it项目管理400分题答案

IT 项目管理 400 分题答案 测试答案 一、单选题 1. C。项目管理是按时在一定的预算内完成一定的任务以达到项目目标的能力。选项 D 不 对，因为能够在预算内完成项目当然好，但这就反映了当初项目开始时所做的项目预算不 准确。另外，项目目标是必须达到的。 2. D。开始一个项目时必须知道项目结束时会有什么样的结果。项目管理必须要有计划， 就好像不可能在没有计划的情况下盖房子一样。虽然确定项目发起人和项目预算是必需的， 但这并不能决定项目的目标。 3. C。在开始投入开展项目之前，项目经理和团队必须有一个项目视图，项目会产生出什么， 这些效果是怎样产生的，什么时候结束。项目视图比其他什么都重要。 4. B。再重复一遍，在项目实施的其他工作开展之前，你必须对决策者关于项目结果的项目 视图有一个清楚的认识。有了清楚的认识之后，再开始讨论预算和完成时间的问题。选项 C 不对，因为只有在你了解了决策者的项目视图之后你才能得到他们的信任和支持，而不 是通过访问就可以做到。 5. C。任何一家公司的目标都是赚钱。其他原因有可能存在。但商业中的所有公司都有一个 共同的原因：赚钱。 6. C。作为一个技术专家，很容易忘掉技术及其所以存在的原因之间的关系。技术更新一般 说来是为了提高生产效率，提高生产效率又会提高利润。如果更新技术导致入不敷出，那 么它是不受欢迎的。 7. C。特定群体是你的项目可能影响的一批人的集合。它可能包括管理层和员工，而不仅仅 是管理层。 8. C。参与者可能把注意力集中在旧技术所存在的问题上，而不是新技术所要达到的目标。 如果特定群体组织得不好，就只能得到一连串关于旧技术以及对它的缺陷的抱怨，而不会 对新项目的目标有任何帮助。特定群体需要领导者有很好的控制力，能使参与者集中在末 来技术实施上，而不是不停地抱怨当前技术。 9.A。在内部网上进行调查可以让整个公司都参与到项目的过程中来。因特网网站将会使你 的计划公布于世，而不仅仅是公司的员工。给每一个用户发一封电子邮件可能有效，但基 于网络的调查可以帮助你更加快速容易地编译数据。给每一个用户发一份备忘录可能会有 负效应，因为它不仅浪费纸张、时间，而且不能得到迅速的回答。 10.B。研究的目标是得到一个结论。虽然发现某种技术能使公司获得最大的利润的选项看 起来也是合理的，但这并不总是研究的目标。确定项目的花销是研究的一部分，但不是最 终目。 11. D。有组织和集中的努力是通往好的研究的关键。没有组织性和集中的努力方向研究 就会变得松散且没有效果。 12.B。可行性研究是基于项目研究基础上的一个计划。它包括一个记录有关你所发现的信 息的有组织且反映实际情况的文档概要。 13.C。项目经理应该评估任何因为实施新产品所造成的停工时间。不管是因为学习曲线还 是生产力匮乏方面的原因，用户出现停工期都会导致公司的利益损失。太高的学习曲线或 者是因为缺乏计划而造成的长时间的停滞都是不可接受的。 14. B。要实现新技术，企业要有一定的初始费用。ROI 显示了这种技术如何来赚回初始投 资以及提高了多少生产力。如果 ROI 太低的话，项目就有可能被取消。 15.A。项目经理可能同时要管理多个项目。项目优先级确定哪一个项目是最优先的，因为 它对企业的成功是最有价值的。 16. C。项目发起人的目标是通过所提议的项目来增加企业利润。项目经理则具体负责项目 的实施工作。项目发起人可以管理项目经理，但这不是他的目标。 17. B 项目发起人和项目之间的关系是父子关系。项目经理不是孩子。而是制定计划来实现 项目的。当项目发起人将某个项目指派给你时，相应的父子关系就产生了。 18. C。投资者一企业家关系描述了提出项目的项目经理和同意支持他的项目发起人之间的 关系。项目发起人通过支持你的提议进行了一次冒险的投资。 19.A。缺乏交流会导致 IT 项目的冲突。如果部门、团队、项目经理和项目发起人能够在整 个组织内部有效地共享计划、研究和需求，那么冲突就会较少发生，IT 实现也会更成功。 20. C。当两个项目冲突发生时，双方项目经理的第一反应应该是开一个会讨论一下形势。 双方项目经理应该试图找到一个解决方案并尽可能地朝减少分歧的方向前进。如果他们达 不到共识，那么双方项目发起人应该着手去找出一个解决方案。不论大家怎么看，工作资 历都不能保证某人一定正确 21.D。用技术来讨论技术，会议经常是起反作用的，是浪费时间的，也难以日程化。通信 虽然很好，但很难快速创建和更新。企业内部网站能快速创建和更新，它还支持搜索，而 且十分有效。 22. B 做报告时，最重要的不是听众而是信息。报告必须清楚、简洁、切中要害。提议实施 的技术和报告时间长短都是非常重要的因素，但不是最重要的。 23. C 讲演者对主题的熟悉程度对动员报告的成败至关重要。如果项目经理对要传达的信息 不完全了解，他的报告就很难打动别人 24. B- WIIFM 原则不是说人人贪婪，而是让听众看到他们能够从这项提议中得到什么好处。 成功的项目经理总是在报告之前考虑到听众的利益。 25. C- WIIFM 主要针对的是项目能为听众带来的利润。使用 WIIFM 作为推销项目技巧时。 时间、团队以及启动成本都是项目的特征，但不是直接利益。 26. A-行政主管们没有太多的时间听你讲述你的想法和实施计划当向行政主管提出项目时， 一开始就要谈到项目能够带来的成果，以及它又是如何来提高利润的工作效率、技术速度 和项目经理在公司内的业绩都很重要，但利润更能抓住他们的注意力。 27. C：一定要包括执行概要。在做报告时，执行概要可以帮助听众迅速抓住项目的关键事 实，知道项目什么时候可以结束。有些人没能来参加会议，同样可以得到关于项目目标和 概要的书面信息。 28. C 项目能够有什么成果，经理们对实施的技术、完成项目的过程以及项目经理的能力并 不是很感兴趣。 29. C 项目动员大会是项目的开始，它的作用是让团队和管理层会面，激励每一个人为项目 努力工作。 30. B, WBS 对完成项目所需工作进行分解。它起到了项目每个阶段的时间基线和路标的作 用。wBS 不是整个项目的路标，项目计划才是。 WBS 并不总是列出以星期为单位的截止日 期，也不一定表明项目团队职责的分布情况。 31. C 阶段是对项目进行的合理分割，它在下一个阶段开始之前必须要完成。阶段不是工作 单元，工作单元组成阶段。工作单元可以分解为更小的任务。最后，项目可以有多重阶段， 不是只有三个阶段。 32. B。即使在小型项目中。WBS 也可以帮助所有的任务完整地完成。WBS 并不一定保证有 效工作时间最大、也不能保证向着一个确定的项目结果前进。确保 Todd 完成他的所有工 作是项目经理的责任，而不是 WBS 的责任 33. C。 Gantt 图是 WBS 的可视化形式，它描述了阶段和任务的开始和结束。Gantt 图不代 表每个团队成员付出的时间。虽然 Gantt 图可以描述这个团队要付出的总时间，但这并不 是它的真实目的。最后，Gann 图不能反映项目的财务投入。 34. A, PERT 图说明了项目中的阶段或任务如果拖延会造成什么样的后果。如果任务拖 延剩下的计划就不能完成 PERT 图能以可视化的方式表现这些事件。 35. D WBS 不一定要围绕着可以使用的团队成员数量进行。公司的内部活动、项目里程碑以 及商业周期对 WBS 的计划过程会有影响。 36. C, Microsoft Project 是用来完成你的 WBS 的一个优秀工具。在项目计划阶段使用白板也 是很理想的。Microsoft Project 可以用来证明项目内各个事件的顺序，但使用白板可以用更 少的时间做到。虽然 Microsoft Project 可以帮助组织和减少制定项目计划所付出的努力， 但它不一定能够减少项目的总成本 37. A 安装 Windows 2000 Server 要在安装 SQL Server 之前完成。前驱是在其他任务开始之 前必须完成的任务。前驱也可以成为依赖性任务，因为其他任务的开始依赖于它的完成 38. A 安装 Windows 2000 Server 操作系统和 Exchange 2000 Server 软件之间是结束到开始的 关系，必须首先结束 Windows 2000 Server 的安装才能开始下一个任务。 39. C 增加项目范围会对项目的成功造成巨大的影响。通常额外增加的要求都没有经过适当 的考证，所以它们造成的结果可能会破坏一个完美的计划。除非十分必要，不要更改已存 在的项目的范围 40. D 每个项目都有一定的可交付成果，每个阶段也一样。已达到的里程碑不能标志阶段的 结束，因为每个阶段内可能会有多重里程碑。项目团队的派对（召开派对是个不错的想法） 并不能证明这个阶段正式完成了。日期是一个目标时间，不能标志阶段结束只有可交 付成果能够证明项目阶段的结束。 41. D 项目经理应该在建立 WBS 之前就了解团队成员的技能，从而可以分配给他们合适的 工作。对成员具有的技能进行评估同样可以帮助项目经理发现项目中还需要什么样的技能 42. A 从个人履历可以看到成员所拥有的技能，但使用履历可能会有获得或保持一个工作的 涵义。如果不想使用履历，可以让团队成员列出所完成过的项目以及技能的情况，以决定 是否录用。 43. B 行业证书可以证明其拥有者具有实现相关技术的技能 44 C 当培训结果不能增加团队完成项目的能力时，培训就只是一种花费而不是一种投资。 决定是否开展培训的因素有培训的时间以及它对项目期限的影响 45 B 最好的领导会以身作则如果作为项目经理，你工作勤勉，值得信赖并和团队成员关 系紧密。这样的行为就可以告诉他们你希望他们如何工作，如果只是让成员害怕你或使用 高压政策，在现今社会是不合适的。 46 C。和多个子团队一起工作时，项目经理和团队领导应该可以开诚布公地沟通。子团 队接受团队领导的指挥，团队领导接受项目经理的指挥，项目经理接受项目发起人的指挥。 47 C。建立团队的活动应该和平时工作不一样，它是能够提高团队一起工作能力的活动。 午餐会和正式介绍都是常规活动，不一定能够把团队聚合起来。打保龄球则不同，可以远 离工作压力和常规活动 48. A。通过面试未来团队成员，项目经理可以确定这些人是否具有项目需要的能力。因为 这些团队成员还没有最终确定，项目经理可以使用正式和非正式的方法来确认每个应试者 的技能水平。 49.B 项目经理能够加入更多资源到一个任务中，特别是团队成员，来减少完成这个任务花 费的总时间。通过把任务分成更小的工作单元，项目经理无法减少整个项目的时间，只是 能创建更多的工作单元通过。把单元移进或移出关键路径，也没有实际的优化作用。 50. B Gantt 图对短期项目是有用的。当项目变得长而复杂时，Gantt 图变得毫无价值。网 络图更适合于长期的项目。 51. D 网络图不考虑细节的时间管理。它允许一些时间计划，通常精确到几天或几周而不是 几小时和几分。网络图考虑到了计划的意外、计划的细节和跟踪的执行。 52.C AGA 网络图仅仅考虑了任务之间的简单关系由于关系间的限制AGA 网络图通常有 FS 结构的任务来代表间隔和同步的时间。 53. D 任务被指定到具体日期就无法考虑前驱和后继的任务。当上游的任务被延期了几天 时这就造成了巨大的问题；任务被指派到了具体的日期而无法反映上游任务的变化。只 要可能，就不要把任务指派到具体的日期。例如：当有一个特殊资源时，或安排一个顾问 出席。 54. A 因为是 Elizabeth 有一种“直觉” ，就是任务应改变为 FS。这是一种任意约束如果在先 前的经验上而决定，这将是经验约束。如果任务由于资源的原因要被延期，这将是资源约 束。当组织中其他项目延期了目前项目时，组织约束是一种典型的强制约束。 55.D 在后继任务开始之前，间隔时间允许完成其他事件。例如：一个依赖的任务将给所有 的网络用户发调查邮件。在这个后继任务之前，分析用户的调查，恰好有必要的时间来等 待用户的回应。这不是一个实际的任务，但在图中仍然需要时间。 56. D 由项目经理领导的有效的计划将会确保项目的有效实施。项目团队的奉献精神是必需 的，但是如果没有计划，就无奉献可言，项目团队也就没有实现的目标。 57. C,项目团队成员的目标应该集中于完成自己的任务。如果每个成员都集中精力地完成 计划分配的任务，那么整个项目将会顺利进行。这并不是说团队成员不应该互相帮助，只 是说要完成自己的任务，不要管闲事。团队成员不应该只想着尽可能快地完成工作，因为 “欲速则不达” 。 58. D 通过和项目团队一起回顾任务的分配情况，你可以确保项目在正确的方向上顺利前 进。同时，你也可以确保团队成员知道他们每周的职责并提醒他们所分配的任务。但最终 目的是项目顺利进行。 59. D。项目团队和项目经理之间的交流是至关重要的。通过报告进展中的速度减慢、延迟 和实施中遇到的问题，项目经理可以采取相应的对策使得项目继续向前进展。 60. C 在提供的所有选项中，Microsoft Project Central 是最值得采用的方法。它是自动的、 集中控制的并允许对某些任务进行委托。 二、多选题 1. A， C。在开始一个新项目时，项目经理必须首先确定项目的结果。所以在开始一个新 项目前你必须了解项目的结果。先去做其他的事情都是很愚蠢的。技术之所以要花费金 钱是因为它能够带来金钱。你必须知道要想达到理想目标需要些什么。基于这些信息， 可以构建所需预算。选项 B，项目的有效性是不对的，因为选项 A 就可以决定它。选项 D 也是不对的，因为选项 A 可以导致 D。 2. B， C， D。选项 A 是不对的，因为它是决策者为什么指派你负责项目的原因。决策者 已经作出了决定，才委派你执行这个项目。 3. B, D。一个严格的截止日期表明了项目发起人对项目的承诺，确认项目可以完成。但截 止日期并不标志着资金投入。截止日期可以产生一种责任感，而不是紧迫感和恐慌感。 4. A， D。对被提议技术的经验是每一个人所追求的最好资源第二个很好的信息来源是厂 商所极力推崇的最合适产品信息。因特网搜索引擎可能是一个很好的寻找信息的工具，但 它本身并不是资源。 5. A, C. D 一个优秀的项日经理能够组建团队给团队成员分配适当工作并相信团队成员能在 不需要他微观管理情况下就能按时完成工作 6.B, D 管理层应该按照由项目经理到项目团队这样的顺序进行交流。绕过项目经理不仅可 能会让项月经理不高兴，更重要的是，它可能会给团队带来恶劣的后果。 7. B. C 虽然项目动员大会可能会设计一些严肃的问题，但最好利用这个计划消除团队成员 之间的壁垒，并且把管理层介绍给团队 8. A, C, WBS 可以让项目经理反向从目标日期着手进行任务分配。另外，项目经理可以给每 个任务分配相应的时间，然后把时间汇总起来预测项目总的完成日期。WBS 确实可以让项 目经理分配资源或多个项目成员给各个任务这种活动并不直接和确定完成日期相关 2. A. C 经验永远都是评价技能的一个最好的标准。如果有的潜在团队成员曾经参加过类似的项 目，那么他对现在的项目其有重要意义。管理层的推荐可以在招募成员分配任务方面起到 帮助作用 9. A, D。工作描述简洁地总结了职位的角色和责任，这对于未来团队成员和项目经理来说 都很有帮助。工作描述不需要提到其他工作岗位，也不需要共享项目理念。 10. A, B, C-项目进度表是把项目中所有要完成的任务和分配的资源全部汇集在一起的表。它 能够反映整个 WBS。如果你正在使用 Microsoft Project,那么就能够使你的工作更加流畅。 因为 Microsoft Project 允许你创建网络图并面向 WBS 工作。 11. B, C, Gantt 图无法像网络图那样显示任务的细节，Gantt 图也不能反映项目完成的最短 路径。网络图比 Gantt 图更强大，因为它允许移动和调整任务来参与进度的压缩。 12. A. D 定期的团队会议可以完成许多不同的任务包括允许团队成员报告他的活动并允 许团队一起来解决新出现的问题。项目团队会议不是一个讨论团队成员之间不满意见的场 合。 13. A，B。通过要求团队成员们口头汇报所分派任务的目前状态，可以使他们对自己的活 动负责。而且，这也使得那些在项目中完成主要里程碑的成员有一种自豪感。 14. B, C 有几个原因使得项目经理必须跟踪项目的进展情况，最重要的两个是项目经理在需 要的情况下可以对进度表进行调整，以及使团队成员对他们接受的分配任务负责。 15. A, D 团队成员应该报告他们投人到项目中的小时数以及任务的实际完成百分比。如果你 提供了投人到所分配任务的小时数Microsoft Project 就可以预测任务完成的百分比。但是， 团队成员们还应该提供估算的实际完成百分比以计算挣值。 16. A, D 使用便宜的材料将降低项目的总花费，但不会影响完成安装过程所需要的时间。 雇佣承包人并加入额外的资源会减少完成项目所需要的时间，但是同时也会增加项目的总 支出。企业管理层的预留不会减少需要的时间，它只是补偿了工作单元所需要的额外的时 间。 17. A, B。回应项目变更请求表时。项目经理可以有七种选择来批准变更请求。在本例中， 项目经理可以在批准变更请求时要求增加时间和资金。答案 C变更加入过程费用不是典 型的项目管理做法。最后。答案 D 也不正确，因为每个项目只有一个经理。 18. A, D,对于项目经理来说，质量由两部分组成：可交付成果的质量和产品开发过程的质量。 项目团队和管理人员的承诺当然对开发一个好的交付成果有好处，但这些因素都是产品开 发过程的质量的一部分。 19. B, C 服务的质量可以通过服务的价值和经验的价值来衡量。项目团队的价值不是服务中 的衡量指标，技术的价值是基本的，但是它直接通过服务对组织的价值来衡量。 20. A, C. Microsoft Project Central 能够使得项目经理集中处理一个或多个项目的详细资料， 充分地共享项目中的资源和其他东西。Web 方案用于达到多个项目之间的协同、跟踪项目、 向项目可交付成果方向而努力。 三、解答题 1.一个软件系统通常包括哪几个部分，他们的作用是什么？ 答：一个软件系统通常包括在计算机运行能够提供所希望的功能和性能的程序；是程序能 够正确运行的数据结构和数据；描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该 i 型同的用 户文档。 程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列；数据是使程序能够正常、正确操 纵信息的设计结构；文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料。 2.在大多数情况下，大多数项目都有共同的管理过程，请说明这一过程包含哪几个过程组？ 这几个过程组的主要工作和成果是什么？ 答：这一过程包括启动、规划、执行、监督和结束 5 个过程组。启动过程组的主要任务是 确定并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程 和选择一位项目经理。规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标 和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、 项目进度计划和项目预算。 执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效 地实施项目计划。执行过程组的主要成果就是交付实际的项目工作。 监控过程组的主要任务是定期测量和实施监控项目组进展情况，发现偏离项目管理计划之 处，即使采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控进程的主要成果是在要求 的时间、成本和质量现值范围内获得满意的结果。 收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确 保项目或项目阶段有条不紊地结束。收尾过程组的主要成果包括项目的正式验收、项目审 计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。 3.IT 项目需要经历一个从开始到结束的时间过程，项目工作在这一过程中显现出一定的阶 段性和特征，这就是项目的生命周期。请说明项目的生命周期包括哪几个阶段？这几个阶 段的主要工作和任务？ 答：主要包括定义、开发、实施和收尾几个基本阶段。 定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做和做什么，对于项目目标 来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。开发阶段的主要任务是规划项目怎么做， 谁来做，项目主要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。 实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制，其目的就是把项目的内 容完成。 收尾阶段的主要任务是完成 项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。 4.你认为要管理好一个软件项目，项目经理应该具备怎样的素质和条件；他应该如何工作 来确保项目的成功。 答：一个优秀的项目经理至少需要具备 3 种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合 项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目经理的素质要求：良好的到的品质。健康的身体和心里素质。强烈的客户意识。专业 的素质和素养。牢固的大局观。优秀的项目管理能力。强大的信心与坚强的意志。胆大、 心细。 项目经理的职责主要包括以下几点： 确保项目目标实现，保证用户满意。制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。 组织精干的项目管理班子，即使决策，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 5.人们已经认识到，在失败的软件项目中，大部分是由于质量问题造成的，请根据学习与 实践体会，论述产生软件质量问题的主要原因，以及解决软件质量问题的手段与方法，谈 一谈你学习了这门课程的感想和体会。 答：产生软件质量问题的 13 个原因：管理者缺乏质量观念，未从一开始就强调质量。开发 者未将保证质量作为他们的重要而且是必须完成的任务。没有真正执行“决不把不合格的 中间产品带到下一阶段” 。没有良好的激励机制。大家看不到提高质量对公司的生存发展有 多重要，普遍缺乏主人翁责任感。没有解决好质量管理者和开发者的关系。对用户的质量 要求不了解，缺乏使用户满意的思想。用户对软件需求不清晰、存在二义性。开发人员对 用户的需求理解有偏差甚至错误。开发与管理文档对质量控制作用小。软件开发工具引发 质量控制困难。不遵守软件开发标准和规范。缺乏有效的质量控制和管理。 因果图、控制图和 7 点运行法则、流程图、帕累托图。 6.人们已经认识到软件项目失败的原因主要是因为项目的复杂性和缺乏合格