医院项目物业管理服务措施

（一）导入适用和完善的质量管理体系 我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系，通过在所管理服务的项目实际 运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性。质量保证体 系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。在 XX 市第二医院物业管理的实施 过程中，我们将一如既往地推行全员质量管理，并根据医院项目的实际情况和特色制定适 用的品质控制方案，在日常管理服务中加以完善，并不断摸索，使医院的物业管理不断朝 着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。 （二）实施 “质量、成本双否决“的运作机制 物业管理是市场活动，物业管理公司受用户委托提供用户所需要的管理服务，作为企 业物业管理公司是必须有盈利能力的，没有收支平衡控制能力的管理和服务无论对企业还 是用户来说都肯定不是好事情。从物业管理行业的特点来看，节约和控制成本对企业来说 是必然的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的；但是，我们清楚的看到，控制成本与 保证质量不应该是矛盾的，以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，惟有 在保证质量的前提下谈成本控制才有意义。我公司结合物业管理行业的服务特性，全面推 行“质量、成本双否决“机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质 量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或“与“否“的关系。通过 “质量、成本双否决“的运作，我们获得了用户满意率持续稳步上升、管理成本逐步下降的 良好成果。我们将进一步结合 XX 市第二医院的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该 项目的管理实践中，力求在“服务质量“和“成本控制“之间找到更准确的结合点，以提供“质 优价廉“的高性价比服务。 （三）建立“加油站式“的员工培训制度 由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造 一种“准则“，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，即服务的层次、内容和方向做出 相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“加油 站式“的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标 标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化“ 管理者就是培训者“、“培训是公司对职员的最大福利“的观念，并把这种意识在物业管理工 作中贯彻始终。 （四）实现与周边社区的资源共享 XX 市第二医院周边紧邻多个已建的小区，这将成为我们不可或缺的一项管理资源，我 们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足广大用户的服务需求。XX 市 第二医院与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差异，但为用户提 供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基础上充分开展合作，如管理信息使用、社 区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。 （五）建立“物业管理信息岛“ 伴随 IT 产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来，利用信息 宽带网络资源更好的为用户提供信息对称与共享、VOD、网上配送购物与结算等方面的增值 服务在沿海和其他发达的地区已经是非常成熟的。我们冀望在 XX 市第二医院的管理服务中 占领先机，配合公司的局域网及医院的宽带信息网络计划，我们拟逐步建立医院局域网站， 将各类管理服务信息定期输入并及时更新，并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广大用户 提供更多的便利信息服务，着力实现管理手段的现代化和信息的网络化，构建一个可为用 户提供大量交互式信息的“物业管理信息岛“，从而满足社会各界、广大用户以及物业管理 公司之间对管理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通 过互联网登陆网站，高速浏览物业管理中心的管理情况，并获取服务资料，同时对管理中 心的工作业绩进行监督和指导，实现管理服务信息的多层面传递。 （六）用 “客户服务前项化“的服务模式 强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化“要 求物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户服务需求上每个人都是服务终端， 打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。以我们在以往项目管 理的成熟经验，我们将一如既往的在 XX 市第二医院推行以设立客户服务中心的操作方式为 基础的 “客户服务前项化“服务模式，并以“首问责任“、“分片包干“、“全员联动“、“快速 行动“等制度的实施作为保障。 在 XX 市第二医院的服务形式上，我们将建立客户服务中心的运作体系。即将项目的内 部管理和对外服务分为后台和前台操作，客户服务中心是管理中心的指挥调度中心及信息 枢纽，所有的对外服务统一由客户服务中心指挥调度，所有的客户服务信息也统一汇总到 客户服务中心后进行处理，用户所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心， 由中心负责分类处理，而管理中心所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到用户， 从而保证管理中心对外形象的统一化。通过服务中心的有效运作，36524 小时的响应时 间将可保证广大用户的需求全天候地得到受理及满足，为 XX 市第二医院的用户提供“一站 无忧“式物业管理服务。 （七）致力于公共设施设备的循环改进 物业管理中一个重要内容就是共用施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态 的良好程度将直接影响到医院的正常运营和安全保障等问题。根据我们以往的管理经验， 我们将 XX 市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进行，即：以保证共用设施、设 备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修、养护；以消除各种运行隐患， 保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护（包括大、中修）；以提升设备 性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护（改 造）。 在 XX 市第二医院共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身的管理经验， 对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管 理，最终实现物业的保值和增值。 （八）管理体系的全面整合和提升 社会的环境时时在变，用户的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式 是无法满足用户不断增长的服务需求的。我公司非常注重“创新再造“，我们称变化为常态， 定期实施管理体系的全面整合提升。其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造，对日常 一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使 其能够更加符合广大用户的真实的需求，从而为广大用户提供真正实用的服务。经过在目 前管理项目的推行，流程再造最大限