ka促销员圈里跳

KA促销员“圈里跳”的解决之道 作为消费品生产厂商的销售经理或市场督导，你是否经历过这样的一幕：昨天刚刚离职的 KA 促销员，今天竟然站在竞争对手的货位前向顾客推荐商品？如果你没经历过，那只能有 两种情况：一种是企业的销售管理体系尤其促销员管理极其完善，促销员对企业十分忠诚； 二是你的销售管理职业经历尚浅，视界还窄。实际上，绝大多数企业都没有建立起科学、 完善的促销员管理体系，从本质上来讲这是由企业渠道战略不健全及企业不健康的用人心 理决定的。诸如，企业总是喊“得终端者得天下”，但却不知道什么才是真正意义的“得 终端”，即只知道占有渠道，却不知道如何占有顾客；把促销员视为“编外员工”，对实 施恶性管理，如完不成任务就辞退、动不动就罚款?种种原因，使促销员难于成为一 颗围着企业转的“恒星”，而在机会和利益面前做了“流星”，更为遗憾的是自己辛辛苦 苦培养出来的促销员竟为竞争对手所用。 “跳槽”危害 或许绝大多数销售经理都会认为，KA 促销员“跳槽”到竞争对手那里，也成不了什么 “大气候”，对本企业也不会造成太大影响。这样想就错了！首先，培养一名合格的 KA 促 销员是很不容易的，人力成本不低。不但要对促销员进行商品知识、陈列知识、销售说辞、 服务技能等方面的培训，更重要的是“岗上培养”，长时间的一线磨砺才能造就一名合格 的促销员，岗上培训成本可能比理论培训成本更高；其次，促销员“跳”到竞争对手那里 对本企业的危害是明显的：促销员既了解本企业产品优点，又了解缺点，尤其缺点是最致 命的，可能会成为其在终端实施拦截时打击竞品的“软肋”；再次，促销员了解企业产品 价格、市场政策等方面信息，会轻易地为竞争对手所掌握，从而制定出应对本企业的市场 营销策略；最后，不同企业之间的促销员之间的沟通近乎开放，促销员不满意就会形成对 企业不利的口碑，诸如“某某企业工资太低”、“某某企业对促销员太苛刻”? 上面只是 KA 促销员“跳槽”后的危害，其实促销员的“跳槽”负效应在其准备放弃企 业时就可能开始显现了。即使管理再规范、再严格的生产厂商，销售经理或市场督导也不 可能对促销员进行“一对一”式的实时监控，在一定程度上来讲促销员的工作是一份“良 心活儿”。如果一个尽职尽责的 KA 促销员每个月可以使大卖场的销售业绩提升 5%30%的 话，那么其也可以使销售业绩提升比率下降，甚至不增长或负增长。再有，如果促销员发 现货柜商品可能不足，会出现断货，“反正自己要不干了”，于是不及时向厂家或经销商 汇报给零售商补货，那样厂家的损失可就大了。或者，过期或包装有问题的产品不及时理 出而流通到消费者那里，难免被投诉、罚款或赔偿，而对于绝大多数供应商而言，大卖场 与顾客哪一个都是得罪不起的? 生产厂商或经销商必须通过促销员去与消费者接触，才能实现产品和利润间的转换。 换句话说，只有 KA 促销员尽职尽责地完成顾客拦截、产品劝购、理货陈列、销售服务、库 存管理、终端信息反馈等职能，企业在 KA 终端的价值才能更好地得以实现。结论有了，只 有提高促销员的员工满意度（ES），才能促进顾客满意（CS），才有 KA 客户满意，才能为 股东带来投资回报。 “跳槽”原因 究竟是什么原因诱发促销员“跳槽”？KA 促销员的“跳槽”频率为何又如此之高？归 结起来，就是“一大便利”、“三大因素”所致。“一大便利”是指促销员“跳槽”便利， 无需通过众多途径去收集其他企业的招聘信息，在卖场就有机会与其他企业“接上头”， 因为其他企业的营销经理或市场督导管理人员经常巡场，可以这样说：卖场就是职场； “三大因素”则指本企业、促销员、“挖人”企业。下面从这三个因素的角度出发，进一 步发掘一下促销员“跳槽”的具体原因： 一、用人企业的角度。企业因用人不当、管理不善而导致促销员个人对企业的满意度 低下，而员工满意度是员工对企业忠诚度的基础，这是促销员“跳槽”的主要原因： 1、薪酬体系不合理、不科学。很多企业对促销人员采取“死工资”的薪酬模式，无论 终端销售多与少工资待遇都一样，压制了促销员的积极性；还有一些企业采取“保底工资+ 提成”模式，但提成指标、系数不合理，结果业绩提成成为一种形式；再有企业制定高额 指标，促销员完不成任务就拿不到既定工资，只能拿到部分工资。这就忽略了促销员的最 基本工作需求。由于不同企业的促销员之间的沟通近乎一种开放式沟通，当发现付出无法 得到相应回报或自己的工资待遇不如其他企业时自然萌生去意； 2、对促销员实行“恶性管理”。企业营销管理部门在制定促销员规章制度方面，过于 严格过于苛刻，动不动就罚款，甚至辞退，诸如某企业制定了一项规定：工作时间促销员 与其他企业促销员闲谈，罚款 100 元。这样直接导致促销员人人自危，不敢做长久打算； 3、把促销员视为“编外员工”。促销员由于被很多企业视为“编外员工”，在工资待 遇、福利、激励、文化等诸多方面都没有享受到应有的“权利”，导致员工难于把个人的 工作热情融于企业的事业中去，难于产生规属感，即便是非常优秀的公司这种情况也很常 见； 4、没有进行促销员职业规划。很多企业在制定企业发展规划和人力资源发展规 划时，没有把促销员纳入其中，没有明确促销员在企业内部的发展空间。即使促销员素 质很好，业绩也很突出，也只能“老守田园”，直至离职，忽略了升职是对员工最有效的 激励； 5、无法承受终端的工作重负。很多企业的促销员，其所承担的工作职责和工作强度远 超其所应承担，主要表现在几个方面：KA 店营业时间在 10 个小时以上，有些企业的促销 员工作时间远远超过 8 个小时；超职位范围工作，诸如本应是厂商业务代表的工作也得去 协调，如协调货位、对帐、结算等；厂商压缩人员，本应二个人倒班却由一个人做等等， 因无法承受工作重负而“跳槽”； 6、对责任事故责任划分不清。终端一旦出现问题，就往促销员身上推，向促销员问责。 在 KA 终端，主要有几类常见棘手问题：一是顾客投诉处理不妥；二是供应商因故被 KA 终 端处罚；三是产品质量、包装、日期等方面出现问题。结果促销员成了厂商一些员工的 “替罪羊”，在委屈中“跳槽”。 二、从促销员自身角度。目前，KA 终端促销员正处于一个高素质化阶段，从前企业或 终端商要求高中文化，现在已经达到中专以上，甚至更高。尤其在就业压力下，一些专科 生、本科生也加入了促销员队伍，而他们主要是把促销员作为一种“职业过渡”，以应对 眼前的生存危机和职业危机。如果用人企业聪明的话，应该认识到大学生加盟“终端”是 一种机会，然而大多数企业都与这种机会擦肩而过，因为企业没有收获员工满意度。 要知道，促销员也同样有生理、安全、获得尊重、社交、自我实现等多个需求层次， 尤其大学生年轻、积极、上进，这些需求能否得到满足关系到其对企业的满意度。员工满 意度由五部分组成，第一对工作本身的满意程度；第二对工作回报的满意程度；第三对工 作环境的满意程度；第四对工作群体的满意程度；第五对企业的满意程度。于是，在对企 业满意度不足时，就会采取职业过渡措施“跳槽”。当然，时机多在他们拥有了“跳 槽”资本后，如销售经验、服务技能等，就会另觅“高枝”。由于职业方面也是“不熟不 做”，于是更多的机会是去了圈子里的其他企业。 三、“挖人”企业的角度。企业为了降低用人成本，希望聘用的促销售员能很快进入 工作角色，因此很希望熟悉 KA 卖场促销的“成手”。尤其欢迎那些曾经在强势竞争对手那 里工作的促销员，这样可以把促销员培养成“知己知彼”的专家型员工，在终端拦截过程 中发挥更大的作用。 “跳槽”应对 既然能找到“病因”，KA 促销员“打短工”或者“见利就走”并非“顽疾”，还是可 以通过科学的管理和激励“拴”住促销员的，这就要求企业建立长效的用人机制，即以长 远的观念用人、以有效的政策激励人、以发展的事业留人。有七点建议： 一、把促销员纳入员工管理范畴。在企业内部，给 KA 促销员一个“合法”的身份，让 促销员感觉到企业承认其存在。企业承认员工的存在，不仅是形式上承认，还有内容上的 承认，以及价值上的承认，如为促销员建立档案、签订合同、提供保险、赋予权利等等。 这样员工才能产生归属感，而员工的归属感是员工长期在企业发展的基础； 二、为促销员提供职业发展空间。其实，一个优秀的促销员完全可以向上发展为业务 代表、市场督导等职位，优秀者还可以继续成长发展为主管、经理。因此，对促销员进行 完善的职业发展规划，让促销员了解这个规划，并在实际中切实执行这个规划，让促销员 亲眼目睹优秀者如何从基层走向管理岗位，让他们看到努力工作的职业机会； 三、建立科学的促销员薪酬体系。促销员的薪酬体系包括内在报酬和外在报酬。所谓 外在报酬就是我们经常所说的物质激励，如工资、福利、职位、工作环境等；而内在报酬 则是指学习新的知识和技能、自主、自尊、解决问题、对公司认同等。如果报酬由两部分 构成的话，但纯的高薪并不意味真正的高薪，这也是很多企业“高薪不养人”的最根本原 因。促销员队伍普遍年轻化，一般年龄在 2030 岁之间，因此只考虑外在报酬是不够的， 还要考虑其内在报酬，当然这也是促销员“进阶”的需要； 四、促销员与企业实现文化融合。只有让促销员从内心乃至精神上产生“我是企业的 一分子”的想法，才会产生归属感。这就要发挥企业文化的作用，让他们认识、感知并有 所体验，诸如通过培训让促销员认可企业的价值观念、让促销员参与营销系统的各种娱乐 活动、让促销员参与企业的一切先进员工评比活动等等； 五、建立科学的绩效考核体系。科学评定促销员的工作绩效很重要，这关系到对促销 员的激励与制约，这对于保护和调动促销员的积极性起着至关重要的作用。对于 KA 促销员， 可以从其职业操守、工作表现、工作业绩、个人综合素质等几个方面设定指标，这样就可 以抛弃大多数企业所采取的“唯业绩论”的不科学考核模式，因为影响终端销售指标的因 素很多，不一定是促销员不努力工作所致； 六、上岗签定短期竞业限制协议。促销员上岗前，经过协商可签订聘用合同及 竞业限制协议，合同限制时间无须太长，一年即可。通过对促销员的竞业限制，来消 解 KA 促销员“圈里跳”可能给企业带来的负面影响，但要给予促销员一定经济补偿，额度 不一定很高，如 36 个月工资，基本能为促销员所接受； 七、可与对手进行人力资源合作。竞争企业间为实现良性竞争，可自发或行业协会出 面协调，签订互不“挖人”写协议。如果你的企业是一家很优秀并注重人力资本投入 的企业，不妨率先发起这个联盟，可以有效防止自己的“人力资本”为竞争对手所用。 KA 促销员“跳槽”是终端制胜时代的不和谐音符，尤其 KA 终端可能掌握企业销售额 的半壁江山，甚至高达 80%。生产厂商在努力追求渠道的稳定性和可控性，而渠道包括内 部渠道和外部渠道。外部渠道包括经销商、终端商，内部渠道则为销售组织体系，其核心 是“人”这一核心要素，这两大渠道体系都要