等工 作时，其实就是一种博弈的过程，作用力与反作用力，两者平衡的好，往往会事半功倍， 从容自信。 HR 的工作，在一定程度上，就是救火的工作。尽管企业运营体系与机制如何完善，但 工作还是存在诸多的不确定性，突发事件难免会发生。突发事件，一般具有不可预知性、 偶发性、紧急性及破坏性的特点。企业在处理此类事件时，HR 经理的责任首当其冲。因 此，突发事件的应对与处理能力的重要性，就不言而喻了。 其四，要具备坚实的专业知识体系 专业知识体系包括专业知识、专业技能及工作领域内的经验等。作为 HR 经理人，首先 必须是 HR 业务