it项目管理电商平台开发

IT 项目管理 三级项目报告 专业：信息管理与信息系统 班级： 信息 13002 学号：姓名： 张浩凌 日期： 2015 年 12 月 22 日 大连东软信息学院 1 第一部分: 项目章程 1.1 总则 1. 项目名称 202 软件工程电子商务社区平台开发 项目性质 本项目为公司内部项目，所有代码属于公司所有。 2. 项目发起人 本项目发起人是张浩凌。 3. 项目核心技术 本项目采用 sap 公司的 abap 技术开发平台。利用 offic 的 project 进行。 1.2 项目目标 2 本项目最终目标为开发一套基于 sap 开发平台的，架构为 B/S 的，202 软件 工程电子商务社区平台解决方案。 2.1 项目范围 1. 技术及架构范围 2. ABAP/4 是面向对象语言。它支持封装性和继承性。封装性是面向对象 的基础，而继承性则是建立在封装性基础上的重要特性。ABAP/4 具有 事件驱动的特性。ABAP/4 和 COBOL 具有类似之处。ABAP/4 适合生成报 表。ABAP/4 支持对数据库的操作。SAP 最初开发 ABAP/4（高级商业应 用程序设计）语言仅为内部使用，为应用程序员提供优化的工作环境。 经过不断的改进和修改以满足商业领域的需要。ABAP/4 已成为 SAP 开 发所有自己的应用程序的仅有工具。SAP 客户用 ABAP/4 进行其自身开 发。这样的开发对 R/3 标准解决方案适应特殊问题非常重要。ABAP/4 开发工作平台包含所有用于创建和维护 ABAP/4 程序的工具。 3. B/S 结构即浏览器和服务器结构。它是随着 Internet 技术的兴起，对 C/S 结构的一种变化或者改进的结构。在这种结构下，用户工作界面是 通过 WWW 浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端(Browser)实现，但 是主要事务逻辑在服务器端(Server)实现，形成所谓三层 3-tier 结构。 B/S 结构是 WEB 兴起后的一种网络结构模式，WEB 浏览器是客户端最主 要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集 中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一 个浏览器(Browser)，如 Netscape Navigator 或 Internet Explorer， 服务器安装 Oracle、Sybase、Informix 或 SQL Server 等数据库。浏 览器通过 Web Server 同数据库进行数据交互。 这样就大大简化了客户 端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总 体成本(TCO)。 4. 业务范围 合格的采购订 单 开发组 申请单 采购申请单 根据采购申请 单 / 不合格订单 生成客户订单 客户采购订单 订单审核 发货单 编制发货单 客户 不合格的采购 订单 收款通知单 订单汇总 采购订单汇总 信息 根据采购汇总 信息检验奶制 品 合格的商品信 息 不合格的商品 信息 安排配送 付款通知单 根据不合格信 息编写采购退 货单 采购退货单 收款处理 收款凭证 收款信息 付款处理 付款信息 付款凭证 信息汇总 信息汇总表 2.2 项目成员及职责 项目负责人 项目经理，负责项目资源监控和调配，进度跟踪等管理 管理人员，对项目各项运行进行调节，工作分配。 分析人员：对各部分进行统计分析，使得项目各个流程得以保存。 2.3 项目沟通方式 5. 项目成员沟通方式 3 本项目主要以文档沟通为主，文档需要存放在类如 FTP 之类的固定地点， 以便各成员查阅，一些关键开发文档采用版本控制软件加以控制。 6. 配置管理 7. 采用 Microsoft Source Safe 进行代码版本控制： 8. sos 服务器地址:24 9. 端口:8080 10. 暂时用户名和密码是:admin，admin 2.4 项目质量控制方式 主要是测试方面以及 BUG 管理 2.5 项目可能存在的风险 3 管理方面：识别：管理活动和过程中可能产生的矛盾和错误，造成项目的 损失。解决方法：系统分解法，把项目分解成比较简单的子系统，把每个 部门要做的任务，由经理分配好。 4 技术方面：一般采用新技术提高项目绩效，但有些技术并未充分掌握。解 决方法：头脑风暴法，由专家及时的信息交流，发现识别新技术风险。 5 范围方面：主要指经济，政治，市场，金融环境的变化，解决办法：根据 未来的发展趋势，设计出多种未来可能面临的情景。 6 1.最常见的进度计划风险 1） 功能无限蔓延； 2） 需求镀金或开发人 员镀金； 3） 质量不定 4） 计划过于乐观 5） 设计欠佳 6） 银弹综合 症 7） 研发导向开发 8） 人员薄弱 9） 来自上级对项目需求的干预 2.进 度计划风险完整列表 2.1 计划编制风险 1） 计划、资源和产品定义全 凭决策组或上层领导口头指令，并且不完全一致； 2） 计划是优化的， 是“最佳状态” ； 3） 计划忽略了必要的任务； 4） 计划基于使用特定 的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。 5） 在限定的时间内无法 建成已定规模大小的产品； 6） 产品规模比估计的要大一些； 7） 工作 量大于估算数； 8） 进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视 项目历史； 9） 过度的进度压力造成生产率下降； 10）目标日期提前， 但没有相应地调整产品范围或可用资源； 11）一个任务的延迟导致相关 任务的连锁反应； 12）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的 时间比预期的要多。 2.2 组织和管理 1） 项目缺乏一个有凝聚力的最 高领导人； 2） 由于前期乏力，项目长时间被搁置； 3） 解雇和削减开 支导致项目小组能力下降； 4） 仅由管理层或市场人员进行技术决策， 导致计划进度延长； 5） 低效的项目组结构降低生产率； 6） 管理层 审查/决策的周期比预期时间长； 7） 预算削减打乱项目计划； 8） 管 理层做出了打击项目组织积极性的决定； 9） 非技术的第三方的工作比 预期延长（如审批，采购等） ； 10）计划性太差，无法适应期望的开发速 度； 11）项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效； 12）管理 层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题 的能力。 2.3 开发环境 1） 设施没有及时到位； 2） 设施到位，但不 配套； 3） 设施拥挤、杂乱或者破损； 4） 开发工具未能及时到位； 5） 开发工具不如期望那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换 新的工具。 5 第二部分: 项目计划 2.1 项目定义 1. 项目相关利益人 2. 部署小组 3. 测试人员 4. 分析人员 5. 管理人员 6. 技术联络人员 7. 讲师 8. 开发人员 9. 项目经理 10. 项目日历 11. 起始于 2015/12/19，结束于 2016/6/1 2.2 项目计划 1. 任务分解 2. 任务链接关系 7 3. 分配资源 4. 9 第三部分: 项目控制 3.1 跟踪进度 1 更新实际进度 2 记录项目实际进度，可以录入“实际完成百分比” （甘特